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化妆品行业的"特许加盟专卖"是产品销售的主要渠道和企业拓展模式之一，无论是日化线还是专业线，都对"特许加盟专卖"特别青睐，近年更呈现迅猛发展的趋势。然而在市场表现上，除了屈指可数的几个品牌能够正常的发展之外，很多都在艰难的活着（对企业和专卖店都是如此），尽管他们的初衷也可能是建设一个漂亮的"花园"，但最后却成了一座"围城"。个中原因也许多种多样，但对这一商业模式缺乏系统性的理解、规划和操作应该是主要原因之一。
以下是某化妆品公司（以下称为A公司）连锁专卖体系拓展的真实故事，从2002年至2003年，在将近两年的时间里，A公司经历了喜悦、无奈、和痛苦，而03年年末的意外更使A公司备感艰难。
A公司素描
A公司是广州一家正常经营约5年的化妆品企业，主要产品是中档稍高价位的护肤品（单瓶100-300元），7个系列一百来个品种，2001年的回款额大约1千万左右。其在渠道方面一直采取的是区域代理制，包括河南、内蒙、安徽等地方在内的几个省代占据了公司近80%的回款额，其他地市级代理的布点则覆盖了全国30%左右的市场。
虽然A公司的规模比较小，但保持了稳健的发展势头，从99年开始，其年销售额同比都保持了超过100%的增长（营销成本增幅不超过15%），在业内逐渐成为一个相当知名的品牌，它的外部表现甚至成为某些企业学习的榜样和专业咨询公司研究的案例；
确实在某段时间内，A公司显得比很多其他化妆品公司更加健康，同时也拥有业内同行梦寐以求的竞争优势：
A公司立业之本的"高端品牌战略"始终贯彻执行，尽管其"高端"也许仅仅意味着"高价"，但并不妨碍它在商场内与国际品牌展开竞争，众多化妆品企业不敢碰的地方正是A公司取得成绩的领域；
除了拥有一个相对优秀、并能和消费者有某种程度沟通的品牌名称的先天优势之外，其对品牌形象（包括产品内外包装、膏体外观和香型、宣传单张、专柜设计等）近乎偏执的美学要求，征服了一批经销商和消费者，而这正是化妆品的最重要的必备素质之一；
坚决执行的"保证金"制度和"现款现货"制度使公司完全没有应收款，财务状况非常良好；
A公司的营销手段比较单一，但也正是这种"单一"反而避免了业内恶俗的炒作习气，即保持了品牌形象，又使营销成本几乎为零。
从现实的业内环境来说，这几点可以说是"可遇不可求"的，也的确为A公司奠定了发展的基础。
筹备
从小额投资的角度来说，能够有现在的回报及规模，完全有理由可以使A公司"闲庭信步"，但资本天生有扩张的欲望和对财富的追求。因此在02年第2季度，经过几次简单的会议沟通之后，A公司定下了发展"连锁加盟店"的基调。
在A公司看来，"连锁加盟店"不失为一着可行之棋：第一，尽管在初期大户经销商对企业的发展起到了关键的作用，但随着市场的发展，公司的某些经销商确实到了"客大欺店"的程度（一个地级经销商可以将货放至全省，而一个省代可以将货铺到其他的省份），而独立的"加盟店"可以摆脱对大户的依赖，某种程度上来说，比较符合A公司的市场控制力；其次，也是"最重要"的，A公司对自己经营良久的品牌相当自信，认为只要对此品牌"授权经营"，市场必将沸腾。
A公司给自己的期限为2个月，也就是说，在毫无相关经验的情况下（A公司运作数年，仅在广州'养'着5个专柜，但未曾有过赢利），将要在2003年7月开始对"连锁专卖店"进行全国推广和招商。
从现实的角度来说，这样做并没有太大的错误，如果任何事都要等到"万事具备"，可能到最后任何"风"都借不到。对新事物，A公司采取了"摸着石头过河"的策略，"先搭框架，然后再在运动中完善整个体系"是当时整个公司的指导思想。
根据以往的经验，A公司对"招商广告及其媒体投放"、"专卖店店面形象和内部装饰"、特别是相关文本工作--"合同"相当重视。
A公司在招商广告的设计上延续了其一贯的风格--"典雅、简约"，避免了所谓的"几大统一、或百万富翁"之类的陈词滥调，而在投放方面，则包括了国内主要的财经媒体和一些可以进行免费投放的新刊物，所有的版面都是整版，且从7月开始到年底的分开连续投放策略使得每个月都有招商广告面世，既节省了成本，又保证了足够的暴光率；
而其"专卖店的整体形象设计"也算是做得美伦美奂，与A公司经典的模特一起，吸引了许多善良的投资者；
由于对于新模式的陌生，使A公司在合同制作上颇为费神，前后修改至少30个版本以上才初步定稿，200多个条目也确实为A公司避免了很多的麻烦。
这三个方面的前两点对推动前期的招商工作起到了较大的作用，而"合同"保证了安全的"善后处理"，但对"运营和管理"的缺乏或者说是"有心无力"，却让人隐约感到不安。
也许A公司不愿纠缠于一些有关连锁经营的"教条化"的理论，但至少应该认真的、全局性的考虑一下"圈地"时还应该做哪些基本的事情，但是它没有。
比如："渠道的清理"：
一直以来，A公司出于回款的考虑，对经销商跨区销售行为表示默认，公司内部对此的解释是"良性窜货"，这种缺乏长远规划的渠道管理方式导致经销商肆意放货，渠道交叉现象特别严重；虽然A公司出于产品价格和品牌形象等方面的综合考虑，在终端销售上要求经销商以商场专柜形式为主，但实际上大部分经销商的网络都是素质不一的化妆品综合店，这些"综合店"曾经养活了A公司，但现在已成为发展"专卖店"的严重障碍。
面对这样的渠道现状，A公司并没有留一段"清理"的时间，便为自己的"连锁经营体系"规划了一个"全国3000家店"的蓝图（这一数字是根据媒体公布的有关雅芳专卖店的数目参照制订），在A公司的"连锁体系"中，经销商与专卖店的折扣平均相差20%，经销商必须承担"配送、管理和促销指导"的职责。计划中的运营流程是，专卖店先直接将货款和订单回到公司，由经销商发货（因此，经销商必须有充足的库存从而占用其资金），再由公司补货给经销商，最后，经过公司评估经销商的市场表现后，经销商可以根据专卖店的回款额获得15%-20%不等的货品返点。最要命的是，在实际运作中，如果公司在某个地点设立了"专卖店"，该地点范围一公里内经销商原先的销售网点必须撤消。
没有任何经销商愿意接受这样的体系，不光20%的返点远远低于他们直接供货给终端30%-40%的利润，而且，这种近似"粗暴"的"渠道扁平整合"政策大大刺激了经销商，于是，严重的渠道冲突在所难免；
其次，"产品线"：
A公司根据店面的大小和有无皮肤护理室将其加盟店分为3种类型--"标准店（15平米/无护理室）、形象店（30平米以上/有护理室）和旗舰店（60平米/有护理室）"，其中后两种类型的店占A公司所有连锁店的80%以上，基本上位于城市的主要商业街上。但A公司的100多个品种并不丰富，且价格单一，购买人群的狭小根本不足以支撑昂贵的店租和其他经营成本，尽管A公司对自己的品牌相当自信，但毕竟还是处于国产二线品牌地位，加上一直未兑现广告投放进行品牌宣传，更使得专卖店步履唯艰。虽然专卖店多次提出增加产品品种的要求，但A公司却基于生产成本的考虑拒绝了，而一味的要求专卖店充分利用"皮肤护理室"，做到"以护理促销售"，但面对根据A公司的"经营宝典"所规划的2-3张床位，不懂终端零售更加不懂专业护理的专卖店欲哭无泪；
另外，对"人力资源"没有储备：
化妆品行业一个重要的特点就是"培训"，业内戏称为"洗脑"，一方面是指对终端销售人员进行产品和销售技巧方面的培训，另一方面也是指通过各种不同形式的"联谊会"，与消费者进行沟通，从而达成销售的一种营销方式。而A公司的培训部实际上只有2名不甚专业的人员，这在采取区域代理制的时候，还可以借助经销商的力量"顺利过关"，但面对"专卖店"的经营者（很多是没有任何经验的首次经商者），你需要从各个方面对其进行直接指导，包括产品、促销、店务管理以及如何召开"联谊会"，但A公司并没有仔细的考察培训部的专业能力，或者认为培训部仅仅是一个辅助性部门，并不直接产生效益，而放弃了对其的投资；
最后还有缺乏对"内部的协调与管理"：
A公司销售部的人员一直以来服务经销商，突然增加的招商任务和同时肩负的对"专卖店"的指导工作让他们不堪重负，对此，A公司在没有经过仔细考虑的情况下，在扩大加盟数量的指导思想下，仅仅简单的将"招商"与"区域服务"分成两组人员，采取并不合理的激励机制，这项盲目的制度最后导致的结果是销售部内部的分崩离析和市场的混乱。（这将在下面详细谈到）
尽管这些更重要的事情没有提到公司的议事日程上，但其他的工作照常进行，2002年7月，当还散发着油墨香的"A公司连锁经营宝典"送到A公司的写字楼时，第一期招商广告也出街了。
招商进行中
"招商进行中"是A公司招商广告中副标题，尽管有不至一家国内知名的咨询公司批评过该招商广告的"空洞、呆板、设计平平无奇和缺乏市场冲击力"，但这版招商广告的确为A公司招揽了累计近150多家"特许专卖店"，据不完全统计，2003年这些"专卖店"至少为A公司创造了500万的回款，占全年总回款的25%（应该重申的是，上年度A公司全部经销商的回款勉强够1000万），仅仅从这个数据来看，A公司的连锁计划应该是成功的。
现在回头看A公司2002年7月开始的"特许连锁计划"，其实直到03年底，都应该算得上是一个不错的投资产品。
参照现今的行业环境，A公司的"连锁经营计划"之所以小有成绩，至少应该是做对了两件事情：
第一，选择了正确的时机：
这两年，一些颇有影响力的品牌基本上都完成了市场的布局，正在集中精力进行"精耕细作"而甚少大规模招商，且这些品牌对于一些希望得到发展机会的地方二级经销商来说，总是"不得其门而入"，而A公司"连锁经营计划"的出现，无疑给这些"有贼心，没贼胆"的二级提供了一个非常好的机会（毕竟，A公司的品牌在业内来说还是非常响亮的），他们希望可以通过"专卖店"的形式逐渐取代市场上原有的经销商，从而完成自己的转型。
第二，价廉物美：
A公司的加盟政策实际上是为广大的小投资者制订了一个看起来不错的投资渠道：5000元的保证金（可退还），首批货款2万元，和1万3千多的货柜即可达到加盟条件。这相对基本处在统一水平的其他品牌动辄十几二十万的初期投资来说，无疑具备相当的吸引力；即使与雅芳对比（雅芳的投资额基本和A公司一样），由于雅芳专卖店的随处可见，小投资者"做独行"的心理无法得到满足，在某些地区，A公司的"专卖店"也能够胜出。
但仅靠这两点并不能保证整个连锁体系的成功。
A公司也意识到了自己基础的薄弱和"营销"这块短板，它并没有忘记"先搭框架，然后再在运动中完善整个体系"的想法。事实上，当头10家专卖店建立，"投石问路，小有斩获"的时候，A公司开始积极的与国内的营销咨询公司联系，企图通过"外脑"的力量来完善自己，但一番折腾下来，A公司即认为费用太高，也认为这些"外脑"不过如此，他们所提供的方案完全可以由自己人操作，而最终放弃了这一策略。并不是说企业亲力亲为所有的事情不行，而是A公司在烦琐的日常事务中，渐渐没有人去关注整个体系的完善了。
事情变坏是从内部开始的。
A公司在"尝到甜头"之后，觉得招商的速度太慢（主要原因是每个销售人员单独负责一个区域，这个区域的回款及市场维护的好坏由其全权负责，因此，最初的招商工作开展得相当谨慎，没有人愿意破坏自己管辖的区域，同时，也由于某种与经销商心照不宣的'内部协议'，销售人员对招收专卖店并不积极），03年初便采取了一项没有经过系统考虑的政策，将销售部一分为二，一部分服务原来的区域经销商（包括服务已加盟的专卖店），绩效考核以回款为标准；新招一部分人员完全进行招商工作，绩效考核则以加盟店的多少为标准。名义上这两部分还是同属于销售部，但实际上因为制度的原因，很自然的分化成两个不同的部门，于是，"部门利益高于一切"开始显现它的威力：招商部门为了快速招商，基本上已经不去理会规定的"资质审查标准和流程"，只要对方愿意打款，就马上签约，而且，认为与服务部门是平级的独立部门，在洽谈之前，也不会事先确认该区域的市场状况和已有的网点分布，严重到新签的专卖店与经销商的认可网点仅有一街之隔；而服务部门也因为回款任务的压力，采取了"抓大放小"的原则，毕竟，经销商是回款大户，而对专卖店完全不上心。逐渐的，随着市场投诉的增多，销售部内部争斗也开始白热化，招商人员抱怨服务人员没有管理好客户，没有积极服务专卖店，服务人员则埋怨招商人员信口承诺，不考虑后期服务的兑现，导致市场混乱，区域冲突不断发生。对正在发生一切，A公司的领导除了召开几次联席会议之外，并没有采取任何措施，毕竟，那时还没有发生多少专卖店倒闭和经销商解除合同的情况；
而随着"加盟店"的增加，市场的情况也开始变得不那么乐观了。
从一开始，经销商就对招募"专卖店"非常抵触。由于A公司急需扶持"自有网络"，因此营销政策便倾向于"专卖店"，例如："消费者会员制度"只在专卖店实施、原则上禁止经销商购买价格低廉的"专卖店特供院装护理产品"、以及远多过经销商销售网点的赠品等等。并非说这一类的政策完全没有道理，只是在经销商体制还关系着企业的生存的时候，就采取这样强硬的措施，未免操之过急。由于抵触和政策失当，A公司所制订的经销商"配送、管理和促销指导"的职责形同虚设，有些地区的经销商开始大规模打折、并扬言要"砸烂"整个市场，严重的地方甚至出现了"恐吓"专卖店的情况。
但A公司薄弱的市场管理没有办法控制住经销商，只能以"红头文件"的形式一篇又一篇的传真下去，但只有利益关系的厂商关系又如何靠几份"红头文件"维系？而由于对市场错误的估计和盲目的自信，A公司开始想方设法不兑现一些承诺，比如：广告返点、专柜费用支持以及拖延换货等，于是，经销商开始将资金压在其他品牌上，或者寻找另外的代理，当市场冲突逐渐严重的时候，撤消合同和退货开始越来越多（仅深圳和武汉两地同时退货就达40多万，相当与当月总回款的50%）。但面对这样严峻的情况，A公司不是开始重新调整市场政策，而是将焦点集中在"合同"上，"完善"了非常多的"撤消合同限制"和"退货限制"的条款，希望能在将来减少损失。
而那些与经销商暂时相安无事，或者没有经销商的地方，专卖店的日子也不好过。如果说以前A公司采取区域代理制是对"面"的管理，那么，连锁经营则是针对具体的"点"的管理，这要求企业的运作更加系统化，但是，如此细化的管理工作远远超出A公司的能力。
因此，从生产环节就开始出现混乱，由于专卖店客观规模的限制，他们的要货频率和数量几乎是随机的，A公司曾经采用过"预订货制度"（即：若没有预定，则即使打款也不发货），试图固定订货周期和数量，但是现实的"回款任务"与这项制度产生冲突，因此不了了之。同时，A公司也从未建立过库存管理系统，最终导致的结果就是三天两头的缺货，这使得本来产品品种就不多的专卖店销售更加困难；即便是有货，也由于货场的分散使仓库的配货调度能力完全跟不上，专卖店隔上二十几天收到货是经常的事。
A公司的营销手段历来就缺乏，而为了帮助专卖店营运所特别制订的"消费者会员制度"，是专卖店唯一期待的事，但也成了"好心办坏事"。基于A公司难以理喻的管理风格，所有的会员赠品从"消费者资料审查、核准、发放"都由公司控制，这样一来，不仅严重占用了公司的人力资源，也徒然增加了邮寄成本，更严重的是，大大延迟了赠品的发放时间，被拖延了一两个月的消费者终于难以忍受，投诉到消委会，说公司是骗子；
A公司希望模仿雅芳每月更新的渠道促销政策，以增强市场活力，但由于没有零售行业的经验，以至与"画虎不成反类犬"，销售政策变得极不稳定："今天公布政策说回款多少可以得到某种赠品，明天有因为该赠品的制作成本过高而取消"；"公布的政策是任意进货多少可以享受返点，结算的时候又成了只能是指定产品才能享受该政策"等等；
当初在招商政策中，A公司曾经公布过一条政策--"3个月内完成额定的回款任务，公司将返还专卖店价值1万至2万不等的货品作为其装修支持"，但随着要求兑现的专卖店的增多，A公司才发现这项政策的成本过高，于是设置了种种的"审核门槛"，即使是专卖店在店里多摆放了椅子或者是在护理室加挂了窗帘，连民族地区必须在招牌上同时书写的民族文字，也说是"不符合总部规定的装修标准"而拖延兑现。
抱怨和投诉越来越多，尽管产生抱怨的原因是多方面，但在销售任务的压力下，没有人愿意去承担责任，也没有人愿意或者有能力从根本上来修正这个体系，最后信息被过滤和扭曲了，所有的问题都被归结到"培训"上，"谎言重复一千次就成了真理"，结果所有的人都真的以为问题就出在培训方面，只要培训就能够彻底解决市场上的问题，那段时间，培训部成了众矢之的，迫于无奈，培训部的两位员工草草拟就了培训计划，准备第一次专卖店店主培训会的召开。
对话
拖了很久的培训会终于召开了。但枯燥的销售理论和产品知识讲课使得四天的会议相当沉闷，专卖店们已经逐渐了解到公司的实力，可以说，这次的"面对面"使公司赖以生存的"神秘感"荡然无存，专卖店开始鼓噪起来，提出的所有问题也越来越尖锐，但所有的问题现场的员工都无法正面解答，无论是部长、经理还是普通员工，无奈之余，专卖店要求与老总对话。
事实上，在日常的工作中，老总已经大概知道了市场上面存在的问题，也安排了相关人员来解决这些问题。但老板的管理风格非常的"人性化"，只是这种"人性化"是建立在"虚幻"的基础上的。就A公司来言，一共有8个部门，包括销售、市场、培训、研发、供应、财务、人力资源和仓库，但没有一个部门拥有自己的管理制度和作业流程（曾经有一位销售部的领导自主建立了一套标准而全面的作业流程，却被认为是浪费时间），更不要说有良好的横向沟通渠道，部门联席会议上的互相推委司空见惯。也正因为这样，变成了"人人负责，又人人不负责"，老总安排下去的任务基本没有得到执行。
面对专卖店的问题，老总并没有仔细去思考造成这些问题的根本原因，并认为情况并没有想象中的严重。因此，对那些看起来非常容易解决的问题，老总轻松的给予了承诺。
"撤消不合作的区域经销商，给专卖店营造一个好的经营环境"；
"加大赠品配送力度，做到专卖店有充足的'武器'去占领市场"；
"完善会员制度的建设，让兑换时间不超过1个星期"；
"加大广告宣传，适当的时候上央视"；
"加快产品研发速度"
"……"
老总的表态让专卖店们松了一口气，热烈的掌声此起彼伏，在会议的最后一天晚上，还举行了一场"娱乐晚会"，宾主都非常高兴。
只有销售部的员工隐约感到有点担心，他们是直接服务于市场的，也知道长久以来积累的问题不可能朝夕得到解决，而且，这些问题只不过是冰山露出来的部分，问题的根源并不是这些：而那些"未经研究和调查的发展战略"，那些"专业人才的缺失"，那些"想当然和未经验证的经营方法"，那些"夸大其辞的承诺"，还有"老总没有说出口的急功近利的"圈地"心态"等等，什么时候能够解决呢？正是这一切组成了一个近似荒谬的"连锁经营"，只是没有人敢提出"从头来过"。
"红旗"已经插在了山头上，人们只好期待奇迹的发生。
意外
会议之后的人们充满了信心，美好的前景似乎就在眼前。
但出人意料，A公司老总的一项最重要的决策却使情况越来越糟。
也许是为了改变"家族企业"的决策机制，希望建立现代化的企业制度，并发挥全体员工的智慧，老总突然决定放权，从此"只管大事，不管小事"。但就连老总也没有想到的是，尽管他"放权"了，可"权利"却莫名其妙的集中在了公司的副总手上。这位副总也算得上是"家族成员"之一。不可否认的是，这位副总有着女性天生的"艺术感"，对公司的品牌形象建设做出了很大的贡献，并使得A公司在初期能够从众多的品牌中脱颖而出，成为业内一面独特的旗帜。但这位副总却缺乏领导才能，其营销知识也几乎为零，又极其自负，且因为'霸道'，使得没有人愿意和她争论，从于'控制欲望'的本能，她事实上统管了整个公司。
在副总的主持下，公司各部门的工作进展得非常困难。不能想象，"一个即管理公司办公用品的采购和发放，又参与财务预算，一个即为销售部培训电话接听技巧，又规划企业网站，一个在召开'专卖店赢利模式'会议的时候，可以突然转到对公司组织架构的探讨上"的领导能使企业正常运作。
员工被副总的风格弄得几乎要"窒息"了，而持"不同政见"的员工也接二连三被炒，在这样的气氛下，没有人再去管那次会议上的"承诺"。
招商还在继续，虽然不再象刚开始时那样火热，但每个季度仍然维持30家左右。只是要求终止合同的专卖店却越来越多，从一家两家，到有一次，负责华南地区的销售主管指着自己的区域报表无奈的说："这些店全部死完了"，共有20多家。
市场全线飘绿。但此时老总的"缺位"使所有的人，包括专卖店，包括销售部人员都有孤军奋战的感觉；
销售部内部争斗此时也开始白热化；
产品开发变得异常的缓慢；
专卖店也最终放弃了希望，开始打折抛售，很多店也开始在清理货架，放上了其他品牌的产品，有些因为A品牌形象较好，用它来招揽顾客，但根本就不卖A公司的货，而是通过其他渠道购进产品进行销售。
就在这种情况下，A公司于03年11月却被查出税务问题（广州市在2003年初就开始了"化妆品行业"的专项治理整顿），其实，A公司早就想在这个方面实行正规化，并因此聘请了一位财务总监进行这方面的工作，只是"天不遂人愿"，财务总监进驻不到2个月，即被查处，A公司设想的"软着陆"失败。
接下来的情况是可以预料的，A公司从1000平米的写字楼搬到100平米的商住楼，员工从100多人，只剩下10来个，但A公司并没有停止运作，只是终于停止了招商。A公司老总在经历此番挫折之后，说："也许这样更好，可以彻底改变公司不合理的地方"；"危机即转机"；"重病需猛药"。
老总的想法也可以让人看到希望，毕竟他还有"东山再起"的斗志，毕竟他所极端自信的品牌并没有受到更大的伤害，A公司应该可以进行成功的第二次创业。
但愿如此。
后记
虽然这篇文章只是A公司的故事，但它并不是一个特例。国内的化妆品企业在发展的过程中，尽管不应该被西方的一些营销理论束缚住前进的脚步，但"勇于实践"和"盲目冒进"是有区别的；尽管在中国广阔的市场背景下，好象"怎么出牌都有理"，但在确定"向前进"的方向和目标的同时，应该实事求是的评估企业能力和所处的环境。尽管可以"在实践中不断修正"，但"亡羊补牢"会让企业付出极大的代价，甚至"错误的惯性力量"也许是小企业无法驾驭的。
记得广州电视台的一位领导曾经说他最不喜欢和化妆品公司的老总打交道。尽管这句话难免有失偏颇，但却反映了人们对这个行业的一种看法。化妆品行业的"急功近利、浮躁和不成熟"，让人们对这个已经发展了20年的行业充满了难以言表的心情。随着社会和经济的发展，留给这个行业的时间已经不多了，尽管化妆品行业并不是一个关系到国计民生的行业，也不能对中国的经济产生很大的影响，但人们还是盼望着能够尽早结束目前"小、散、乱"的产业局面，在寻找生存机会的同时，认真思考战略、品牌、营销等方面的问题，在未来能诞生真正的中国品牌与国际品牌分庭抗礼。
中国营销传播网 作者: 施宇锋
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