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飞利浦的目标是，借助中国市场业务的增长，到2007年实现中国市场营业额比2002年翻一番，达到120亿欧元，接近飞利浦预计全球营收的三分之一。
柯慈雷强调，中国也是飞利浦7个主要市场之一，他要让更多的中国消费者认同飞利浦转型后的价值理念。
张玥表示，飞利浦在华的30多家独资和合资企业的整合工作都已在进行之中，并且在亚太区曼谷建立了联合会计中心，负责整个公司的财务工作，而首席市场营销官的到任，将进一步强化中国市场的整合以及整个中国区市场的运作。在市场服务领域，飞利浦在上海建立了飞利浦品牌服务旗舰店，并计划将旗舰店的数量扩大到30家，还将通过免费电话网络，建立1000多个品牌服务中心，使飞利浦品牌更贴近中国消费者。
为强化中国市场的运作，飞利浦将在华特设首席市场营销官(CMO)，并于近日到任，这也是飞利浦在全球首次设立这一职位。飞利浦的目标是，借助中国市场业务的增长，到2007年实现中国市场营业额比2002年翻一番，达到120亿欧元，接近飞利浦预计全球营收的三分之一。
关于可能与中国彩电企业创维、康佳等合作的传言，柯慈雷9月3日在上海给予坚决的否认，他说：“我们并没有与创维和康佳谈判。”飞利浦电子中国集团总裁张玥也表示，创维和康佳都是飞利浦很重要的客户，但是并没有谈到资本上的合作。
柯慈雷同时也谈到，未来确实有与中国电子企业合作的可能性，飞利浦也正在考虑在更加广泛的领域进行合作，包括与中国公司结成联盟。如果要进行这些合作，飞利浦则非常强调合作双方的互补性。
对于中国业务的展开，柯慈雷认为：“在中国，飞利浦首先在消费电子领域取得了很好的发展，后来在照明、电器方面都有所加强，最近和东软合作在医疗方面也有很大进展。”此次一周的访华也是董事会对于中国业务的审查，柯慈雷对中国管理班子的成就给予了充分的肯定。
张玥表示，飞利浦（中国）出台了很多项涉及市场、品牌管理的新举措，其中包括成立“飞利浦中国市场营销委员会”，旨在提高各产品部门协同能力、强化市场重点。飞利浦在中国的首席市场营销官也将专门负责公司的品牌建设、以及协调所有分公司的营销工作。
吴琪指出，飞利浦的变革还对中国企业有相当的借鉴意义，“中国企业要从三个方面吸取经验，放弃缺乏竞争力的业务、放弃自己所习惯的但已无法适应未来竞争需要的习惯、做法、模式；将资源集中在自身具有比较优势的业务领域；从技术导向转变到以市场或客户为导向。”
在吴琪看来，虽然飞利浦的这项变革将耗费大量的人力、财力、物力，但如果企业想变、可变和能变，在组织、系统、能力、文化/观念等方面有相当的准备，并且能够适应需要而改变，在1－2年时间里将完成融合。
目前，柯慈雷的变革计划在其2003年第四季度及全年财务报告中得到了褒扬，继第三季度恢复盈利之后，第四季度盈利大幅上升。这是飞利浦继两年亏损后的第一次盈利，该集团5个部门都扭亏为盈，其主要原因一方面是由于飞利浦公司注重成本控制和营运绩效，另一方面是由于销售额的增长和早期重组项目获得收益。
而据摩根士丹利的预期，2004年飞利浦营业收入增长有望达到2.8%，2005年增幅将达到3.4%。
成功管理变革的十大基本原则
注定要失败的管理变革
变革由高层管理者推动并由上层命令执行
变革模型建立在命令和执行的基础上
相关利益群体较少参与
对现状缺乏足够的认识
仅关注于解决问题
有愿景、但是无法实施
线性的思维方式
单向的沟通方式
先计划、后实施
仅动员企业高层管理者
成功的管理变革
所有的员工都参与并影响变革的过程
变革模型建立在信任和合作的基础上
相关利益全体的密切参与
对现状给予充分考虑
关注于”决定自己的未来“
愿景为每个员工理解、接受并得以贯彻
系统的思维方式
360°的沟通方式
计划和实施同步进行
动员企业所有的员工
来源：东方早报
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