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武汉市国有大中型零售企业营业员管理的调查与思考
- 来源：中国市场营销网 作者： 07-04-14 22:00:36 浏览量：
- 摘要：武汉市国有大中型零售企业营业员管理的调查与思考
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笔者以武汉市国有大中型零售企业为对象，围绕营业员管理的相关制度、措施、方式、营业员工作心态与行为，展开了广泛的调查，搜集到了大量的第一手资料。本文以此为基础对武汉市国有大中型零售企业营业员管理的现状进行了认真分析和研究，并提出了一些基本对策与建议 ４．营业员的教育和培训。营业员的教育和培训是提高营业员思想、文化、业务素质的重要途径。武汉市国有大中型零售企业结合营业员工作的需要开展了形式多样的营业员职业培训和教育。主要形式有：（１）新职工上岗前的培训。（２）营业员晋升高一级技术职称时开展的培训。（３）文化知识的培训。这包括企业为营业员获得更高一级的文凭提供的各种进修机会和鼓励措施。（４）日常的政治思想教育。这包括组织职工学习党的路线、方针、政策、例行的全商场和部、柜组职工业务和思想交流会、非例行的个别思想交流等形式。此外，还有营业员晋升高一级职务时开展的岗前“换脑”培训以及其他形式的教育与培训。 ５．营业员管理逐步走上法制化轨道。自国务院发布《国营企业实行劳动合同制暂行规定》后，企业对１９８７年以后招工进店的营业员实行了劳动合同管理。《劳动法》颁布后，从１９９５年元月起企业几乎和所有营业员都签订了劳动合同，开始实行全员劳动合同制。从营业员的招聘录用到日常管理以及工资奖金的发放、劳保福利、劳动合同的解除等均依照劳动合同法运行。企业的营业员管理逐步走上了法制化轨道。全员劳动合同制的实施，从以下方面对企业的工作起到了促进作用：（１）企业可以依照劳动合同条例理直气壮地解除那些工作作风差且屡教不改者、或触犯和损害公司利益者；（２）保护了营业员的合法权益。实行劳动合同制后，可以避免因管理者个人好恶而随意惩罚营业员的不公正事件的发生，保护了营业员作为一个独立的平等人的需要和尊严；（３）为营业员自由选择工作、企业自主选择职工提供了法律依据。 （二）主要问题与矛盾 １．人力资源的使用效益逐渐下降.由于从业人员增加速度快于销售额的增长幅度，武汉市国有大中型零售企业人均年销售额总体呈下降趋势。１９９３年，人均销售额是１８３０９６. ５２元，而１９９６年，人均销售额仅为１４８４９５. １９元，９６年比９３年下降了１８. ９％，和９３年创武汉市人均销售额冠军的中南商业大楼相比下降了６２.１６％④。 同时，人均创利也表现为逐年下滑的趋势。１９９３年武汉市国有大中型零售企业人均创利是９５２１. ０１９元，１９９４年为７６１０. ９９３元，１９９５年为７１４７. １４５元。随着更多的商家加入竞争，零售行业平均利润率必将下降。如果企业在经营管理上仍维持现状，无新的大的突破，人均创利还可能继续下降。上述资料均显示，武汉市国有大中型零售企业人力资本边际收益在逐渐减少，人力资源的使用效果不容乐观。 ２．营业员收入预期与现实收入的矛盾。在现阶段，工作仍是营业员借以谋生的主要手段，获得满意的工资收入是营业员努力工作的原动力。样本数据的统计结果进一步证实了这一点。为了了解营业员心理需求结构特征，我们设计了“假如您工作得很好，作为对您的奖励，你想要什么？”和“为了提高您的工作积极性，您希望”等问项，总体样本结果都不约而同地显示：获得高奖金和增加工资是目前营业员最迫切的需要（见表２、表３）。 （１）假如您工作得很好，作为对您的奖励，您想要什么？ （２）为了提高您的工作积极性，您希望 与营业员高收入预期相反，随着国有零售业利润率的下降，在近期内营业员工资奖金等货币收入不可能有较大幅度的增加（在部分效益不好的企业，营业员实际工资收入比前几年还有所下降）。由此必然产生营业员高收入预期与现实收入较低的矛盾，进而影响他们的工作情绪，挫伤其工作积极性。 使营业员产生高收入预期的原因是多方面的，其中不恰当的收入比较是重要原因之一。其一，纵向比较。即营业员认为现在的收入不如过去。这在几家老牌的国营大企业中较为普遍。其二，横向比较。几乎所有企业（无论是经营业绩好的企业，还是经营业绩不好的企业）的营业员均认为本企业职工收入比同行业的三资企业的低，有这种心态的营业员占总样本的８３. ２３％。另有６０％的营业员认为本企业职工收入比同行业的其他国有企业职工收入低。即大部分营业员觉得本企业职工的收入不仅低于同行业的三资企业，而且低于同行业的国营企业。无论产生这种不公平心态的原因来自于何处，有多少合理成份，如果企业不设法改变这种不公平的心态，必然影响营业员对相关改革方针、政策及措施的态度，阻碍营业员积极配合企业的改革活动。但要迅速扭转营业员这种脱离实际的高收入预期，又绝不是一朝一夕的事。 ３．营业员工作常规化与营业员追求工作丰富化心态的矛盾。营业员工作是集体力劳动和脑力劳动于一体的复杂工作，具有十分重要的社会价值。那些热爱本职工作、敬业爱岗的人员从中感受到无穷的乐趣。但从调查结果来看，绝大多数的营业员对本职工作的评价并不太高。其中只有１５. ９１％的人认为本职工作是令人满意的，８. ８２％的人认为本职工作是自主性的，而有５７. ４２％的人认为本职工作是常规性的，１５. ７０％的人认为本职工作是枯燥无味的。与此相反，许多营业员的内心里，却希望工作丰富化、富有新奇感和挑战性，能借此发挥自己的聪明才智，从工作中获得心理满足。总体样本的统计结果显示，有３３％的营业员只有当“工作较复杂、个人聪明才智能得到发挥”时，对工作最满意，这一比例仅比排在第一位的少３个百分点（见表４），远远高于“工作简单、不会出差错”时得到的心理满足。 由此可知，一方面，营业员希望自己所从事的工作具有一定的难度和复杂性，追求工作丰富化；另一方面，他们觉得自己所从事的工作是常规化的、枯燥的，这就构成了营业员工作常规化与营业员追求工作丰富化心态的矛盾。如果这对矛盾长期得不到解决，就会抑制营业员对工作的投入和主观能动性的发挥。 ４．企业改革努力与营业员心理预期之间存在较大的偏差。为了调动职工工作积极性，武汉市国有大中型零售企业在工资、奖金、分配、劳保福利、劳动组织与管理、职工培训与教育等方面做了一系列的改革尝试。但许多改革努力并未得到营业员的充分理解和配合，并未达到管理者们预想的效果。比如，在职工劳保福利待遇方面，只有１８.２８％的营业员赞同“对本单位在改革和完善职工劳保福利待遇方面所采取的一系列改革措施感到满意”的说法，有３２.２６％的人不赞成这一说法，而有近一半的人持中性态度。对企业现行的奖金分配制度和工资分配方式持肯定态度的人分别也只有３０.３２％和２９.４７％。 ５．营业员心理需求复杂化与现实管理手段简单化的矛盾。营业员与社会上其他职业的劳动者一样，其需求是多种多样的。从物质的到精神的，从低层次的到高层次的，需求因人而异、因企业而异。大体上，营业员比较突出的需求涉及到以下方面：高工资、高奖金；良好的人际关系；工作具有挑战性，能发挥个人的聪明才智；有机会接受培训，提高和发展自己的能力；更好的劳保待遇；生病及退休时生活有保障；通过努力工作可以得到晋升等等。 同时，当我们深入考察武汉市国有大中型零售企业内部管理状况时，却发现营业员管理有如下倾向：重物质刺激，轻精神诱导；重罚轻奖；重监督轻沟通。总的来说，重硬性管理轻软性管理。如只有９.６８％的营业员认为管理人员常征求自己的意见，２９.６８％的营业员认为管理人员是难以取悦的。显然，现行的管理方式并未在营造管理人员与营业员之间良好人际沟通氛围上起正面作用，也无法满足营业员自尊的需求以及晋升等高层次的需求。 此外，作为从事思想、政治工作的管理人员以及企业的其他类型的管理人员，由于他们自身思想素质和管理水平的问题，使得公司或企业颁布的一些管理良策得不到彻底地贯彻实施，企业文化和精神文明的建设往往有头无尾、上硬下软，到了营业员这一层，已成强弩之末。这就出现了目前在国有企业中十分普遍的一种现象：对于广大营业员而言，他感受最深刻的就是工作干得好可以多拿钱（也不一定多拿多少），工作干得不好就会受到经济上的惩罚，营业员多样化的心理需求成为一个似乎很难满足的天方夜谭。在缺乏强大精神动力的情况下，人们一般会把注意力更多地投向物质需求，从而强化对工资奖金更高的欲望。营业员的这种心理状况对于企业的管理和发展是十分不利的。 三、基本对策 （一）进一步贯彻落实全员劳动合同制，加大企业用工制度改革力度。国有企业从试行到全面推广劳动合同制已历时１０年，但从调查结果来看，劳动合同制的正常作用机制尚未完全建立起来，劳动合同制的观念尚未为广大营业员所理解和接受。（１）绝大多数的营业员认为劳动合同形同虚设，没有实际意义。如在全员劳动合同制施行已过２年、职工角色已全部改为合同工的今天，仍有４５.３８％的营业员认为自己是固定工。这反映虽然与企业签订了劳动合同，但仍有近一半的营业员还是认为自己是国家固定工，思想观念尚未转变；（２）从营业员工作单位的流动状况来看，劳动合同制促进企业与营业员双向选择以及人员正常流动的机制尚未建立起来。总体样本反映，平均每个营业员在自己过去的职业生涯中平均调换过２.１９次工作单位，其中有３９.３５％的营业员调换次数为零次，２３.２３％的营业员调换次数为１次。显然，目前国有大中型零售企业营业员总体流动性不强。在营业员总体流动性不强的前提下，企业需要的优秀员工进不来，不需要的员工出不去，这使得企业不可能真正优胜劣汰和最大限度地激励职工，难以平等地参与市场竞争。总之要搞活国有零售企业，提高人力资源利用率，必须进一步贯彻落实全员劳动合同制，加大企业用工制度的改革力度。 （二）重新调整企业人员编制，精简一部分职工，提高人力资源利用率。自１９９４年以来，企业人均创利以及人均劳效均呈下降趋势。如果根据劳动就业“利润最大化原则”来衡量目前武汉市国有大中型零售企业人力资源是否存在剩余劳动，无疑，答案是肯定的。笔者曾有意观察了一家大型商场的鞋柜，柜组共有９名营业员，两班倒，一班４人，一人轮休。由于光顾的顾客寥寥，４名当班营业员几乎无事可做，有的营业员因顾客人数少，就请示要提前下班。相临其他柜组也面临同样的境况。从统计资料看，１９９４年是国有大中型零售企业职工人数增加最多的一年，比１９９３年绝对增加８１６７人，相当于１９９３年的１３倍⑦。这主要因１９９２年、１９９３年企业业务增加快、对人员需求量大所致。但自１９９４年以来，大多数企业的生意逐渐转淡，业务量减少，企业人员出现过剩。按人力资本利润最大化原则的要求，随着经营业务的变化，企业应相应调整人员编制，在组织上进行重组。在找不到更好的解决办法（如企业内部消化多余职工）的情况下，目前武汉市绝大多数国有大中型零售企业只有通过精简编制来降低人力资本成本，提高人力资源使用效率（包括营业员人力资源使用效率和其他类型职工人力资源使用效率）。 （三）改变国有企业“稳就业、低工资”的传统思维，代之以“高工资、灵活就业”的现代观念。虽然实行了劳动合同制和企业与职工的双向选择，但国有大中型零售企业依然沿袭着“稳就业、低工资”的用工方式和分配方式。众多企业的实践表明：低工资只能带来低回报和低效益；低工资难以吸引高层次的人才。比如，企业急需的专业对口的大学毕业生因工资报酬太低进不来，即便公司领导以情感人也无济于事；而公司中一部分工作业绩平平、思想业务素质均落后于形势的职工，一方面埋怨收入太低，一方面又死守“铁饭碗”不放，工作上出工不出力，一人顶半个人用。 实行高工资，至少有以下好处：（１）留住和招来高级人才和熟练能手；（２）平息职工怨气，稳定职工情绪。（３）解除营业员的后顾之忧，使他们不致因收入太低而不安心工作。高工资与灵活就业总是相伴而行的。因此，国有企业在实行高工资的同时，必须实行弹性用工制。“高工资、灵活就业”是提高国有零售企业参与人才市场竞争的法宝和必不可少的条件之一，应成为未来一个时期国企改革的一个方向。 （四）加强组织沟通，增进彼此了解，增强企业的合力和凝聚力。在调查中，笔者感到企业管理人员与一线营业员在许多问题上想的不一样。诸如对彼此的评价、对合同制的看法、对劳动报酬的看法等均有较大出入。不少管理者倾向于凭想当然来领导下属。而一些营业员对管理者也凭片面印象曲解其意，甚至对企业的管理制度和改革持怀疑态度。 企业要兴旺，企业必须有较强的合力和凝聚力，干部和群众力往一处使，全体职工朝着一个共同的目标奋斗。企业的合力和凝聚力受很多因素的影响，而最基本的一点是要加强组织沟通，在企业内实现信息共享，增进人与人之间的了解和感情。国外管理心理学家通过调查发现，工人需要等级与管理人员之间存在着差别。工人认为最需要的东西第一是工作受到赞赏，第二是对事情的归属感，第三是对个人问题的同情和了解。但管理人员却将它们列入第八、第九、第十位的需要⑧。可见，一线职工与管理者想得并不总是一样。 要了解职工并非易事。它要求管理者深入职工中间，关心群众疾苦；勤向职工宣传党的路线、方针、政策以及企业的改革动态，取得职工的理解与支持；广泛吸纳职工参与企业管理；破除管理者与被管理者之间的等级界限，以平常心态与普通职工交往；丰富职工业余生活，增加沟通的机会等等。 （五）注重领导表率作用。企业在运用榜样示范的激励作用时，不能仅仅看到“非管理者劳模”对营业员的榜样作用，如树立“劳模”、“服务标兵”、“技术能手”等，更要注意“管理者劳模”对营业员的榜样示范效应。对于广大营业员来说，一位处事公正公平、廉洁自律、敢于开拓、有奉献精神和领导才能的管理者，就是最好的激励力量。反之，领导作风不正，就会挫伤广大营业员的劳动热情。调查结果反映，“领导作风不正”比“得到的报酬与所做工作不相称”对营业员工作心态与工作行为的消极影响程度更强，因“领导作风不正”而工作表现消极以及积极性受挫、工作表现差的营业员人数占总样本的５７４２％，高出后者的近８个百分点。可见，领导的示范作用是巨大的。作为企业的管理者，应注意个人品德和言行修养，不断提高自身的业务水平和领导才能。 [注：①③《武汉市转变工业经济增长方式》课题组，第２６页，１９９７年５月；②《管理效率的基础：职工心态与行为》第１１２页，杜海燕主编，上海人民出版社，１９９４年５月；④《中国市场统计年鉴》１９９４年版] 商业经济与管理 袁声莉 毛四方 张昭华 |