90年代，一批企业理论和企业战略研究人员提出必须重新认识和分析企业。他们把研究的视角投向了企业拥有的特殊能力：企业核心竞争力。通过对许多大公司的研究分析得出：企业核心竞争能力是企业成败的关键。企业核心竞争力理论在90年代企业理论和战略管理领域异军突起，很快风靡全球。
　　从亚当·斯密的“能力分工”到马歇尔的“差异分工”，再到科斯的“交易成本”理论，经济学家们一直都在探讨企业的产生与发展问题。在传统的新古典经济学家看来，企业不过是一个特殊的生产函数——一个内部没有“摩擦”的“黑箱”。这种“古典环境”与经济现实存在明显的反差。以科斯理论为基础的现代企业理论：产权理论、交易成本理论、委托代理理论等成为现代企业主流理论。尽管它们打开了企业的黑匣子，然而并不能很好地解释现实中的诸多现象。80年代，迈克尔·波特以产业为研究对象而提出的竞争战略理论，成为战略理论的主流，然而在微观上指导企业的裎活动仍然乏力。
　　企业是什么？企业竞争优势的源泉来自哪里？企业持续发展的竞争优势是什么？等等一系列的问题，成为企业理论和战略研究的重要课题。
　　90年代，一批企业理论和企业战略研究人员提出必须重新认识和分析企业。他们把研究的视角投向了企业拥有的特殊能力：企业核心竞争力。通过对许多大公司的研究分析得出：企业核心竞争能力是企业成败的关键。企业核心竞争力理论在90年代企业理论和战略管理领域异军突起，很快风靡全球。
　　　　　　核心竞争力：一个“树型”理论
　　核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。核心竞争力不仅仅表现为关键技术、关键设备或者企业的运行机制，而更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的提升。
　　对于什么是核心竞争力，美国密执根大学商学院教授普拉哈拉提出了一个非常形象的“树型”理论。它认为，多样化公司就象一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。核心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。“树型”说很形象地描绘出企业发展核心竞争力的重要性。
　　同时，普拉哈拉教授又指出企业的核心竞争力、核心产品和最终产品之间既有区别，又密不可分。核心竞争力和最终产品之间的有形纽带被称为核心产品，是一种或多种核心能力的实际体现。对核心竞争力、核心产品、最终产品作区分至关重要，如能在三个层次上长期取得并保持领先地位，公司就可能在每一个层次都成为赢家。为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种外部（和内部）客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。
　　　　　　企业核心竞争力的构建
　　企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。核心竞争力是企业战略的核心部分。那么，怎样构造企业的核心竞争力呢？
　　首先，确立企业发展战略意图。核心竞争力突出地体现着企业或企业家的战略意图。所谓战略意图是超越现状能力而在长期内必须达到的某种必胜期望，通过特定的发展战略形式（“专业化”或“多元化”）拟定，推行一套适合于“我”的游戏规则。通过内在计谋，通过超出管理范围、长期的努力后达到预期目标。
　　其次，创造独特的企业价值链。价值链是重要的企业理论之一。它将企业看作各种相互分离但彼此相关的生产职能的集合。价值链的形成集中在这些活动如何创造价值，什么决定成本，并给企业相当大的自由来决定这些活动的形成和结合，企业价值链不仅包括如何创造价值，降低成本等因素，还包括企业文化和价值观念。
　　再次，合理设计企业供应链。供应链是指大型企业通过标准化的生产，将零部件生产外包给其它商人，从而形成大企业与外包商之间的关系网。《时钟速度》的作者麻省理工学院斯隆管理学院管理学教授查尔期·法恩，通过对克莱斯勒和IBM等一些企业的个案研究， 得出了合理设计供应链的重要意义，克莱斯勒和IBM同样是业务外包， 结果却是天壤之别。如果克莱斯勒在80年代没有将整个汽车子系统的工程包给供应商的话，它可能业已消失，而不是成为对戴姆勒—奔驰公司有吸引力的合并伙伴；但是匆忙将它的第一台个人电脑推向市场的IBM， 却把后来证明高得惊人的利润连同用户的热爱一并出让。今天，许多购买个人电脑者对供应商的标识——“Intel inside”和“Windows95 ”——的关注程度要比对机壳制造商的关注程度高得多。
　　因此，公司在研制新产品时，必须将具有战略意义的供应链决策纳入考虑范围。合理设计供应链，对企业核心竞争力的构造具有非凡的作用。
　　第四，实行“有效管理”。有效的决策机制，是构造企业核心竞争力的重要内容。有效的决策机制至关重要的是实行杜拉克的“有效管理”，“有效管理”包括：①制度管理，建立一套解决问题的规范；②文化管理，形成独特的文化；③创新管理，建立激励创新（包括技术创新、工作创新）的机制；④质量管理等等。韦尔奇和他的“联合舰队”（GE）就是一个很的案例。 韦尔奇能把有120年历史、营业额近1000亿美元、杂货铺式（GE涉及的业务非常广泛）的大型公司管理得有条不紊，除了他个人无与伦比的领导魅力，和实行一套“有效管理”方法密不可分。
　　第五，培育忠诚的顾客链。一个大型公司一定要有核心产品，才能具备核心竞争力。每个企业都应有对本公司产品从品牌认知到价格认同的顾客群体，才能使得公司产销两旺。这种顾客链越多、忠诚度越高，核心竞争力就越能经久不衰。
　　当然构造企业核心竞争力的因素还不止这些，比如：技术更新能力、新产品开发能力等都是构造因素。而核心竞争力的构造，不是以上因素的简单叠加，而是它们有机融合，是各种因素相互影响、相互渗透，形成一股强大合力。
　　　　　　企业核心竞争力的案例分析
　　东南亚金融危机使得韩国大集团遭受重创。因此，人们对在韩国政府推动下成长的大集团议论颇多，认为韩国大企业的失利在于采取“多元化”的经营战略，盲目地超负荷地向外扩张。但笔者认为，企业战略，无论是多元化，还是专业化，都有许多成功的典范和失败的教训，不能简单归结为多元化不好，或者专业化更强。企业采取的发展战略应根据本国的国情及世界经济发展潮流不断地调整，其关键是保持企业的核心竞争力。
　　六、七十年代，在美国多样化集团公司风靡一时。而在80年代末至90年代初，分拆多样化公司又成为一种时髦。毕业于哈佛商学院的管理学家阿麻·毕德认为，多样化集团公司总部实际上是个“内部资本市场”，子公司可以分享到“内部资本市场”的优势。多样化公司管理人员所提供的“内部资本市场”具有信息优势，在投资于“先下手为强”的项目、阻止企业将剩余资金投入到业绩平平的边际项目、提供持续经营中的管理帮助、集中管理现金获得节约等方面，具有非多样化公司不具备的优势。
　　但大集团公司在分享“内部资本市场”优势时，还必须消化与此相随的劣势：管理层次的增加使集团公司对一项投资需要较长的反应时间，管理费用高企，内部剩余资金再投资范围的限制，决策官僚化，股票期权激励经理最大化股份而不追求最大化总回报等等。这或许是美国80年代末大公司分拆的经济动因。
　　韩国大企业在政府主导下，实行多元化扩张战略，过分强调占有市场份额（这一方面日本的大企业也是如此），而忽略扩张的同时如何保持或提高企业的核心竞争力，具体地反映在以下三个方面：
　　一、“章鱼战略”分散了实力。韩国大企业实行“多元化”战略，企业要同时跨越十几、甚至二十几个产业“门槛”，大大加重了资金负担，造成了企业“三高”（高利率、高负债、高外债），挖空了企业核心竞争力的实力基础，再加上金融危机的冲击，就导致了“章鱼战略”的失败。
　　二、政府主导扭曲了企业市场化行为，导致企业核心竞争力的供应机制失灵。财政、金融、企业“三位一体”，企业融资过分依赖外源形式，大大弱化企业内源的融资能力。大量的政府对外资引入的支持及政府税收、财政的种种优惠大大制约了企业自主竞争能力的成长，使得企业经不起风吹雨打。
　　三、“企业办社会”成为核心竞争力生成的障碍，韩国大公司的多元化战略背上了沉重的社会包袱。以大宇公司为例总共189个公司， 各种非生产公司40个之多，开支宠大。因此，在一定程度上阻碍了核心竞争力的提高。
　　韩国政府实行了一系列的“减肥”措施。韩国的五大企业集团都实行了不同程度的“减肥”，如：大宇的电子公司和三星的汽车公司进行置换，以加强各自的专业化程度等。
　　　　　　90年代欧美国家购并浪潮的动力源分析
　　从80年代末美国大公司的分拆运动开始到90年代末，欧美等发达国家掀起了一轮又一轮的购并浪潮，比较典型的案例有：
　　美国波音公司兼并麦道公司，成为飞机制造业的“全球霸王”，其核心竞争力大大超过欧洲空中客车。
　　美国金融业掀起了购并的狂潮。其中，花旗集团和旅行者公司的合并，更是给全球金融界产生了地震般的冲击波。
　　英国埃克森石油公司和美国美孚石油公司合并，成了石油行业的“巨无霸”；
　　汽车业中，美国的福特公司购并日本的第五大汽车公司马自达；德国的戴姆勒·奔驰和美国第三大汽车制造厂克莱斯特合并，更是加快了全球汽车行业的重组步伐；
　　在德国电信公司和意大利电信公司宣布合并的计划后，全球电信业又将步入整合时期。德、意电信公司合并后，坐上了世界日新月异的电信领域中的第二把交椅。从销售额上看，只要日本电报电话公司超过这家新合并的集团，美国电话电报公司（AT&T）则屈居第三。但美、英不甘入后，英国最大的电信公司和美国的AT&T宣布各自出资15％，同日本电信公司进行资本合作。世界电信领域的合纵连横已拉开序幕。
　　以上购并案例表现出以下新特点：
　　①专业化。这些企业的购并基本上是属于同行业，或者说购并方向是“专业化”。这同新兴国家如韩国等以及发展中国家的多元化购并表现出截然相反的特点。
　　②强强联合。这些购并现象，不再是以前的“大鱼吃小鱼”，而是强者恒强的重新组合。往往是某一领域“领头羊”之间组成的“巨无霸”式的特大型企业。
　　③占领技术高地。这些购并案例说明，抢占技术高地成为购并的主要目的，占有市场份额退居其次。这是一种跨世纪的战略重组。尤其在汽车行业表现更为突出，汽车行业至今仍是高新技术含量非常高的产业，开发符合环保要求、具有安全性和信息化成为今后汽车行业技术竞争的必然选择。
　　④提高企业核心竞争力。无论“波音驶入麦道”，“花旗招来旅行者”，还是戴姆勒·奔驰与克莱斯勒的合并，都是为集合企业优势、攻克高新技术的难关。概括地说旨在构建新的、更高层次的核心竞争力。这是90年代末期购并狂潮的动力源。
　　⑤购并涉及的资金十分巨大，且纪录被不断刷新。德、意电信公司合并后的资金额达到1730亿美元。
　　　　　　我国企业核心竞争力的现状
　　我国的企业处在一个由计划经济向市场经济过渡时期，中国企业核心竞争力机制的形成及作用的发挥还须假以时日。具体说，有下列因素还阻碍企业核心竞争力的形成。
　　首先，企业核心竞争力机制赖以建立的制度基础，还十分薄弱。即使已经“股份化”了的上市公司，政企不分的“婆媳关系”仍然存在，政府对企业的影响如影相随。
　　其次，企业核心竞争能力构成的重要部分——核心产品还比较少。目前，我国还处在技术引进阶段。企业还没有形成具有世界竞争力的核心产品，或者说不多。在关键技术上，还难与国外具有高尖技术的企业抗衡。
　　再者，现代企业制度还没有形成。企业核心竞争力的形成是建立在现代化企业制度的基础上。目前，中国的企业多数尚处在由传统政企不分的企业制度向较规范的科层制过渡时期，现代企业制度的建设处在由试点到推广的阶段。
　　这几方面，是影响中国企业核心竞争力生成的最大障碍，要冲破这些障碍，需要一个过程。
　　改革、开放以来，中国企业核心竞争力的生成、发育已取得可喜的成绩，崛起了一批国内甚至国际有影响的企业群，像海尔、长虹、春兰、科龙、康佳、联想、东大阿派等。当前，我国国有企业正处在改革的攻坚阶段，这为中国企业的发展，提供了良好的机会，企业购并活动将越来越多。因此，企业制订发展战略时，不管是“多元化”，还是“专业化”，都必须围绕形成或是保持企业核心竞争力而展开。这才是中国企业跨世纪的战略选择。

上海经济研究　　 王永长