1999年6月底，香港一家专营零售直销的公司——“苹果速销”刚刚面世，就旋风般地席卷港九街巷，掘取了相当份额的香港零售市场。一时间，“苹果速销”为港人津津乐道，成了传媒的追踪热点。然而，不到一个月，它又成了同行围攻的对象，各种指责也不绝于耳。目前，其营业额急剧萎缩，危机四伏。“苹果速销”缘何陷入困境，出路何在?　
    一、背景
　　“苹果速销”是由曾经成功创立佐丹奴、《壹周刊》、《苹果日报》的黎智英先生一手创办的。早在9年前，黎先生就曾计划投入7~8亿港元开展直销业务。1997年经济危机以来，他认为时机日趋成熟。因为：1.香港经济低迷，市民更加关注价格问题；2.日益增多的失业人口正好解决了直销业务所需要的大量人手这一难题；3.随着上网越来越普及，直销亦开始为人们所接受；4.自身拥有几大媒体，具有得天独厚的广告优势。于是，经过1998年末到1999年上半年的筹备，“苹果速销”于1999年6月底在香港正式登场。
　　“苹果速销”采用快速、重磅、全线出击的市场进入策略，突出了两大卖点以吸引市民：“超值心动价”和“送货上门服务”。他们一开始即建立了庞大的车队，拥有大量送货人员；在各大媒体刊登铺天盖地的直销广告、宣传电话及互联网上订货服务；承诺30天内不问理由退货服务，先上门后收款等，来势凶猛，令人侧目。在货源选择上，“苹果速销”首先推出了IBM电脑，用名牌产品打开市场缺口；第二批推出家用电器如电饭煲、电熨斗等；第三批则是粮油副食品及家庭日用品。在价格上，“苹果速销”大打低价牌。第一批产品IBM Aptiva型号电脑以不到5000元推出，1个电熨斗售价也只有100元，推出后反应热烈，在不少区域的陈列室外都出现了等候买电器的人龙。“苹果速销”初战告捷，其咄咄逼人的低价攻势对本已步履维艰的香港零售业造成了巨大冲击。　
   二、困境
　　面对“苹果速销”的低价扫荡，百佳、惠康两大超市不仅在价格上同步下调，直销服务上也亦步亦趋。8月6日，百佳更是率先推出“至低地位，无可替代”减价大行动，将近千种商品的价钱减至最低(如西瓜1元1磅，可乐1.5元1罐)。惠康亦不甘示弱，两大超市大多数商品的价格已低于“苹果速销”。百佳还免去10元的送货服务费，同样以150元为供货值下限，推出电话、传真、上网、报上购物易、ShopNDrop等多种直销服务形式。惠康也将所有来自电话、传真、互联网和互动电视的订购要求，集中于一个货仓管理，加强了自身直销服务。至于电器零售商和电脑代理，丰泽电器推出2000元以下电器直销，电脑生产商Compaq则推出38000元的电脑迎战。结果，“苹果速销”的营业额马上就下跌了1/3(从日均75万港元跌至50万港元)，而两大超市则连日来挤得水泄不通。不仅如此，两超市集团还向一些代理明示：倘若向“苹果速销”供应商品，超市将不会把这些商品放上货架。
　　另一方面，从一进入市场，“苹果速销”就出现一系列问题并被媒体曝光(见下表)，令消费者信心大失，企业声誉一落千丈。至10月份，累计亏损已超过2亿港元。　
   三、市场
　　从营销的观点来看，“速销”其实是大有可为、大有市场的。
　　1.“速销”有自身的目标顾客群。如果将消费者按是否喜欢逛商店及有没有时间逛商店进行细分，可将消费者分为四类：喜欢并有时间逛商店、喜欢但没时间逛商店、有时间但不喜欢逛商店、不喜欢也没时间逛商店。“速销”针对后三类目标顾客群，特别是最后一类，容易培养成为其忠实的顾客。
　　2.“速销”以服务取胜，有广阔市场发展空间。与超市及传统零售店不同，“速销”卖的不仅是产品，更重要的是服务——高品质、高效率的服务。
   
随着现代生活节奏的加快，人们逛商店的时间已越来越少，对高效、便捷的直销服务有巨大的需求。同时，互联网的普及也使人们开始接受信息充分、便于比较、更为轻松的网上直销服务。
　　3.从财务核算角度，“速销”可以免去零售店店租、零售店存货及上架成本，代之以投资在电话、互联网上的直销成本及车队送货的经营成本。因而可以赚取零售分销与直销成本的差价。若经营得当，盈利将相当丰厚。
　　4.“速销”与超市等传统零售业针对的目标顾客群不同，所售卖的利益也不同(前者主要卖服务，后者主要卖产品)，从根本上来说，并没有正面冲突。它可从目标顾客的需求及自身的优势出发，在售卖的产品上作出区分，主要向顾客提供服务价值含量高的产品，与超市形成互补。
　　另外，“苹果速销”在香港拥有提供直销服务无可比拟的硬件优势：价值5000万元的电脑系统、庞大的车队(248部货车、938名送货员和后勤人员)、150名接线员、20间陈列店、8间货仓，网络遍布全港，覆盖九龙、港岛、新界。而同样提供直销服务的惠康超市集团拥有货车不足百辆，货仓仅1间，接线员仅18名，规模相差很大。那么“苹果速销”为何在不到1个月的时间里，就涉临绝境呢?　
   四、失误
　　1.准备不充分，管理与技术没跟上。直销是一项与高科技联系非常紧密的业务，要求客户订单用电脑系统处理，迅速而可靠。“苹果速销”前后准备仅半年多时间，结果刚一入市，在管理和技术上暴露出很多问题，由于电脑系统不完善，经常出现下错单和漏掉单等问题，客户下订单还常出现“当机”现象，下不了单。这不仅影响接受顾客的订货要求，还对安排送货、存货控制以及内部运作产生严重影响。对此，“苹果速销”并没有对系统加以全面整改和完善，类似错误一再出现。此外，送货货值的下限，由开始的150元增至300元，后又因顾客数量急剧下降，减至50元。可见管理层缺乏周详的计划与财务核算。
　　2.对各种零售业及自身优势缺乏认识，定位不准确。“苹果速销”显然没有认识到自身优势不是提供更便宜的商品，而是优质的送货服务。结果导致错误地在价格上与各大超市集团作正面竞争。由于其在进货渠道的谈判力明显不如对手，结果受制于人，毫无还手之力。
　　同时，为了保持低价，不惜以次充好，大卖水货、假货，损害消费者利益，丑闻接二连三在传媒曝光，不仅令消费者信心大失，也授人以柄，遭到对手轮番攻击。
　　3.对竞争对手的实力缺乏深入了解，正面进攻的市场进入策略树敌太多。面对财力雄厚的大财团(在超级市场上有百佳、惠康两大对手，在电脑零售方面有怡和等大公司)，“苹果速销”并没有清醒的认识：首先，一入市就大张旗鼓地跨媒体作宣传，攻势凌厉，引发零售业恐慌，同时引起竞争对手的警惕与关注；其次，短期内推出的产品种类繁多，在零售业四面树敌；再次，不顾自身实力相差悬殊，直接价格比拼。百佳、惠康在香港零售业居于垄断地位，与供应商谈判力强，有很大降价余地。它们大减价之后，许多商品都比“苹果速销”更便宜，有的甚至低过进货价。此外，它们联手向供应商施压，截断了“苹果速销”的香港本地货源，极大地限制了其商品种类(有的只能以水货代替)，也制约了“苹果速销”送货服务能力的充分发挥。
　　4.战线过长，不了解目标消费群的真正需要。“苹果速销”的商品从电脑、手机、家用电器到日杂品、文具、教材等，除了鲜活产品，可谓是无所不包。一方面自身有限的资源难以承受，失误时有发生；另一方面，也得罪了众多同行。事实上，现阶段通过电脑、传真及上网购物的多为男士，他们一般不负责采购副食品、家庭杂货。所以，“苹果速销”的大量家庭日杂品其实是弄巧成拙，费力不讨好。
　　5.商品品质控制差，犯了众怒，甚至波及供应商。就直销而言，价格相对来说不是其竞争的主要砝码(甚至可因为提供高效、便捷的送货服务而在价格上稍稍高过零售店)，但品质的保证却是绝对重要的。“苹果速销”恰恰忽视了这一点，在没找到稳定可靠的货源之前，一味强调价平，依靠各种渠道和手段从世界各地进口水货，甚至假货，损害消费者利益，犯了众怒。其水货充行货的做法，更是激怒了供应商。这也导致很多香港本地供应商不愿向它供货，结果更依赖于水货，如此形成了恶性循环。
　　基于此，“苹果速销”摆脱困境，必须做好以下几点：
　　1.解决好货源问题，重建信誉，重塑企业形象；2.重新定位，避免与超市直接竞争；3.充分发挥自身特长，通过建立高效送货队伍培养竞争优势；4.围绕消费群的需求，探索新型营销手法。
《销售与市场》2000年第四期， 作者: 朱丽叶、卢泰宏