看来渠道冲突似乎已经成了企业渠道上的一个顽疾，解决渠道冲突问题是企业面临的最大的一个问题。而企业虽然想尽一切办法，在合同里严格约束，在销售区域上严格区分，在销售过程中严格控制，在问题发生时对经销商作严重处理，而所有这些，似乎有时管点用，但终究仍是没有解决根本问题，渠道冲突问题似乎总是“野火烧不尽，春风吹又生”，渠道冲突总是此起彼伏，让企业应接不暇，穷于应付。最终，好像企业确实对这个渠道上最严重的问题束手无策，企业就在不断的解决渠道冲突的过程中艰难地探索，希望找到一条决胜的好办法。
　　难道渠道冲突问题真的是那么难解决吗？
　　其实，我们仔细一看，企业的渠道冲突基本上都来自于这些方面：政策制定不平衡、促销执行不到位、返利时间或返利物不恰当、渠道费用不合理、没有严密的物流控制、新旧产品的渠道策略失当、强势终端沟通乏力、货款管理不完备等等。而这些却都完全与企业制定的策略有关。看来，企业自身的弊端引发的渠道冲突，却在渠道上去找问题，找解决办法，真的是南辕北辙！难怪渠道冲突问题似永无解决之日！
　　说渠道冲突不只是渠道问题，而是企业营销战略及执行问题一点都不为过！说得重一点，渠道冲突问题是企业病，而不是渠道病！
　　一、战略上的缺失：
　　渠道冲突问题的产生主要是企业营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。
　　首先，企业在战略上经常将渠道当作唯一的将产品销售成功的因素，而将企业应有的责任往往忽略，也就是说，企业的产品一推出，企业在心里面就在默默祈祷：“希望产品能通过渠道一炮打响，希望渠道成员能够很快接受产品，并且以最快的速度分销出去，希望渠道成员能够在没有追加投入的情况下能完成销量，能收回货款......所以，只要企业将产品生产出来，剩下的就全部是渠道的事情。由于渠道成员承载了太多的责任，这种责任与现实情况是不可调和的。
　　我们只要上市场走走，在经销商处经常就可看到这样的企业新产品上市方案：“本公司新产品XX将于XX月XX日隆重上市，为图产品上市取得良好效果，特进行渠道促销活动，一级批发商进XX箱赠XX，二级批发商进XX箱赠XX，日期：XX日—XX日......”企业最重要的产品上市活动—产品销售最重要的前期工作基本上就是用简单的政策让渠道成员在短时间内大量进货，至于这时的渠道管理以及上市后的市场管理就提也不用提了！这样的销售战略，渠道上能不出现问题吗？
　　其次，企业在战略上将渠道当作外部资源被企业制定营销战略时所忽略或轻视，造成渠道成员与企业的利益点不一致，从而产生企业与渠道成员间的不可调和。也就是说，企业经常会将渠道各级成员当作“工具”，而不是合作伙伴、事业拍档，这样，渠道成员就是一个一个的单独个体，与企业的战略目标并不合拍，战略目标和根本利益的不一致当然会产生个体之间的冲突。不可否认，渠道冲突问题发生最严重的企业的就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的企业，他们基本上是能发出货能收到钱就什么都不管的企业，仅将经销商当作卖货工具，最终却都吃到了渠道冲突的苦头！
　　再者，企业在战略上还将原来一些老的渠道模式继续应用，这些渠道模式明显不能适应现实销售的要求，从而产生渠道冲突。我们并不排斥传统大流通大批发大占有的销售方式而一味的鼓吹直销如何如何好，深度分销如何如何好，但传统的模式确实在社会化大分工、精细化管理的情况下，必须进行有效的调整，如进行管理的加强、人员的培训、区域的合理性调整，否则是必须要重建渠道或重新培植渠道成员的。
　　我们会经常发现中国现在企业能利用一个机会而将企业壮大的例子，但我们很少能发现一个企业能真正将渠道当作自己企业的一部分，来共同完善一个企业的营销整体战略的。以前很多企业流行在产品已研制出来可以销售的时候去招商，这就明显是将经销商当作外部而不是企业一体的表现，所以，招商形式越来越走下坡路也就不足为奇了。可以说，现在许多企业还没将渠道提高到战略的重要性上来，只是觉得产品销售需要渠道，而并不觉得渠道与企业、产品等本身就是密不可分的，如果在制定营销战略时，只在最后想到这些产品在推向市场时要利用到渠道，这就已经错了。
　　二、策略上的偏差：
　　其一，企业在制定销售策略时，产品、价格、渠道、促销、消费者各项因素往往是孤立的或者有些因素根本就没有考虑到。系统性不强造成渠道策略是背离企业应该制定的整套合理营销策略的，渠道成员在实际执行过程中，因而被迫进行主观的调整，调整过程会与整体市场不协调，因而产生渠道冲突。最常见的例子就是，只单纯制定渠道政策而忽略了消费者，消费者结果对产品还是不买帐，渠道成员没有办法，从而使得渠道政策最终变异成为渠道成员砸价、窜货的有利条件，将市场砸得一塌糊涂。
　　其二，由于很大程度上，企业制定销售策略时重心会落在企业销售量的完成上，基本上忽略了渠道成员应该如何完成的步骤及具体行为，至于渠道成员通过什么方式或手段来完成任务经常被企业忽视，因而不可控的渠道行为造成了渠道冲突。这种只问结果不问过程的策略是非常好制定的，但如果不对过程进行约束，渠道成员就会对策略有不同的理解，从而产生不同的行为方式。我们会经常看到企业的销售策略书中很多时候只是提到能达到多少目标销量，以及需要多少费用等，将渠道成员需要承担的责任与义务只字不提，或者最多只是说，如果违规，将遭到严格处罚等这种事先警告形式，这些都明显不是一种负责任的管理行为。
　　其三，有的时候，企业选取渠道成员时以流通能力、资金能力考察为主，忽略了渠道成员的其它考核因素如信誉、价值观、经营理念等一些软指标，因而造成渠道成员思路不一、素质参差不齐，从而为渠道冲突埋下隐患。这是企业选取渠道成员最容易犯的一个毛病，也是最难解决的一个问题之一。因为没有找到预期的渠道成员，从而退而求其次，将就选取一个并不满意的经销商，最终有可能埋下一个定时炸弹。
　　现在有些企业已经达到几天一个销售策略、一个销售代表手上同时掌握着几个销售政策的程度。竞争对手有什么动静即刻进行反攻，也不管这个政策会带来什么不良的后果。而这些未经仔细考虑的销售策略由于都要在渠道上开展，将产生很大的渠道问题，这些渠道问题也就是渠道冲突的导火索。很多企业都在鼓吹其制定的销售策略如何合理和有效，其实从这里可以看出，多次的让渠道吃西药，虽能立马止痛，但最终会将渠道治垮的！
　　三、错误的渠道管理思想：
　　无论是“企业本位”思想、不事先杜绝而是事后严罚的思想，还是只想用罚款、保证金、返利等即得金钱利益来控制渠道成员的思想，都是企业一种不端正的渠道管理思想。而我们发现，无论是企业，还是现在的一些所谓专家，都在鼓吹事前保证金制度、事后严罚制度，这些都不应成为杜绝渠道冲突的指导思想。很多企业没有从根本上去想如何杜绝的问题，这使渠道冲突像一个毒瘤，成为企业永远的痛。
　　思想决定行为，由于有了这些思想，企业在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由于有了这些思想，使企业离市场太远，贸易式的业务关系与渠道深耕细作的思想发生碰撞，这种不和谐将产生巨大的渠道管理成本—这是企业为渠道冲突的发生而必须付出的代价。
　　四、极差的市场服务能力：
　　企业能力与渠道运作及发展不相匹配。在很大程度上，现在的企业的市场服务能力还较弱，服务渠道成员的能力比较差，在这方面，我们离国际企业还有不小差距。很多企业还处在“管理市场”、“管理渠道”的时代，而对由于产品要满足消费者需求从而必须对渠道成员服务，以求其更好更快地服务消费者的认知不足。企业的功能应该是“服务”而不是“管理”，没有认识到这一点，企业的市场服务能力很难建立起来，企业在渠道成员眼里就是一个“只是索取利润，对渠道不闻不问”的不良形象。服务不到位，使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题。所以，现在很多企业在大力推广“渠道下沉”、“精耕细作”、“深度分销”等等，都是在加强企业对市场的服务能力，从而避免渠道问题的产生。
　　其二，在与渠道成员的利益点达不到一致（如满足消费者的需求、毛利率、客流量、产品表现等）的情况下，与渠道成员博弈的能力弱，博弈地位的不同促使冲突的产生。比如，现在大家讨论的热点就是企业与现代渠道的冲突问题，这就表现出了企业与商业的博弈，而有些大型国际企业却能与现代卖场达到共赢，就是因为双方能力相当，谈判地位均等。现在有些企业实际上被几个大户控制，也是因为企业在某些市场的运作能力还不如经销商，从而使企业处于一种被动状态。
　　其三，作为渠道的起始点，企业对市场和渠道成员的把握能力及领导能力弱。市场服务功能太弱，根本不知道如何去服务市场，只知道用高压政策去“管”渠道的企业，将市场服务交由渠道成员去做的企业，现在都一个个地衰败和逝去。市场是需要企业去服务的，因为所有的渠道成员至少都是企业的消费者。企业没有从“管理”市场到“服务市场”进行转变，或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去全面地管理、有限地服务他们的下线客户，当然，使参差不齐、素质各异有了进行冲突的可能。
　　五、随处可见的不当的渠道管理行为：
　　当然，在战略、策略、能力、思想都发生偏差、缺失或者存在错误的情况下，企业的销售行为就肯定已经严重偏离了市场要求的轨道，这种由于企业的错误而导致的渠道冲突也就“无处不在”。而那些不公平公正，大户与小户不对等，“只许州官放火，不准百姓点灯”的执行方式，业务员为销量纵容渠道冲突的产生的可悲行为以及在渠道上的各项措施执行偏差都将渠道冲突一次一次地延续下去，在一次一次的无奈处罚中渠道冲突也逐渐升级，从而彻底地将企业的渠道搅乱，最终出现渠道崩盘。
　　渠道冲突的行为虽然产生在经销商处或渠道的各个环节，但真正的根源其实在厂家处，不解决厂家这些战略、思想、策略和能力上的问题，解决渠道冲突的对象指向经销商是治标不治本。
　　都说对待经销商用“萝卜加大棒”，从这里看来，在渠道冲突问题上，最好是企业将“大棒”首先对准自己。

中国营销传播网 作者: 谭长春，十一年快速消费品营销和管理经验。先后砺练于四大第一外资饮料和啤酒类品牌。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，渠道、经销商、深度分销的深度研究者。