开始于本世纪５０ 年代的国际集装箱航运发展到９０ 年代，进入了一个剧烈动荡的时期，大多数国际航运班轮公司承受了巨大的压力，迫使它们减少开支并寻求发展的新思路。国际航运企业的成本节约可以在内部实现，那就是采用更大型的船舶：但企业也可以通过加入联营体和实施兼并这样的外部资产重组来实现规模经济。
　　开始于本世纪５０年代的国际集装箱航运发展到９０年代，进入了一个剧烈动荡的时期，财务效果不佳，竞争激烈，公会的没落以及很少管制的航运环境交织在一起让大多数国际航运班轮公司承受了巨大的压力，迫使它们减少开支并寻求发展的新思路。国际航运企业的成本节约可以在内部实现，那就是采用更大型的船舶：但企业也可以通过加入联营体和实施兼并这样的外部资产重组来实现规模经济。
　　对于目前航运不景气的情形，各国际航运企业都变得更加小心，在任何运力过剩的航线上，为了不失去已有的市场份额，心甘情愿地忍受营运损失，应付激烈的市场竞争，或者只是为了比对手更持久地坚持下去。
　　由于失控的运力扩张、吨位过剩和激烈的价格战，这样一个竞争激烈的市场使任何国际航运企业都难以取得高效率。大公司采取了船舶规模上的技术创新，以取得规模经济。而这种显而易见的好处使其他公司也不甘落后，纷纷仿效。只要大型船是满载的，大型船舶在主要航线上的经济效益是非常高的。
　　增加特大型船的能力加剧了航运市场因运力严重过剩而导致的市场风险，特别是当一些国际航运企业都作出相同的决定并且把它们的大型船配在相同的航线上时更是如此。拥有特大型船舶运力的船公司或最先增加大型船的公司将有一个早期的成本优势，并对其他所有的国际航运公司施加了巨大的压力。这种相互博弈的结果就产生了一种强有力的过度营造大型船的趋势，并超出了现实的运输需求。这种流行在造船业中的趋势对国际航运市场是一个严重的挑战。
　　然而，大多数国际航运企业已经认识到，由大型船造成的额外运力过剩可通过联营体的运作而得以解决。最近全球五大联营体的形成表现出国际航运企业需要合作以便受益于规模经济的好处，这种好处不仅从船舶上，而且也可从港口和陆上运输系统得到。
　　１．规模经济作为一项竞争性的战略
　　竞争性的战略是采取进攻性的或防御性的行动以便在行业中创造一种竞争性的地位，借此成功地与竞争性力量耦合，最终对公司产生一种具有优势的投资回报。一个公司能够通过战略选择清楚地改变其在行业中的地位。
　　对付竞争，有人认为，可用三种方法来战胜行业中的对手，那就是成本领先战略、差别化战略（又称别具一格战略）和专一化战略（又称集中一点战略）。成本领先是在一产业中以低成本取得一个领先的地位；差别化意味着创造独特的产品和服务；专一化意味着找到一个市场中特别目标，主攻某一个特殊的顾客群、某一个细分市场或某一个地区市场。在某个时候，有些企业追逐的目标不止一个，它们想成功地应用所有三个战略。然而，有效地实施任何一种战略，通常都需全力以赴。对于国际集装箱航运来讲，实行差别化战略的可能和专一化于某一主干航线的可能都有局限性。而成本控制是一种大家经常关注的目标，因此实现成本领先也就成为追求的战略目标了。
　　在国际集装箱航运中，成本领先正日益与规模经济紧密相关。为了寻求规模经济，额外的装载量目前正通过更大型化的船舶来取得，而不是通过增加船舶数量。由于同样的战略，许多巨型船突然同时出现在共同的贸易航线上，国际航运业因此面临着运力过剩和运价削减的巨大压力。运量扩张的一个方法是先发制人的行动，占先行动的公司通过抢先一步占有大部分市场份额。当然，这种先发制人的对策通常要伴随着确切的市场信号以试着阻碍其他公司进行投资。但是当所有的公司都想实行占先行动，并且每个公司都错误地估计了对手的意图，错误地判断了它们相应的力量和持久力，运力供给过度就产生了。
　　这样，大多数国际航运企业同时通过大型化船舶实施成本领先战略。这对于单独的一家公司来说是大有好处的，但对于整个国际航运业来说，这样的集体行动往往事与愿违。
　　丹麦马士基航运公司决心选择１２艘Ｋ级巨型船（６２５０ＴＥＵ），从而引发了一个朝向更大型化船前进的趋势，并且加剧了在主要集装箱贸易航线上的竞争，同时迫使另外一些班轮公司为寻求同样的规模经济而紧跟其后。经济学的公理告诉我们：每一种机会将承担它自己反过来时的后果。台湾长荣海运公司通过另外８艘巨型船扩展了它的Ｕ级船（５３６４ＴＥＵ）。铁行渣华订了４艘６６７４ＴＥＵ的巨型船，东方海外２艘４９６０ＴＥＵ的大型船，以及中远６艘５２５０ＴＥＵ的巨型船。所有迹象表明，各大国际航运公司在竞相追逐建造后巴拿马型船，这将促使运力供给的扩张呈交替上升的过程。如果占先行动以及随后的对策行动在这样的方式下相互升级，那么从事国际航运的所有公司可能面临更不利的市场竞争。
　　２．大型船舶具有规模经济
　　由于无可争辩的规模经济理论深入人心，因此集装箱船的规模已经持续地增长。通常，随着船体规模的增加，单位运输服务成本将减少。一个必然的结果是如果运费率维持不变，单位运输服务的收益将随着船舶规模的增加而增长。另外，在建造更大型船舶的过程中也存在规模经济。由于建造成本并不相应直接按比例地随着船体载货容量的增加而增加，在干线上经营的主要国际航运企业如果想要保持竞争优势，唯有通过运营和建造具有更大经济性的大型化船舶。
　　（１）船舶规模经济的特征数量。人们估测出马士基公司的巨型后巴拿马型集装箱船（６０００ＴＥＵ及之上）将产生年度营运和航行成本为１０００万美元/船（一艘典型的横太平洋环线船），一艘最优巴拿马型船成本为８４０万美元。然而这对于６０００ＴＥＵ级船将产生２１％的成本优势，如果海上部分占全部物流系统成本的３０％，则这将在总成本中有一个６．３％的成本优势。
　　马士基公司用它的Ｋ级巨型集装箱船取得了生产力效率的目标，由此更加被货主所接受。如果４０００ＴＥＵ左右的集装箱船正好降低到１０００美元燉ＴＥＵ，则马士基的船就是当运费率跌至５００美元燉ＴＥＵ时还处于盈利状态。因为巨型船将比大部分现代的巴拿马型船多装载８４％的货物。据估计，马士基巨型船在完全载满时将可装８１００ＴＥＵ，成本节约可见一斑。
　　如果建造一艘１５０００ＴＥＵ的超巨型船，需要两个更大功率的铁行渣华型发动主机。而它的容量将比巨型船大９０％，比巴拿马型船大２００％以上。换言之，它的每ＳＬ０Ｔ成本将下降到巴拿马型船的每ＳＬ０Ｔ成本的３０％，或是巨型船每ＳＬ０Ｔ成本的５４％。
　　（２）从理论上讲，船越大，每ＴＥＵ海里的成本越低。但实际上，往往是船越大，实际利用率越低。货主要求班轮公司在规则的频次间歇内提供快捷和可靠的服务。因此对于单独一家国际航运企业而言，建立在频次基础之上的服务要求不太容易有充足的货物来装满６０００ＴＥＵ的船舶。因此，最近在主要班轮公司之间建立联营体的浅层次资产重组将有助于通过传递市场而达到这个目标。
　　３．联营体的规模经济
　　目前，所有的主要贸易货物都被全球承运人和全球战略联盟联营体所承运。承运人为了应付目前因价格压力而造成的严峻生存环境，正把占据市场容量作为它们最有效的武器。面对着后运输化所要求的不断提高服务质量的时代趋势以及目前一直上升的运营成本，好多国际航运企业为了贸易的稳定和成本的恢复开始由竞争走向联合。
　　同时，货主的要求从某种程度上也促进了新联盟的形成。由于许多跨国公司现在在更大的范围和更多数量的国家里生产装配它们的产品，它们更愿意与那些能够提供良好服务的全球承运人打交道，以对它们的资产进行最优利用并分散因市场行情变化带来的风险。国际航运企业为了迎合这些货源流，就需要更大型化的船舶和全球联营体形成干线运输以取得最优规模经济。
　　（１）联营体的预期利益　如果生产容量充足，可以获取有效的规模经济，则联营体的优势就显现出来：在联合生产、销售、购买、管理控制和其他领域里的成本节约。联营体成员可以共用港口、码头，以及在海上和陆上的许多领域进行合作，这些明显地降低了成本的支出。
　　全球联营体估计，每年每ＴＥＵ大约节约１００美元的成本。哈柏格·劳埃德（Ｈａｐａｇ－ＬＩｏｙｄ）的首席行政长官透露，大联盟（Ｈａｐａｇ－ＬＩｏｙｄ，ＮＹＫ，ＮＯＬ，Ｐ＆Ｏ）从１９９６年起已经为他们的成员节约了４０００万美元，更大的经济效益将可能在集装箱物流中实现。
　　美国海陆联运公司和丹麦马士基航运公司组成的联营体控制了近２００艘船的庞大船队，总箱位超过４０万ＴＥＵ，每年有近４００万ＴＥＵ的业务量。海陆和马士基双方都预计由于联营，到１９９８年时，他们各自节约了一亿美元。诸多好处来自于联营体的开放性和灵活性，来自于建立多边的独立资产和创新中心。灵活性和开放性对于迅速变化的商业前沿和新的市场及新的技术领域特别有好处。
　　（２）联营体面临的问题　目前，联营体面临着混乱和解体。研究表明：在被调查的联营体成员中，只有５０％的成员认为他们的联营体是成功的。尽管联营体有着与生俱来的风险，但对于航运企业来说，加入联营体是必须的。联营体最大效率的取得要求紧密的一体化，而这又很难实现。不同的商业文化、变化着的经营制度以及在制度安排中的平等的问题使得联营体管理控制极为复杂。
　　在许多时候，联营体的形成是为了减少风险，但是在减少风险的同时，联营体也产生了它们自己的风险。
　　很明显，联营体既不能控制航运市场上的运量，也不能控制航运市场价格，他们面对的是和每一个成员一样的严峻的市场竞争。货主们倾心于联营体作为独具风格的全球承运人或作为在承运人之间合作的新方式，而不是作为一个独特的实体。全球联营体最矛盾的地方是成员们通过合作能寻求最大的协调，然而在各自的市场营销和销售活动中依然相互冲突。全球联营体承运人往往会有同样的运力过剩、空箱配置问题，因为他们在同样不平衡的进出口货流上经营同样的贸易。这就使联营体成员很少有机会去交流设备来重新配置空箱。
　　４．从联营走向合并
　　自从铁行和渣华合并之后，韩进海运控股了德国胜利海运，新加坡东方海皇在１９９７年４月宣布用８．２８亿美元收购了美国总统轮船公司。毫无疑问，每个国际航运企业需要去削减成本，增加它的服务供给，通过成为一个更大的航运公司来获得规模经济和经营效率。
　　正如铁行和渣华不得不得出这样的结论：他们正面临着一个困难的局面，行业前景变得暗淡，竞争更为激烈，唯有最低成本的经营才可以生存下去。铁行集装箱的总裁说：“在这种情形下去管理一个大型国际航运企业的最佳方式是一体化经营和‘单人’统治，并有迅速作出决定的能力和在瞬间通知中作出决定性的行动。……这一切只可能通过单一的公司结构来实现，一个完全的合并允许商业经营活动的一体化。”
　　铁行渣华集装箱班轮公司合并后，到１９９８年初可节约２亿美元的成本，同时合并重组的成本在１亿美元左右。２亿美元的节约分摊到预计的每年２３０万ＴＥＵ上时，它等于每ＴＥＵ节约８７美元，这样他们将可以同任何一家航运公司进行竞争。同样，新加坡东方海皇轮船公司相信在这激烈的竞争行业中，只有通过把公司变得更大才能降低成本、占有市场和达到规模经济。他们预计两家公司从某种经营上的统一包括增进的网络优化将实现年度节约１．３亿美元的目标。现代化的信息技术系统提高了箱子的利用率，降低了陆上成本和减少了码头开支。
　　具有全球承运能力的大型国际航运企业的并购重组的目的是显而易见的，它将获得公司规模并能够独立地开展经营活动，这在经济理论上是理想的，而且在实际经营中确实也没有比这更好的办法了。但是，目前国际航运企业的并购经历暴露了一些困难，并购后的整合不太容易，只有到两个组织中的许多人彼此各自了解、熟悉对方、心甘情愿努力地去交流信息、技术、经验，并加入到联合的大集体中来，广泛的协同效应才会产生，否则只是纸上谈兵。
　　大规模并购的实施或放弃需要精心测算，有益的一面是有许多协同效应，主要来自于总支出和一个联接的市场力量、优化了的市场占有率、变化的资本需求。不利的一面是由于业务模式的重叠导致一些市场份额的丧失，以及当来自调整市场营销和组织结构时独立身份的丧失和被局限的独立的灵活性。在过去，业务重叠部分越多，来自重组整合冲突的损失越大，来自协同效应的成功可能就越小。在跨国并购中，两种背景非常不同、有时相互冲突或者不得不改变企业文化的情形迅速地导致在一个公司之内两种派别的出现，而不是所期望的相互合作。总之，认为在并购中１＋１＞２是不现实的，不能假定并购将自动地导致先前的市场容量的移植。因为有可能１＋１＝１．７。铁行和渣华在１９９７年上半年北欧ＩＵＳＥＣ线保持了９％的市场占有，相比合并前１９９６年的１２％下降了３％（铁行７％、渣华５％，各自独立计算）。
　　“没有最好，只有更好”，竞争战略同事物的进化一样是服从这一规律的。国际航运企业从实施船舶大型化战略、创建联营体到向兼并、合并战略的演变，这一经济现象发生的最根本原因就是国际航运企业在激烈的全球化市场竞争中为了生存下去，并取得长期发展，必须取得相应于竞争同行的竞争优势。而要取得竞争优势，首先要有一个切实可行的竞争战略，并随着市场环境和企业自身条件的变化，竞争战略也相应处在演变、进化之中。

水运管理　　 魏际刚