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一个企业要把它的产品打入国际市场，首先碰到的是如何开拓国际营销渠道的问题。国际营销渠道由国内渠道和国外渠道组成。一般说来，无论是从长期还是短期来看，选择和开拓国际营销渠道的总目标是取得适当的利润。但要达到这个总目标，企业必须考虑的具体决策因素有六个，即费用、资本、控制、市场覆盖面、特点及连续性。这六个具体决策因素其首字母都是“Ｃ”，因此国外市场营销学家称之为“渠道决策的六个Ｃ”。本文则着重分析影响选择和开拓国际营销渠道需要考虑的这六个决策因素。
一个企业要把它的产品打入国际市场，首先碰到的是如何开拓国际营销渠道的问题。国际营销渠道由国内渠道和国外渠道组成。一般说来，无论是从长期还是短期来看，选择和开拓国际营销渠道的总目标是取得适当的利润。但要达到这个总目标，企业必须考虑的具体决策因素有六个，即费用、资本、控制、市场覆盖面、特点及连续性。这六个具体决策因素其首字母都是“Ｃ”，因此国外市场营销学家称之为“渠道决策的六Ｃ”。本文则着重分析影响选择和开拓国际营销渠道需要考虑的这六个决策因素。
一、 费用
这是指渠道费用，即开拓渠道的投资和维持渠道的费用。其中，维持渠道的费用是主要的、经常的。它包括支付本企业推销人员的一切费用，付给各种中间商的佣金，商品流转过程中的储运装卸，各种单据和书面工作费用，广告宣传，洽谈买卖等各种业务行为的全部开支。渠道费用构成产品出厂价格和市场零售价格之间的全部差额，也就是企业的销售成本。如果渠道费用过大，就会严重影响企业开拓国际营销渠道的能力和效益。那么如何评价渠道费用呢？应遵循两个标准：一是这一渠道费用对达到预期的销售目标来说，是否太低；二是这一渠道费用是否能最大限度地扩展其他五个“Ｃ”的利益。
一般来说，不通过中间商，缩短分销渠道，可以减少渠道费用，但实际情况并不简单，因为一个企业可以取消中间商，但却不能取消中间商所发挥的功能和他们所必须支出的费用。这里就存在着一个需要综合各种因素来考虑的问题，是取消中间商合算，还是使用中间商合算。而使用多少中间商，也应当与渠道费用和销售收益结合起来考虑。这里举一个实例来说明，美国有一家公司发现有些中间商所拥有的顾客占该公司拥有顾客的４１％，但这４１％的顾客购买量只占该公司销售额的７％，于是这家公司就砍掉了拥有这部分顾客的中间商，把力量用在销售额多的中间商上，结果销售量增加了７６％，而销售成本却降低了一半。
二、 资本
这是指建立渠道的资本需要。上面谈到的渠道费用也是资本需要，只是着眼点不同而已。一个企业如果要建立自己的国际营销渠道，拥有自己的推销队伍和推销力量，那就要作很大的现金投资。如果使用中间商，现金投资可以大大减少，但存货投资不一定就能减少。通常有两种情况：一是将货售予国外批发商或经销商，他们购货后支付货款，不需要现金投资，也不需要存货形式的资本投资，但有时却需要对他们提供信贷。二是委托国外代理商出售，尽管不需要对代理商作现金投资，但企业在代理商没有把货售出之前，先要提供大批量的货物，这是一种存货形式的资本投资。因此除了财力雄厚的企业有能力作大量现金投资，自己建立国际营销渠道之外，一般中小企业由于企业资源的限制，宜于通过中间商间接出口。
三、 控制
企业对国外市场营销的控制程度主要取决于渠道安排。企业自己拥有推销队伍，自己建立国际营销渠道，当然最有利于控制。如果使用中间商，企业对渠道的控制程度取决于各中间商愿意接受控制的程度。一般来说，渠道愈长，对于售价、销售量、推销方式等的控制能力愈弱。在大多数情况下，当产品需要长渠道时，企业则放弃控制，放手让中间商负责。但需要注意的是，企业必须防止把本来要输往某国的商品，却通过中间商的转手而被运到另一个国家，从而使得这些商品在另一个国家中跟经销本企业产品的批发商和零售商展开竞争。
四、 市场覆盖面
这是指企业在国外销售产品的市场区域。市场覆盖面并不是越大越好，而是要看这一市场覆盖面是否能给企业带来较大的经济效益。评估市场覆盖面主要从三方面着眼：一是这一市场区域能否获得最大可能的销售额；二是这一市场区域能否确保合理的市场占有率；三是这一市场区域能否取得满意的市场渗入。实质上都是以取得最大经济效益为前提。因此，国外许多企业并不热衷于广阔的市场区域，而是力求打入人口密集、购买力强的中心区域。许多国家的主要购买力常集中于某几个城市区域。例如，６０％的日本人口密集在东京—名古屋—大阪三城市区域，打入这些区域，能以较少的营销费用取得最大的销售额。当然，要打入购买力集中的城市区域势必遇到激烈的竞争，产品如果与同类竞争产品相比，没有独特的优点，缺少相对利益，要打入这些区域是很困难的。
一个企业的产品，如果要有一个满意的市场覆盖面，关键在于进口国的大批发商（或大代理商、大经销商）愿意经营你企业的产品，因为这些大中间商具有很大的市场覆盖面。任何企业都希望选择市场覆盖面大的中间商，问题是大中间商不一定愿意接受你企业的产品。这就需要在进口国通过各种适当的促销手段，树立企业形象和产品形象，并给予中间商较好的赚头，使这些市场覆盖面大的中间商愿意经营你企业的产品。日本产品能打入竞争激烈的欧美市场，除了价廉物美以外，就是通过促销树立企业形象和产品形象，通过给中间商较好的赚头而取得成功的。
五、 特点
选择和开拓国际营销渠道，既要考虑本企业的特点、产品特点，还要考虑进口国的市场特点和渠道特点。
（一） 企业的特点
如果企业本身有足够的财力、销售机构和管理经验，而销售规模又较大的话；就可以考虑少用中间商，自派推销员进行销售工作，这比交给中间商由它们把所有同类产品一揽子进行销售见效快。没有力量自己出口的企业，只能依靠中间商，但最好能找一家进货量大的大型零售商进货，使销售渠道尽可能短些。如果企业经营的品种较多，宜直接找大型零售商，因零售商面向各种消费者。对一些大型零售商来说，也愿意找一家同时能供应多种商品的供应者。经营大宗原料或初级产品的企业，应找专业中间商或用户，争取订立保持长期供货的固定关系的协议。
（二） 产品特点
应根据产品的特点来选择国际营销渠道。如鲜活、易腐、产品市场寿命周期短的产品和时尚产品，宜选用较短的渠道。技术要求高，需要安装和经常维修服务的产品，宜直接售予用户。标准产品、低价产品宜选用较长渠道。原料、初级产品宜直接售予进口国的制造商。
（三） 市场特点
各国市场由于文化、经济、社会环境等不同，各有其特点，在分析市场特点时应重点注意：
１潜在顾客数量。即研究市场上有多少顾客能购买该产品，重复购买的次数是否多，如果顾客多，分布面广，市场容量大，就宜用较长渠道。
２市场集中程度。如果顾客集中，宜直销。许多工业原料的销售对象是制造厂家，这些厂所在地区较集中，进货量又大，企业可派推销员进行销售。
３销售量大小。销售量小的产品选用代理商比批发商好。代理商可代表供货企业向大型零售商推销。
（四） 渠道特点
企业出口产品应选用各国市场通常的渠道，才能方便当地消费者购买。对进口国的渠道特点分析应重点注意：
１渠道结构。各国渠道结构不同，如日本的分销渠道最复杂、最长；美国的分销渠道相对来说比其他国家短；德国的分销渠道多种多样，从事进出口业务的企业众多；而中东国家的分销渠道则简单，只有两种主要形式。不仅各国渠道结构有差异，同一产品在不同国家的渠道结构中的分销组合也是不同的。例如服装的销售比重在英国，百货商店占 20.6％，联号商店占50.7％，邮购商店占10.3％，合作社商店占2.8％，独立经销商店占15.6％；在法国依次占17.4％，4.1％，3.2％，1.2％，74.1％。出口企业要开拓国际营销渠道，既要了解进口国的一般渠道结构，还要了解渠道结构的分销组合情况。
２竞争产品的渠道。企业出口产品通常都选用竞争产品所采用的分销渠道，因它对该产品具有一定的市场覆盖面和经营经验，这会使企业比较容易地进入市场和占有一定的市场份额。但是，在激烈竞争的情况下，如果竞争产品的渠道不能满足企业所经营的产品的需要，在渠道费用不会增加太多的条件下，也可以发展其他渠道形式。如日本手表最初打入美国市场时，鉴于美国手表市场竞争十分激烈，他们选择了杂货店和折扣商店的销售渠道就是一例。
３中间商情况。选择渠道需要了解渠道各中间商的情况。对中间商的企业资源、资
信条件。经营能力和市场覆盖面作出判断。这种判断概括起来有以下几点：（１）该中间商是否有足够的支付能力；（２）是否有一支训练有素的推销队伍；（３）它的市场渗透能力有多强；（４）销售地区有多广；（５）还经营哪些其他产品；（６）有无必要的销售设施；（７）是否愿意和本企业真诚合作；（８）在社会上有无信誉等。在作出判断符合本企业要求的前提下，还需要劝说所选用的中间商经营本企业的产品。通常，如果出口企业的企业形象和品牌形象良好，中间商可获得的利润又较多，中间商就比较容易接受本企业的产品。如果企业小或者是新企业、新产品，就应该说服所选的中间商，让他们知道本企业产品既容易经营又有利可图，同时运用促销手段在目标市场树立品牌形象。
六、 连续性
渠道的连续性是出口企业国际营销渠道顺利营运的前提条件。我们知道，随着竞争的需要和营销环境的变化，一个企业的国际营销渠道是可以改变的。灵活的渠道要比僵化的渠道更有效益。渠道的连续性并不意味着原来的渠道一成不变，而是指一个企业的国际营销渠道应当连续持久、不中断。这包含两层意思：一是对已发展的渠道中的中间商，只要符合本企业营销目标的要求，就不宜轻易变更，因他们已经具有了经营本企业产品的经验。二是大多数中间商在看到经营该产品能赚钱时就愿意经营，一旦获利不足甚至拒绝继续经营，这样会使企业丧失经销力量。这就要求企业必须慎选中间商，并不断加以鼓励，在中间商中间建立品牌忠诚。同时，对有可能退出经营的中间商预先作出估计，预为安排潜在接替者，以保持渠道的连续性。
上述渠道决策因素的六个“Ｃ”，必须相互配合、平衡、协调，才能较全面地作出国际营销渠道决策。日本中小企业在开拓国际营销渠道及占领国际市场方面取得的成就显赫，其采取的六种战略是：
一、 单刀赴会，长驱直入。以唯一的名优产品称雄国际市场，使之在质量、价格、销售、服务等方面尽善尽美，其它企业难以与之竞争。
二、 步步为营，蚕食进逼。在从事某种名优产品的生产中，不断开发大型系列产品，并以其崇高的声望占领国际市场。
三、 居高临下，各个击破。通过不断的技术引进和技术开发，使企业所掌握的技术在本行业中达到独占鳌头的地位，继之通过转让技术专利和产品，生产各种用途、规格的新产品，从而逐渐挤掉其它企业的市场。
四、 里应外合，四面夹击。为占领国际市场，有的企业首先采取与国外企业合营、代销的方式打开突破口，然后，通过设立销售点的途径，逐渐发展自己的经营势力。
五、 长线钓鱼，一朝收网。瞄准尚未开发的某个技术领域，经过长时间的潜心研究，创制足以称雄海外的“拳头产品”，一鸣惊人。
六、迂回曲折，反复较量。以已之长克人之短，通过不断提高质量，改善性能，降低成本，翻新花样，改进服务等方式，来保持和扩大自己的国外市场。
前沿 董秀春
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