中国的干红市场，长城、张裕、王朝分庭抗礼，占据了大半江山。其中“长城”干红更具风骚，独占鳌头。尤其是在干红消费重地――华南地区，很多消费者在终端直接指名白标长城――华夏长城98年份酒。2000年华夏长城更是占据了75％以上的市场份额，品牌知名度、美誉度和忠诚度高达83.5％，具有绝对的市场优势。
　　俗话说：“逆水行舟，不进则退”，面对我国葡萄酒30％的年增长速度，华夏酒业也感觉到了成功光环下隐藏的竞争压力。采纳就是在这样的背景下，开始攀登“长城”。
　　和以往服务过的企业和品牌不同，华夏长城干红没有什么明显的症状，首当其冲的工作就是不断界定和发现问题，找出营销木桶中的最短板块。通过企业内部访谈和消费者座谈会以及终端走访，我们发现华夏长城的营销隐疾集中在以下三个主要方面。
　　首先，长城品牌的使用是授权制。其所有权归中粮集团，而使用权分属于几个子公司，这种“一个品牌，多种策略”管理模式导致的长城品牌形象的不统一，消费者对长城品牌的认知比较模糊，只感觉它是一个老牌子，值得信赖，缺乏更丰富的联想。其次，和众多的国产品牌相比，华夏长城的诉求有趋同性，形象也比较模糊，缺乏鲜明的品牌个性。再者，华夏长城市场基本处于自然销售状态，终端建设相对薄弱，销售推力和拉力明显不足，给竞争对手留下了很大的进攻空间。
　　综合以上的分析，需要解决的问题就很明显：如何利用强大的资源平台将华夏长城的产品力转换为品牌力？如何稳健的解决长城品牌之间的内耗问题？如何树立壁垒，让竞争对手难以跟进？
　　我们的战略总方针是：推出新产品，建立子品牌，活化华夏长城品牌。
　　1、通过子品牌的建立，赋予华夏长城新的品牌内涵，塑造华夏长城全新的品牌形象；
　　2、通过子品牌的建立，将华夏长城从整个长城品牌中剥离出来，真正实现现代企业“谁投资，谁受益”的原则，让华夏酒业不再为其它长城品牌的使用者做嫁衣。
　　3、新产品的推出，对于华夏干红的销售体系和销售网络也是一次刺激，让它们从老大的优越感中走出来，培养它们的市场反应力，提升包括整体的营销能力，对网络渠道进行精耕细作，在通路上给竞争对手设防。
　　这个建议立即得到了中粮集团和华夏酒业的一致认可。我们决定利用华夏长城1995年年份酒上市作为一个契机，打一个漂亮仗。接下来的时间里，采纳长城项目组马不停蹄，广泛收集国内外资料，走访夜场、酒楼、买场，请教华夏长城的酿酒师，召开消费者座谈会，一次成功的策划已经在酝酿……
　　一番市场研究后，我们对干红市场有了更细致的认知：
　　1、国产干红的竞争主要集中在中低档干红上，价格多集中在50元以下。其中，华夏长城疏属于第一梯队，是中低档干红的领导品牌。
　　2、一些商人唯利是图，利用消费者青睐进口酒，又缺乏认知的机会，进口一些低品质的葡萄酒原浆，在国内罐装，以高价位谋取暴利。这些酒在行业内被成为洋垃圾酒，无论是从葡萄品种、生产工艺等方面都无法与国内知名葡萄酒品牌相比。
　　3、 消费者对干红的消费还处于跟风阶段，真正会“品”酒的人还不多，对干红的认识在于“调节气氛，有情调”，对酒质不讲究，对低劣品质的酒认识不多。
　　总体来看，我国干红市场的市场细分还没有形成，国产干红大都挤在中低档区间，而洋垃圾酒霸占高端市场，却不能够给消费者提供名副其实的好产品。
　　国产优质中高档酒是一个真空区――这就是长城新品要进军的领域。
　　经过对华夏酒业公司各项资源的充分了解和评估，我们创建了“华夏葡园”这样一个产地品牌，突出华夏长城的产地优势和其酿造干红的专业性，为高档产品做支撑。
　　华夏葡园是一个专业、规范的葡萄种植基地。地处河北昌黎县，位于北纬39度25分至47分，其自然环境，无论是日照时间、降雨量还是昼夜温差，都和干红的故乡――法国波尔多地区极为相似，被誉为“中国的波尔多”，是葡萄生长的沃土，属于我国葡萄酒原产地的保护区。
　　华夏葡园有着渊源长流的种植葡萄、酿造干红的历史。在和煦的阳光下，华夏葡园一望无际，栽植这一排排宝石般晶莹剔透的赤霞珠……
　　这里还有一位传奇人物――华夏葡园首席酿酒师。他懂得每个葡萄品种的特点，知道怎样栽培，深谙葡萄榨汁酿酒、的每一个环节，是干红的专家。正是因为有这样一个负责权威的酿酒师，让华夏葡园出品的每一瓶酒又多了一重品质保障。
　　今天，华夏葡园首席酿酒师亲自开启了第一瓶华夏葡园赤霞珠1995干红。华夏葡园要以这支酒发起对洋酒的全面挑战，肃清中国干红高档市场，让消费者真正知道什么是高档的、好品质的干红。华夏葡园首席酿酒师要揭露进口干红的真相，产品品质没有保障，供应渠道不稳定，与其高昂的价格不相符。让更多的消费者知道购买干红的标准：好产地，好品种、好年份。
　　新的品牌已经确定，我们要通过华夏葡园赤霞珠1995干红这样一个高端产品，来挑战洋酒在消费者心目中的“高势”地位，展示华夏长城的自身实力。这样的举措，同时也把国内的竞争对手留在后一个等级，从而突显出华夏长城的品牌地位。此番挑战行动的最终目标是有高档干红的挑战者向领导者转变，再一次确立华夏长城的制高点。
　　一、 结合整体品牌策略，对华夏葡园赤霞珠1995的包装进行突破，突出品质感，增加附加值。
　　1、新产品的前标在传承白标的基础上，凸显华夏葡园的形象。
　　2、背标上要体现出首席酿酒师的形象和其本人的签名。
　　3、给每瓶酒附加一本出生证，由首席酿酒师亲自签名，显示产品弥足珍贵。
　　4、每瓶酒系上红色的小领结，彰显品味的同时，在终端形成明显的差异，吸引消费者的目光。
　　5、编撰干红酒典，附在产品上，赋予品牌更多的文化内涵。
　　二、 制定具有挑战力的价格。在经过多次的消费者测试后，我们将华夏葡园赤霞珠1995干红的商场零售价定在95元，一方面，和国产中低档酒拉开差距，使消费者对品质有所认同，另一方面，这个价格相比进口洋酒是有竞争力的。
　　三、 渠道：调研发现，消费者消费干红最多的终端是餐厅、酒楼和夜场，这些地方以直接消费为主。其次大型商场、量贩也是干红的一个重要销售窗口，这些地方的消费行为主要是送礼和自己储藏，销售量相对较小。因此，我们直接切入主要终端――深圳市高档餐厅和酒楼，并快速展开了短期的形象建设和长期的系统培育工作，这也是华夏葡园1995干红成功的一个创新之处，后面有章节点评。
　　四、 终端建设：我们将终端进行了ABC分级。根据不同的终端的重要性，进行POP、促销品和人员的支持。终端建设是华夏长城营销工作的薄弱环节，我们希望承借华夏葡园赤霞珠1995干红推出的契机，加强华夏长城的终端建设工作，让竞争对手无可乘之机。
　　五、 传播及推广：利用整合传播利器，进行广告、公关、促销活动的整合，借助于整体力量，迅速打开华南商场。立足于区域市场，启动地方性媒体，围绕公关事件展开传播。
　　1、 广告：诉求购买干红的三大标准，诉求华夏葡园赤霞珠1995干红的好产地、好品种、好年份，挑战进口干红。在表现形式上，分别以长城、高尔夫球、桌球来表现长城品牌的品质感和高档形象。
　　《今天，1995“三好绅士”亮相》
　　《认准这三点，你才是一个有品味的人》
　　《认准这三点，你才是一个不随便的人》
　　《有它，你会喜欢这样的背后议论》
　　……
　　2、 公关活动，采取软性文章普教形式进行宣传。教育消费者认知干红选购标准的同时，揭露洋垃圾酒的真实面目，实施挑战策略。
　　《打破洋酒神话》
　　《选购干红究竟有没有标准》
　　《葡萄酒七分原料，三分工艺》
　　《购买干红的三大标准》
　　……
　　3、 促销活动，在产品上市期间，我们将新品和消费者接触的地点首先锁定在酒楼，展开试饮活动，让消费者直接感受到产品的口感和品质。同时，由导购人员对消费者进行红酒知识的普及和灌输。
　　谋定而后动.2001年11月，华夏葡园赤霞珠1995干红全面登陆深圳，迅速掌握了重点销售终端――高档酒楼餐饮，掀起销售热潮。截至2001年年末，销售量达近2万箱。华夏酒业又乘胜追击，推出华夏葡园赤霞珠1992年干红现在产品库存量有限，已经限量发售。华夏葡园系列报广也先后获得《广州日报杯》食品饮料类铜奖、第8届广告节入围作品奖、“金帆杯”深圳平面广告双年奖优秀奖。
　　回顾华夏长城干红的整合策划，主要有以下几个亮点：
　　1、 营销策略的导向
　　抓住干红市场高端空位的契机，制定挑战攻略，向与自身档次、品质接近的进口干红发起挑战攻势，借助于消费者认为进口干红“非常好”的心理区位，边破边立，在来提升自身的品牌形象和价值感的同时，成功的将华夏葡园与一般国产品牌区格开来。
　　2、 广告策略的成功选择
　　“消费者之所以喜欢你们公司的产品，是因为产品使他自己更觉尊贵，也在他人面前尽显身份”――这就是B/W模式中的身份动机圈。在制定华夏长城1995干红的广告策略时，我们成功的运用了这一模式，赋予华夏长城1995干红格调和品味，并通过高尔夫、桌球等金字塔顶层的人们享受的高尚运动来凸显，完美的塑造目标消费群的气质、身份和优越，给目标消费群传达这样一个信息――这就是我的追求，这才是我的生活。对身份模式出神入化的运用，使我们成功的赋予华夏葡园与生俱来的品牌魅力，引起消费者内心深处的共鸣和高度推崇。
　　3、 形象的差异
　　形象的差异化，对策略有着传神入化的作用，华夏葡园通过品牌形象、产品形象、终端形象和传播的差异化，突出华夏葡园赤霞珠1995的高品质感，彰显出华夏葡园高档的品牌形象。酒典、出生证充分显示产品的弥足珍贵。红领结让人过目不忘，记忆犹新。长城垛口的产品陈列更是气势恢弘，无与伦比。
　　4、 战术的整合
　　充分抓住传播中的关键要素，在利用常规报纸媒体进行传播的同时，另辟蹊径，对最为经济和长效的传播途径进行整合。如前所述，我们发现餐饮酒楼是消费者消费干红最主要的场所。而酒楼的楼面部长和经理在点菜的同时就可以有效的向消费者介绍酒水。如果这个群体能够成为华夏葡园口碑传播的中坚力量，将大大增加产品销售的机会，并可以节约更多的传播资源。因此，我们打破常规，将对酒楼楼面经理和部长的公关工作纳入华夏葡园整合传播的体系。
　　结合深圳的就业环境，我们认为这一群体有着非常大的竞争压力，需要进行自我的提高和突破，以便有更高的发展空间，对于高档酒楼来讲，他们也非常希望自己的员工能够快速成长，给消费者提供更好的服务。因此，我们超越了一般酒业公司庸俗的公关行为。联合深圳市餐饮协会推出了“首届餐饮业职业经理人培训班”，面向深圳市酒楼的楼面部长和经理进行免费的培训和教育，邀请香港知名的培训讲师系统的进行红酒知识、管理技能、沟通技巧等方面培训，对于成绩合格者还颁发结业证书。第一期培训班，来者踊跃，座无虚席。通过的培训班，建立了近乎深圳70％以上高档酒楼的餐饮部长和经理的档案。很多学员都期望能够针对他们的不同阶段，进行分级培训。此次事件，深圳特区报、深圳商报都进行了跟踪的报道。终端关系公关的创新，给华夏葡园在主力通路的销售起到了很好的推动作用，使华夏葡园在深圳的高档酒楼形成良好的口碑传播力量和销售态势。
　　华夏葡园品牌的成功推出，只是整个长城品牌整合的第一步，面对中国加入WTO，华夏葡园品牌将要面对更加惨烈的竞争。我们也相信，作为中国干红的领导品牌――长城在市场的洗礼中将会变得更加伟岸。屹立在中国板块上长城，也必将成为世界干红品牌中的瑰宝。
作者王利侠  深圳市采纳营销策划有限公司高级文案