|
美国宝洁公司（Ｐ＆Ｇ）作为西方著名品牌进入中国大陆市场的典范企业，其经营策略不仅常为人们津津乐道，而且往往与世界范围的经营理念的新发展不谋而合，对国内企业颇具借鉴意义。本文所要探讨的，就是Ｐ＆Ｇ在中国大陆实行“无缝营销渠道”的模式方法，以期对中国企业有所裨益。
略不仅常为人们津津乐道，而且往往与世界范围的经营理念的新发展不谋而合，对国内企业颇美国宝洁公司（Ｐ＆Ｇ）作为西方著名品牌进入中国大陆市场的典范企业，其经营策具借鉴意义。本文所要探讨的，就是Ｐ＆Ｇ在中国大陆实行“无缝营销渠道”的模式方法，以期对中国企业有所裨益。
一、“无缝营销渠道”的概念和兴起背景
美国著名学者斯特恩在《营销渠道》一书中对“无缝营销渠道”是这样定义的：所谓“无缝营销渠道”是指，为了提高整条营销渠道的服务质量，从而为消费者创造更有价值的服务，营销渠道中的各成员组织打破原有的组织边界，在多层面的基础上相互协作，就如同在一个企业的团队中一样工作的营销方法，这里既包括制造型企业与其经销商之间可能建立的合作关系，也包括批发商与零售商之间的联盟。
市场环境的变化是无缝营销渠道策略得以推行的重要背景。今天，市场环境的风云变幻已经使得企业开始检讨自己的观念，并以全局的、开放的眼光重新考察整条营销渠道的职能，自己在渠道中扮演的角色、承担的责任以及与其他成员的关系。促成这种改变的环境压力是：世界性的生产能力过剩造成的买方市场格局与信息、知识的迅速普及导致消费者提高了其讨价还价的能力，从而加剧了产业的竞争态势。其次，技术迅速更新，同时随着社会化大生产的发展，没有哪家公司可以掌握有关其生产制造的所有领域的尖端技术；一项技术也不再能够长时间保持专有，这就意味着没有哪家公司可以依靠垄断某项技术而垄断行业，保持持久的竞争优势。再者，渠道成员的力量格局有所变化，占有大量市场份额的连锁零售商的崛起使得制造商的利润率一减再减，由苦心经营带来的成本优势被逐渐蚕食。另一方面，连锁零售商的自有品牌和后向一体化也使得生产企业的竞争优势黯然失色。因为与制造企业相比，零售商更靠近消费者，更能把握消费者偏好的脉搏，因此也就能比制造商花更少的代价取得独特的优势。 种种迹象表明，在现有市场环境下，要想单靠某一企业的力量来维持长久的竞争优势已经非常困难了。企业在运用了如再造流程、核心流程再设计及跨功能团队等方式后，组织内部的生产潜力多已被挖掘，内部生产力的提高空间已很小了，而与此同时，渠道成员之间的合作方式却仍是杂乱无章，有颇多改善的空间。渠道成员的协作是明智的选择。正如《经济学家》杂志（１９９４年５月号）撰文指出的：“……这一股潮流的兴起是基于这样的认识：创造价值已不再是某个公司的特权，而是整条价值链上所有企业的职责了。”
现在许多著名的企业如Ｐ＆Ｇ、ＤＥＬＬ、杜邦等都在一定程度上实施无缝营销战略，在无缝营销中，每个相关企业可视自身的具体情况采用合适的合作模式与方法，实施的基础是对自己竞争力的信心、对合作前景的共识和彼此之间的信任。本文重点介绍Ｐ＆Ｇ在中国大陆市场实行无缝营销渠道的模式。
二、Ｐ＆Ｇ的无缝营销渠道策略及其分析
享有“日用消费品大王”美誉的Ｐ＆Ｇ公司于１９８８年正式进入中国大陆市场。Ｐ＆Ｇ公司在中国历时１０年的成功消除了西方品牌是否能占领中国市场的疑虑。经过投资初期几年的高投入、大亏损后，Ｐ＆Ｇ在１９９４财政年度扭亏为盈，其销售额以每年５０％的速度递增。据中华全国商业信息中心市场监评部１９９８年５月对化妆洗涤用品市场的抽样调查显示，在香皂、美容护肤品、洗发护发品等众多市场上，Ｐ＆Ｇ产品的市场占有率均名列前茅（见表１）。
Ｐ＆Ｇ公司在中国市场取得如此骄人的成绩是与其成功的营销策略分不开的，其中，Ｐ＆Ｇ公司在渠道管理上大胆引进无缝营销渠道策略尤为让人刮目相看。Ｐ＆Ｇ无缝营销渠道策略主要在以下三个方面展开：
１合理分工 为避免因职能上的重复而造成的资源浪费，Ｐ＆Ｇ与其渠道成员根据各自的长处确定了以下的分工，需要说明的是下表中的经销商是指Ｐ＆Ｇ在各地精心挑选的实力雄厚的批发商。他们必须符合一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户结构等指标。其中所谓客户结构是指，侯选经销商必须具备一个较为完善的、有一定广度和深度的客户网络；网络中应包括一定数量和一定层次的二级批发商和零售商，并且能较为完善地覆盖一个区域市场。这一选择标准表明Ｐ＆Ｇ更重视渠道资源本身。
由此可以看出，无缝营销渠道策略的核心是建设性的协作关系。这种建设性的协作关系是以双方核心能力（Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ）的差异性或者说互补性为基础的。这种互补性决定了无缝营销渠道策略创造价值的潜在空间，双方合作才具有价值。只有当双方各有所长时，一种比较平衡的合作伙伴关系才能确立。无缝营销渠道可以促进渠道成员利用各自的优势通过合理分工，各自负责擅长的渠道职能，以避免重复、无效的工作，从而降低各自的成本。这种降低成本的源泉在于相互定向的整合，而不是各自独立的内部优化。
２ＩＤＳ（ＩｎｔｅｇｒａｔｅｄＢｕｓｉｎｅｓｓＳｙｓｔｅｍ）一体化营销改造计划 Ｐ＆Ｇ意识到批发商、零售商等各渠道成员作为独立的经济实体，与Ｐ＆Ｇ有着不同的经济利益，其中不乏与Ｐ＆Ｇ相悖的利益，如批发商或零售商希望能自主地决定价格，希望Ｐ＆Ｇ能尽量提供信用、延长支付期等。另一方面，Ｐ＆Ｇ为维护市场领导者地位，实施全方位覆盖策略，必然会尽可能多地发展渠道成员，开拓渠道范围。因此，如果不与渠道成员达成某种方式的合作关系，渠道发展可能失控。ＩＤＳ计划就是为适应Ｐ＆Ｇ的要求而设计的合作方式。
ＩＤＳ计划是指Ｐ＆Ｇ帮助经销商进行Ｐ＆Ｇ式的改造。改造后的经销商将在与营销有关的职能部门拥有与Ｐ＆Ｇ相似的组织机构和运作方式。这样Ｐ＆Ｇ与经销商很容易对面临的问题达成共识，即便发生冲突，双方的管理人员也容易沟通、解决。
ＩＤＳ改造计划的步骤是：Ｐ＆Ｇ内部组成一个跨部门的工作小组，小组成员来自营销、销售、财务、技术等各部门。ＩＤＳ小组对经销商进行诊断，找出它管理上的问题和不足，并同经销商一起制定符合Ｐ＆Ｇ标准的改造计划。经销商自行按照计划进行改造，ＩＤＳ小组提供各种支持。事实上，ＩＤＳ小组为经销商提供的是一种有导向性的咨询服务。
作为Ｐ＆Ｇ“无缝营销渠道”策略的重要组成部分，ＩＤＳ计划充分体现出无缝营销渠道成员间的合作作用并能引发整个组织层面的变革。无缝营销渠道成员间的合作范围一般只涉及到渠道成员之间部分职能部门的跨组织合作，而并非两个企业整体层面上的共同运作。但值得注意的是，这种合作的成功往往需要合作者在整个组织层面上进行互动式的调整，这一方面是因为现代企业市场营销已经越来越演变成为企业的整体营销，有牵一发而动全身之功效；另外，无缝营销渠道策略得以实施的基本动因在于这种策略能够明显地给各合作方都带来更多的利益。
３零售商教育政策 虽然零售商拓展的职能主要由经销商承担，但Ｐ＆Ｇ仍没有放弃和零售商的合作，没有放弃对他们施加影响。由于零售商的数目众多，要对他们实施ＩＤＳ改造计划，需要耗费大量的人力、财力与物力，从表面上看未免多此一举。但是实际上，零售商直接与消费者打交道，掌握着大量有关消费者的一手信息，且零售商的工作效率又与Ｐ＆Ｇ的销售密切相关，所以Ｐ＆Ｇ决定采用教育零售商的方式来加强与零售商的联系。Ｐ＆Ｇ在各个销售区域雇用当地人作为促销员，他们不属于Ｐ＆Ｇ的正式员工，因此他们的收入也比正式员工稍低。他们负责定期拜访零售商（通常每月一次）既利用Ｐ＆Ｇ的促销品向零售商宣传Ｐ＆Ｇ产品特点，传授销售技巧和ＰＯＰ陈列技巧，同时也向零售商搜集宝洁产品的消费信息，并将这些信息反馈给Ｐ＆Ｇ的营销部门。
无缝营销渠道的合作方式已经越来越倾向于共享信息。信息在创造并维持渠道的竞争优势方面起着至关重要的作用。美国当代创意开发权威塔克尔在《未来赢家》一书中指出“企业成功的关键在于：尽量接近顾客。真正的接近，是每一分钟都要接近。要做到每一分钟都接近，就需随时掌握信息。如果渠道成员之间能够通过相应的机制部分或全部地共享信息，则合作的成员必能获得更多的信息，从而更能接近和了解消费者，更好地满足他们的需求。众所周知，在营销渠道中，零售商因为其所处的地位而近水楼台先得月，更容易地获取消费者的一手资料。Ｐ＆Ｇ之所以愿意投入大量的人力、物力实施其零售商教育策略，其根本的原因就在于想通过这种途径，与零售商保持密切的联系，共同分享信息。
通过以上分析，我们认为，无缝营销渠道策略实际上是强调以建设性的协作取代以邻为壑的竞争，强调企业的市场营销应该重视挖掘企业组织之间所蕴涵的价值。从实践角度分析，无缝营销渠道具有能使各合作方共享信息、降低成本的价值；更重要的是，无缝营销渠道使各方能够分享对方企业的经营资源从而增加收益。Ｐ＆Ｇ能在短短几年内在中国大陆成功地达到如此高的市场覆盖率，取得骄人的成绩，无缝营销渠道策略的制定和实施的确功不可没。
外国经济与管理 王方华,范凯利,方芳
|
