银行服务营销是商业银行市场营销战略的有机组成和细化。随着金融体制改革的深化，银行间竞争日益加剧，银行服务已成为同业竞争的有力武器，如何结合自身实际，探索和掌握一套服务营销的基本操作模式，有效地开展服务营销活动，增强服务竞争力，提高市场份额，促进利润增长，已成为众家银行亟待解决的一项重要课题。本文详细论述了银行服务营销的基本操作模式：树立银行服务营销观念，制定银行市场定位策略；管理服务质量，发展优良客户群体；构筑银行服务利润链，增强服务竞争力。
　　银行服务营销是商业银行市场营销战略的有机组成和细化。随着金融体制改革的深化，银行间竞争日益加剧，银行服务已成为同业竞争的有力武器，如何结合自身实际，探索和掌握一套服务营销的基本操作模式，有效地开展服务营销活动，增强服务竞争力，提高市场份额，促进利润增长，已成为众家银行亟待解决的一项重要课题。现根据服务营销学的新知识，针对银行服务管理的现状，试就银行服务营销的基本操作模式提出一番思考。
　　一、树立银行服务营销观念，制定银行市场定位策略
　　银行服务营销是银行管理者运用市场营销学原理，进行市场细分，选择目标顾客群，进行市场定位，改善服务质量，提高顾客忠诚度，增强服务竞争力，实现利润持续增长的营销管理活动。银行服务营销的目标是顾客的满意程度。综观许多国际化大银行的成功之道，都是首先制定明确的市场定位，提供“个性化”的优质服务，以获得服务差异化的竞争优势，提高服务竞争力，进而获得顾客的满意和忠诚。因此，银行服务营销的基本操作模式的第一个步骤就是：制定市场定位策略，以定位的差别化来设计服务的差异化，增加服务的感知性，让无形的服务“有形化”，使银行在目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置。
　　银行可以分三步来制定定位策略。首先，管理者必须明确与同业竞争者在服务上的差异点。服务差异点就是为本行提供的服务设计一系列有意义的差异，以便使其同竞争者的服务区别开来。很多管理者认为，很难做到把他们的服务与竞争者的服务进行区分。其实不然。如某市的各家银行几乎都零零散散的为客户提供理财服务时，惟独工行找到了服务差异点，成立了专门“客户理财服务中心”，并广做宣传，产生轰动效应，市民们感到只有到工行才能真正享受到“理财服务”。其次，管理者必须关注选择最重要的服务差异点来进行市场定位。如美国联合泽西银行与纽约的大银行如大通银行进行竞争，其营销人员发现大银行发放贷款往往行动迟缓，他们便将联合泽西银行定位为“行动迅速的银行”，实际上，他们依靠“行动迅速”这个最重要的差异点进行了正确的市场定位，一举成功。第三，管理者必须想方设法传送“定位”，即让顾客感受到差异化服务。顾客只有切实感受到银行的服务特色，才能在心目中树立起独特的银行形象。我们可以运用３犘营销策略来传送“定位”。一是通过人（犘犲狅狆犾犲）。如一家支行可以拥有较竞争者更能干更可靠的员工而见长。二是通过物质环境（犘犺狔狊犻犮犪犾　犲狀狏犻狉狅狀犿犲狀狋）。如一家办事处可以创立一种优越的营业环境，令顾客耳目一新，倍感舒惬。三是通过程序（犘狉狅犮犲狊狊）。如一家分行可以创办“网上银行”，利用网络为顾客提供服务。
　　二、管理服务质量，发展优良客户群体
　　突出的服务质量，能够超出顾客期望的服务，提高顾客的满意度，使顾客产生再次光临的愿望并主动地为银行做正面口头宣传，从而给予银行潜在的竞争优势，使之获得可观的利润效益。许多银行的成功例证表明，管理服务质量是银行服务营销的核心内容。随着顾客的需要和对服务质量的追求的不断发展，优秀的服务质量，已不再是仅仅停留在设立投诉部门、微笑服务、统一着装、规范用语和承诺服务上，而是包含着完全履行承诺的服务和提供满足顾客潜在需求的超承诺服务的总合。顾客是服务质量的唯一判断者。顾客往往将感受到的服务（即体验服务）与期望的服务（即预期服务）作比较，其预期是基于过去经验、口头传闻或银行广告。如果体验服务符合或超过预期服务，他们可以再度光顾，反之，银行则难以留住。因此，银行营销的基本操作模式的第二个步骤是：管理服务质量，即控制招致服务失败的５个差距，以改善服务质量；分析服务质量的５大属性，以评价服务质量；运用蓝图技巧，以提高服务质量，从而提高顾客满意度，发展优良客户群体。
　　（一）控制招致服务失败的５个差距，改善银行服务质量。
　　 １．顾客的预期服务与银行认知的顾客期望之间的差距。银行不可能总是正确地认知顾客的需要，或者不可能正确认知顾客怎样评价服务质量。例如储蓄员可能认为储户会依据微笑服务和热情待客来评价银行的服务，而储户可能更加关心的是尽可能短的等候时间。
　　控制差距的方法：一是可以通过开展市场调查，了解和分析顾客对服务的真正需求；二是鼓励员工将所感所知与管理者进行面对面的沟通，以推敲、改进服务方法，缩小差距。
　　２．银行认知的顾客期望与其转变为承诺服务之间的差距。银行往往把认知顾客期望的服务制定为承诺服务，实际上，有许多项服务是超过承诺服务的范围的，而且这些服务也是顾客渴望得到的服务。例如，有位储户把手提包忘在柜台上，储蓄员主动找到储户交还手提包。
　　控制方法：一是正确认知顾客期望可行性，在确定顾客的需求与期望重点之后设置正确的服务目标；二是结合银行实际制定服务质量标准，对重复性的、非技术性的服务行为标准化。
　　３．承诺的服务与提供的服务之间的差距。员工可能缺乏培训或业务技能差或不愿意履行承诺的服务。或者，承诺服务的内容有时相互抵触。如储蓄员既要给储户耐心释疑解难，又要服务快捷，以减少下个储户的等候时间。
　　控制方法：一是加强员工培训，使员工在工作胜任性方面和相互之间的协作性方面得以胜任；二是建立有效的监督控制体系。
　　４．银行提供的服务与广告宣传之间的差距。顾客的预期服务会受到银行广告宣传所做的承诺的影响。如银行宣传其自动取款机如何方便、安全，当顾客使用其中一台时恰恰出现故障，不但取不出现金，而且信用卡也被“吃掉”，顾客自然会对该行大加指责。
控制方法：一是善用广告宣传，避免夸大其词；二是防范服务风险，尽量减少“意外”。
　　５．顾客的体验服务与预期服务之间的差距。顾客的预期服务可能超过亲身体验的服务，即使银行完全履行自认为高标准的服务，也可能因达不到顾客的预期服务，而不为顾客所喜爱和接受。如果体验的服务达不到预期的服务水平，顾客就会失去对银行的兴趣。
　　控制方法：一是加强银行内横向信息流动，以加强部门之间、人员之间的相互协作，从而实现银行的全局目标；二是避免对银行服务的夸大宣传，可以避免顾客产生过高期望。
　　（二）分析服务质量的５大属性，评估服务质量。
　　银行服务质量的高低并非取决于银行对服务的主观评价，而是由顾客对感知服务质量的评估所决定的。顾客感知服务质量具有５大属性，根据顾客的回答依重要度排列分析如下（分数累计１００分）：
　　１．可靠性。指银行为顾客提供准确无误的服务的能力（３２分）。可靠性是五个属性的核心内容。许多以优质服务著称的银行都是通过“可靠”的服务来建立自己的声誉。如花旗银行规定电话铃响１０钞之内必须有人接和顾客来信必须在两天内做出答复，以高标准的服务来增强顾客的信任。可靠性实际上是要求银行避免在服务过程中出现差错。据美国学者调查表明，服务人员怠慢一名顾客，会影响４０名潜在顾客对这家银行的看法。
　　２．责任性。指银行员工为顾客提供及时、正确服务的心甘情愿的程度（２２分）。它说明银行员工是否真正把顾客的利益放在第一位。若员工心系顾客，尽可能地提高服务效率，缩短顾客等候时间，无疑将大大提高顾客满意度。
　　３．保证性。指银行员工的友好态度与知识技能及其传播信任和信心的能力（１９分）。员工服务态度不佳自然会让顾客不满意，而如果他们缺乏专业知识和技能也会令顾客失望。相反，当顾客同一位知书答礼、业务素质高的员工打交道时，他会认为自己找对了银行，从而获得信心和安全感。
　　４．移情性。指银行员工关心顾客、提供满足顾客潜在需求的服务的程度（１６分）。这种潜在需求甚至是私人方面的特殊要求，员工若真诚地给予满足，会使服务富有“人情味”。如储蓄员主动为行动不便的老大娘提供上门存取款服务等。
　　５．可感知性。指银行营业环境、设备、员工和宣传资料的有形体现（１１分）。顾客往往会从无形的服务中寻找这些有形体现来评价服务质量。比如，顾客来银行办理结算业务，整洁、高雅的营业厅和漂亮、热情的服务小姐不仅显示出银行的服务水准，而且顾客自然会给予服务质量以较高的评价。根据上述５个属性，我们可按照美国学者白瑞等建立的犛犲狉狏狇狌犪犾模型来测量银行的服务质量。具体的测量主要是通过问卷调查、顾客打分（１－７分）的方式进行的。问卷内容包括两个相互对应的部分：一部分用来测量顾客对银行提供服务的期望，即预期服务的分数；另一部分则测量顾客对服务质量的感受，即体验服务的分数。而每一部分都涵盖了五大属性。在问卷中，每一个属性都具体化为４－５个问题由顾客打分，分数的设计从７分至１分（最同意＝７，最不同意＝１）。由于顾客的实际感受与期望往往不同，因此，对同一个问题的打分就会存在差异，这一差异就是在这个问题上服务质量的分数，即：犛犲狉狏狇狌犪犾分数＝体验服务的分数－预期服务的分数推而广之，评估整个银行服务质量水平，实际上就是计算平均犛犲狉狏狇狌犪犾分数。若将所有参与问卷调查的顾客的犛犲狉狏狇狌犪犾分数累加再除以顾客数量，就可得出银行平均犛犲狉狏狇狌犪犾分数。
　　（三）运用蓝图技巧，提高服务质量。蓝图技巧是市场营销中提高服务质量的一种常用方法。将这种方法用于银行服务营销，做法是先分解银行的服务系统和架构，画出从前台服务到后台服务的整体服务过程流程图，然后找出各个业务环节上对顾客服务的接触点，最后从这些服务接触点出发改进服务质量。借助蓝图技巧来设计和分析服务传递过程，其意旨是不依靠事后检验来纠正服务差错，而是一开始就寻找和关注各个服务接触点，务必使每个点上的服务都达到服务合格度，使服务差错发生率减少到零，以提高银行服务质量。它通常分为四个操作步骤：
　　１．运用流程图法，画出银行从前台服务到后台服务的各项服务内容，使得服务传递过程能够直观地、清楚地展现出来；
　　２．找出容易导致服务失败的点，注明为“服务风险点”；
　　３．规定银行服务质量标准，在每个“服务风险点”上都必须严格执行服务标准，以防范服务差错；
　　４．找出顾客与银行在直接接触中发生的交往行为，每个交往行为将被视为银行与顾客的服务接触点。
　　三、构筑银行服务利润链，增强服务竞争力
　　银行服务利润链是一种表明利润、顾客、员工和银行四者强相关关系的链，它贯彻了银行服务营销的精神实质。银行服务营销的最终目标，是促进银行利润的增长。构建银行服务利润链，能够把服务和利润有机地联系起来。因此，银行服务营销的基本操作模式的第三个步骤就是：构筑银行服务利润链，把握银行服务利润链的内在逻辑，系统地管理银行、员工、顾客与利润四者的关系，使之向有利于利润增长的方向进行运转，形成“服务———利润”的良性循环，增强服务竞争力，促进银行获利最大化。
　　银行服务利润链理论认为：在利润、顾客忠诚、顾客满意、顾客让渡价值、员工能力、员工忠诚、员工满意及员工工作效率之间存在着直接相关的联系。其内在逻辑如下所述：
　　１．顾客忠诚度是银行获利能力的决定性因素。近２０年来，国际银行业的发展证明，顾客忠诚度对利润的影响较市场份额更为举足轻重。忠诚顾客的多少在很大程度上决定了市场份额的“质量”。在激烈的市场竞争中，银行只追求市场份额的“规模”是远远不够的，而市场份额的“质量”，即顾客忠诚度，才真正代表着利润的含金量。美国一些学者的调查发现，忠诚顾客每增加５０％，所产生的利润增幅可达２５％至８５％。银行应将提高顾客忠诚度作为营销管理的首要任务。为此，要密切关注顾客的流失率，有资料表明，吸引一个新顾客所耗费的成本大概相当于保持一个现有顾客的５倍。那么，如何才能让顾客保持忠诚呢？
　　２．顾客满意度的提高能促进顾客忠诚度的提高。顾客的忠诚源于他们对银行的满意。银行只有令顾客满意，才能获得顾客忠诚，减少顾客流失。顾客满意度是顾客对其质量和预期质量进行主观比较的结果。因为顾客的预期服务存在着满意和渴望这两个水平，所以对服务质量的主观评价也有两个方面：体验服务与满意的服务之间的差距，即服务合格度；体验服务与渴望的服务之间的差距，即服务优秀度。银行只有保证做到服务合格度，力求达到服务优秀度，才能够使顾客满意，才能够保持顾客的忠诚。那么，如何才能让顾客感觉体验到的服务满意呢？
　　３．顾客满意度由顾客让渡价值决定。顾客让渡价值是顾客总价值与顾客总成本之差。顾客总价值是指顾客购买某一产品或服务所获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。顾客总成本是顾客为购买某一产品或服务所耗费的必要成本，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。由于顾客在办理银行业务时，总希望把有关精力、时间等成本降至最底限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此，顾客所获让渡价值越大，其满意度也就会越高。顾客总是选择让渡价值最大的银行作为忠诚对象。那么，如何才能提高顾客总价值呢？
　　４．高价值源于银行员工的高工作效率。价值最终是由员工创造的。员工的工作是价值产生的必然途径，而员工的工作效率无疑直接决定了他们所创造的价值的高低。但银行必须避免那种一味追求提高工作效率而降低服务质量的行为。那么，如何才能推动员工高效优质的工作呢？
　　５．员工高忠诚度是高工作效率的保证。忠诚的员工对银行的未来充满信心，为能成为银行的一员而感到自豪。他们十分关心银行的经营发展情况，自觉担当工作责任，努力工作，其工作效率自然相应提高。员工的高忠诚度是银行的一种内在动力，较其他任何外在动因更能使高效率工作得以长期保持和发展下去。那么，员工的忠诚度又是如何产生的呢？
　　６．员工的忠诚取决于员工对银行的满意。正如顾客忠诚度取决于他们对服务满意度一样，员工的忠诚同样取决于员工对银行的满意度。员工对银行不满意，就会缺乏忠诚，就会给银行造成如人才的流失、工作效率低下、导致顾客满意度降低等难以估量的损失。那么，如何才能使员工感到满意呢？
　　７．银行内部营销能力是决定员工满意与否的主要因素。银行内部营销指银行必须有效的训练和激励其与顾客接触的员工，以及所有支持服务的人员共同合作以提供顾客的满意。事实上，内部营销必须超越外部营销，在员工准备提供优质服务之前，就先宣传本行服务的优良是没有意义的。正如马斯洛需求层次理论所言，员工在满足了基本的生理、安全和社会需求之后，就会追求自尊需求和自我价值的实现。银行管理者能通过开展内部营销，对员工的更高层次需求给予满足，员工就会热爱工作且对该行感到骄傲，就能卖力为顾客服务，满意的顾客将对银行保持忠诚，而且与忠诚的顾客打交道将使得员工更加满意，如是形成良性循环。
　　综上，构筑银行服务利润链可从银行内部营销的角度出发，帮助管理层在制定服务营销战略时，改进各个链环的工作，以提高服务质量和顾客的忠诚度，最终拉开与竞争者的差距，增强服务的竞争力。
　　参考书目：
　　１．菲·科特勒著：《营销管理—分析、计划和控制》，上海人民出版社。
　　２．菲·科特勒、加里·阿木斯特朗著，陈正男译：《营销学原理》，上海译文出版社。
　　３．郭国庆、李海洋等著：《市场营销学》，武汉大学出版社。

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