世界著名的家电企业日本松下电器株式会社1994年在中国成立了合资企业松下·万宝（广州）空调器有限公司（以下简称松下·万宝公司），并推出“National”品牌的“905”系列空调投放中国市场，该产品由松下空调器事业部开发，性能十分优良，具有制冷强、耗电省、噪声低等特点，但由于许多原材料仍需从国外进口，因而成本较高，价格也在同类空调器中最高，属于空调器中的高档产品，以中国大、中城市的高档产品的消费者为目标消费者。但该产品在市场推出后，销售状况极差，特别是在1997年，其销量不但没有增长，反而比1996年下降了30%，产品大量积压，企业陷入亏损。
   
　　在国内企业咄咄逼人的攻势下，松下·万宝公司并未轻易地退出中国市场，而是调整心态，着眼于长远的目标，利用自身资金、技术、品牌和管理的优势，实施了本土化战略，通过对营销组合的全面反省，采取了一系列符合中国国情的营销策略。
   一、推出新一代产品“迷你星”
　　虽然“905”系列空调产品性能十分优良，但在其他方面存在问题，如产品缺乏特色。“905”系列的主要优点表现在制冷强、耗电省、噪音低等几方面，在产品推广和宣传上也是围绕着这个主题，而当时中国其他的几个主要空调厂家无论在技术改进还是产品推广上也都围绕这几方面做文章。
　　　　　　　　　　　　　　　1997年各主要厂家主要产品的宣传主题
   
　　由此可以看出“905”系列空调的产品优势已经散失。
　　在对“905”系列产品反思后，松下·万宝公司认为必须开发一种除性能优良外，空调的其他方面也能更好地满足中国消费者，而且能与竞争对手区别开来的产品。为此，松下·万宝公司对中国市场做了细致的分析。
　　当时，中国的空调市场处于饱和状态，可供消费者选择的品牌很多，供大于求，此时的消费者特别是高档产品消费者对产品更加挑剔，已不再满足于产品核心层次的需求，而且有了产品延伸层次和附加层次的需求，消费者不仅要求空调性能优良，而且要求空调外形美观、轻巧、安装、维修、保养更加方便。而当时的空调外形上千“机”一面（很多国产机都是模仿“905”的外形），几乎所有的室外机都同一模式，而且又重又大，安装、维修需爬出窗外，十分不便，无法满足主要居住多层公寓式住宅的中国消费者的需求。
　　松下·万宝公司通过以上的分析和对中国消费者进行的市场深入调查，于1998年推出了适合中国居住环境的新一代产品——“迷你星”系列空调。
　　“迷你星”系列空调在保证性能优良的情况下对室外机的内部结构设计作了重大改变，它具有三大优点：1.体积小，比普通空调小1/3，是目前中国市场上室外机最小的一种空调，而且外表十分美观；2.维修方便，空调器外机上部采用“活动顶板”设计，维修时只需打开“顶板”即可维护，被称为“戴帽子”的空调器；3.安装简便，其安装架与空调融为一体，使安装变得十分简单，只需简单的三个步骤，无须爬出窗外。松下万宝公司为“迷你星”申请了9项专利，以防止竞争者模仿。
　　针对“迷你星”空调的消费者主要集中在沿海的大、中城市，沿海城市地区空气潮湿外机外壳容易生锈这一状况，松下·万宝公司于1999年在“迷你星”普通型的基础上，又推出专为沿海地区消费者量身订造的豪华防锈型“迷你星”系列空调。
   二、建立了有中国特色的区域代理制
　　在1997年以前，松下·万宝公司对经销商的政策与大多数空调企业一样——实行大户政策，即对经销商大户进行折扣奖励，销量越大折扣越多。从表面上看，这种政策鼓励商家多销，但从深层次的角度来看，这种政策却存在许多弊端。许多经销商大户从自身利益出发，操纵炒作市场，进行异地批发、低价销售。更有甚者，部分大户经销商利用承兑汇票的时间差，把低价倒买作为一种融资手段。导致市场上出现了零售价低于批发价，批发价低于出厂价的不正常情况，严重地影响了中、小经销商和零售商的利益，从而导致了产品的销售不畅。
　　痛定思痛，1998年松下·万宝公司对销售渠道做了重大调整，采用了具有中国特色的区域代理制营销模式。具体做法是：在全国划分和限定销售区域，在各销售区域只选择一家信誉好、有潜力的经销商作总代理，其余经销商均从总代理进货，公司与各总代理签定了协议，以较为完整、严密的合同形式严格约束厂商双方的销售行为，规定总代理不准跨区销售；不准低于全国统一的最低零售价格销售。一旦发现违规行为，轻则被罚，重则取消总代理资格。为保证这套销售体系的有效执行，松下·万宝制定了一系列相应的管理办法，如：在每一台产品上都打上了代表指定销售区域的条形码；为更好地维护各地区代理商的利益，公司密切关注着市场价格。1999年，松下·万宝公司对违反销售政策的商家采取了相应的措施，及时地进行低价机的收购，并对违规的销售商制定了详细的处罚措施，既维护了地区经销商的利益，也使那些违规操作的市场行为在松下品牌上找不到立足之地。
　　新代理制推行后，获得了很大的成功，使经销商和厂家的利益都得到了保障，松下·万宝公司由被经销商控制变为了控制经销商，市场混乱的局面得到很快扭转，大大促进了销售。
   三、实现了主要原材料供给的本地化
　　1998年松下·万宝公司开展了“503”成本降低活动（即在3年内把产品的制造成本降低50%）。由于“迷你星”体积小，结构紧凑，因此其本身的材料费也低于其他空调。加上在保证质量的情况下基本实现了本地化供给，这样就大在降低了“迷你星”系列空调的生产成本，其成本仅为同一类型“905”系列空调的77%。大大缩短了“迷你星”空调在成本上与国产品牌的差距。
   四、制定了符合中国消费者心理的合理价格
　　虽然“迷你星”系列空调的生产成本较低，在随着空调产品的整体市场价格的下滑也有所下降，但仍然定价在高价位，价格高于其他普通空调的10%-20%。这不仅与“迷你星”结构新颖、性能优良、质量稳定的高档产品形象相称，而且也完全符合其目标消费者（高档产品消费者）的购物心理。在中国的消费者（特别是高档产品的消费者）心目中，历来有“便宜没好货”的观念。“迷你星”的这种高价定位，不仅给企业带来了丰厚的利润，而且增强了消费者对其质量的认知度，使消费者更加相信“迷你星”是利用高科技创新的优质产品，而不是偷工减料的产品，进一步强化了“National”品牌高质量的形象，同时也得到了众多原有“National”品牌的忠诚消费者的认同。
   五、采用了符合中国空调市场状况的促销方法
　　“迷你星”在广告宣传上鲜明突出了“专为中国人居住环境设计的空调”这一主题。这一主题拉近了“迷你星”产品与中国消费者的距离，引起了许多中国消费者的兴趣。
　　空调是属于季节性销售产品，在销售旺季进行促销显得尤为重要。为此，松下·万宝公司加强了原先比较薄弱的店头促销工作。针对中国消费者在选购商品的过程中容易受到推销人员影响这一特点，该公司在销售旺季特意聘请非常熟悉当地家庭情况的下岗女工为其产品进行促销，同时还派出该公司当年即将升职的优秀员工到店头进行辅助促销。
　　另外，公司还推出轻松、活泼的“迷你星”广告歌，聘请了青春靓丽、娇小玲珑的“清清”、“爽爽”两位小姐作为“迷你星”形象代言人，形象代言人的广告宣传画张贴在各个销售店头，加深了消费者对“迷你星”的好感和印象，特别吸引了众多年轻的消费者。
　　通过这一系列的努力，销售状况发生了根本的好转，销售一路飙升。1999年获得了丰厚的利润，产品的市场占有率由1997年的2%上升到6%，在各合资企业中名列第一。
　　松下“迷你星”系列空调在中国的成功销售启示良多：
　　1．本土化战略是跨国企业占领市场的必由之路。中国正是一个处于快速变革的时期，其市场有着与其他国家和地区不同的特征，只有充分了解把握这些特征并采取与之相适应的策略，才能在激烈的竞争中取胜。
　　2．差异化的产品，可以使企业获得竞争优势。“迷你星”产品正是以其与众不同的设计，更好地满足了目标消费者，从而在竞争中取胜。国内一些企业容易一哄而上，人云亦云，别人作什么样，自己就跟着做什么样的产品，这样是很难获得竞争优势。
　　3．规范有序的销售渠道比依赖销售大户更可靠。企业要想使自己的销售稳定增长，规范、有序的销售渠道是必不可少的。
《销售与市场》2000年第六期， 作者: 谢志方、淡泊，