新味（注：化名）茶饮料，贵为华南茶饮料第三品牌，曾在2002年的东莞、深圳两地达到顶峰，销售额直逼此前一直稳坐华南茶饮料第一品牌的康师傅。然而到了2003年底，却传出消息说公司可能将削减新味品牌，而重点投资旗下其他品牌。业内人士纷纷慨叹，一个曾在华南搅动茶饮料市场，并且一度创造辉煌的新锐品牌，就此退出江湖。
　　其实，从2003年开始，受非典疫情的影响，人们的健康观念空前高涨，尤其是处于疫情中心的广州、深圳、东莞等地，以健康、提高身体抵抗力的维生素功能饮料如红牛、果汁如统一鲜橙多等饮品空前的受到消费者的欢迎，销量大幅上涨。而作为概念饮品的可乐和冰红茶却因此销量下跌。作为第三品牌的新味旗下的冰红茶、绿茶更是下跌惨重，即使是在非典过后的旺季（7、8月份），销量也不到10万箱/月。
　　透过现象看本质。在此，笔者试图对新味茶饮料为何失败做一个尝试性的讨论。
   一、 新味的高端品牌定位和价格策略是否得当？
　　康师傅和统一先后于90年代末进入茶饮料行业，为了绕过旭日升冰茶的品牌壁垒，两企业相约以“冰红茶”为产品概念对旭日升的“冰茶”进行品类区隔，同时在产品的口味上和旭日升相比做了较大的改变，加入了柠檬口味，使冰冻后的口感更好喝。经过几年的市场启动，直到2001年夏天，康师傅和统一两大品牌的茶饮料开始红遍大江南北，而康师傅冰红茶在华南更是如日中天，在广东的某些城市甚至把此前一直占领软饮料霸主地位的百事可乐和可口可乐挤下神坛，成为当地销量最好的饮料。据AC尼尔森年数据显示，2001年夏天，在整体市场饮料消费量大幅上升的情况下，两乐在广州的软饮料市场份额却合计下挫17%，这部分缺口主要就是被康师傅和统一的茶饮料所占据的。
　　和众多的跟随者一样，新味此时也进入了茶饮料行业。此时市场上的茶饮料除了康师傅和统一两大品牌外，还有众多的其他品牌，如茶字典、康利，甚至可口可乐公司也推出的阳光冰红茶，来分食这块蛋糕——尽管可口可乐的行为被也业内人士认为有围魏救赵之嫌，但茶饮料行业的崛起并且大面积流行已经是毋庸置疑的事实了。
　　面对众多的竞争品牌，新味的决策层决定走差异化路线，以高端路线进行突围。在市场上，新味冰红茶和绿茶的市场指导价格被定位为每瓶3.5元。而当时康师傅和统一的茶饮料市场零售价大抵如此：在现代渠道（超市），以2.8-3.0元为主，传统渠道（一般士多），以3.0元为主。
　　在康师傅和统一两大品牌已经确立市场领导者地位（两者在广州、深圳、东莞三大城市的市场占有率合计达80%以上），甚至在消费者心中已经成为茶饮料的代名词的情况下，新味这一策略是否得当？
　　市场营销理论告诉我们，在没有明显差异化的前提下，消费者往往以领导品牌为标准来定义同一类型产品的各种普遍特性，包括合理价格、普遍口味、甚至包装，都会以领导品牌来为标准定义。这就是领导品牌的“先入为主”优势。所以，在茶饮料市场已经形成康师傅、统一两大品牌的相对市场垄断地位的前提下，康师傅、统一的口味、价格、包装等产品符号已经成为行业标准。在这种情况下，新味茶饮料在没能提供高于两大品牌的品牌附加价值的前提下（事实上，新味公司一直在努力，试图从产品本身、品牌传播上，希望能够找出超脱于康师傅和统一的附加价值，遗憾的是，直到2003，消费者始终没有看到有任何有说服力的产品附加价值诉求。从产品力角度而言，新味茶饮料无论从口味上还是包装的价值感上，均不能很好的体现出高于两大品牌的附加价值），以高于市场公认价格去出售产品，是否能被消费者接受呢？
　　从经济学角度来说，资本是具有很强的逐利性的。同样，作为经济个体的零售终端也具有深厚的逐利性。这点在新味茶饮料的销售通路上得到充分体现。在销售执行上，新味把现代渠道作为品牌展示的良好的舞台，以高昂的陈列费用为代价，维持超市必要的陈列面。但在众多的传统士多面前，新味有限的销售费用明显无法长期去支持良好的陈列。如果说，在现代渠道，作为经济个体的超市可以以企业提供长期陈列费用来抵消新味茶饮料销售不畅通的利润损失，那么数量众多的、同样作为经济个体的传统士多却无法长期获得稳定的陈列费用来维持。快速消费品的行销规律表明：在初期强大的通路促销的支持下，一个新生的品牌可以被陈列在最好的位置，但一旦这一品牌不被消费者认可而滞销，那么，商家的选择就是降价或者撤柜。事实上，新味茶饮料后期铺货率困难的原因就在于此。
　　同时，在消费者心智中，现代超市和传统士多有一个明显的区别，就是超市是以薄利多销来获得利润的，所以，超市商品的价格总是低于传统士多的价格，尤其对于价格弹性高的快速消费品更是如此。但是，消费者此时却看到一个很奇怪的现象：超市的新味茶饮料价格高高在上（3.5/瓶），而一般士多的价格却被贱卖到2.5—3元/瓶。因为超市的价格是可以被厂家控制的，但士多的价格却不能，所以士多的价格就是这个品牌在消费者心中的实际价格。从这个层面上来说，新味的高端产品定位已经失败，其高端的价格策略也已经失败。
　　笔者认为：作为冲出品牌包围的一种策略，走高端的差异化路线，并没有错。但品牌高端化有很多先决的条件：1、该品类市场并没有出现相对垄断地位的品牌，或者消费者心中对该品类有差异化的需求；2、必须提供较高的品牌附加价值，而且这些品牌附加价值必须是消费者所需要和能够接受的，同时是能够很明显感受到的；3、必须有高端化的品牌传播方式。
   二、 持续而过高的“再来一瓶”中奖率，是否透支了品牌生命？
　　2002年夏天，在华南茶饮料市场上，新味茶饮料绝对是值得大书特书的一个品牌。在这个夏天，新味冰红茶在深圳、东莞市场上，销售量直逼处于霸主地位的康师傅茶饮料。在这一年，新味茶饮料凭借“再来一瓶”的高达70%的中奖率，吸引了大批的消费者购买，部分零售终端一度脱销。
　　但这一切，注定了2003年的新味公司要为此付出代价。
　　“再来一瓶”是统一企业于2001年率先推出的一种促销方式。采用瓶盖兑奖的直接兑奖，兑奖方式从以前的商场门口现场刮奖或者寄信抽奖等复杂的抽奖方式变为简单易行的即买即奖、现场士多兑奖的方式，极大的方便了消费者。重要的是，消费者可以马上知道中奖结果并且马上领到奖品，而不存在时间的等候。这种方式一经推出，就受到消费者的热烈欢迎。同年，康师傅立即模仿，针对易拉罐产品，推出“随手一开，冰力再来”的活动，也获得极大成功，易拉罐一时成为畅销品项，使其摆脱了2001年夏天产品断货严重的危险，也使其一直期望的多品项均衡发展的产品组合策略获得成功（之前主要是490毫升包装的胶瓶最为畅销）。
　　但新味公司在执行再来一瓶策略的时候，忽略了一个重要因素，即在照顾消费者购买热情的时候，也要照顾通路的利润。由于“再来一瓶”一开始的火爆成功，使新味决策层错误的以为，应该乘胜追击，于是在中奖率的控制中，放任高中奖率的持续进行。前文已经提到，作为经济个体的零售终端，尤其使小本经营的传统士多，具有资本一样的逐利性。和现代超市不同的是，现代超市可以凭借其他产品获得利润，甚至可以牺牲某个系列品项的利润来获得消费者的青睐而光顾，从而利用其他品类的收益，来获得整体的利润（比如超市常常低价供应可乐这些价格非常透明并且价格弹性很高的产品，放弃这类产品的利润，而博得低价的名声来吸引客流）；而传统士多的小本经营，决定了经营者会比较计较短小的经济利益。过高而持续的中奖率，会吸引消费者只购买这个产品，而传统士多在兑换奖品的过程中的平均每瓶收益（每收集一定数量的中奖瓶盖，厂家返利饮料一瓶），却远远低于买卖一瓶所获得的利润，这样通路就会进行反弹。所以，在康师傅和统一进行“再来一瓶”的过程中，很好的控制了中奖率的概率，从初期的高达70%的中奖率，慢慢递减到不到10%的中奖率，在传统士多通路开始意识到影响利润的时候，消费者中奖率已经滑落到最低，兑奖活动也开始接近尾声。在新味持续的高中奖率进行的后期，已经出现部分传统士多拒绝进货，理由是“没有利润，还要倒贴冰箱的电费，同时还挤占了利润高的产品的陈列位置”，这是新味策划此活动时，所没有预料到的。同时，过高而持续的中奖率使消费者认为，新味就是一个靠高中奖率来销售的一个品牌。这样的消费者观念，就是新味品牌始终无法高端化的一个明证。
　　消费者对“再来一瓶”的热衷，使新味茶饮料的销量大幅上扬，也使新味公司决策层错误的对新味2002年度销量做了非常乐观的预测，从而准备了大量的库存，以备市场需求。但随着通路的反弹和消费者热情的降低，以至后来华南天气的改变，到11月份的时候，新味茶饮料销量大跌，这种状况一直持续到2003年夏天。而大量的库存开始成为公司的一个巨大包袱，几乎整个2003年夏天，销售队伍都在为清理库存而努力，针对旧货发动了大量的通路促销。于是，市场的多米诺骨牌效应出现了：一方面，通路非常依赖促销，对于促销有很强的预期，一旦促销停止，通路进货也停止，于是，只能一而再、再而三的进行通路促销；另一方面，大量的通路促销，使得通路对旧货的进货成本很低，“劣币驱逐良币”，于是新味的新装茶饮料被深藏于柜台内，新品的铺市率非常之低，公司针对新品推出的一系列促销活动由于铺货率的低下而效果大打折扣，公司期待利用新品开拓市场的梦想最终成为泡影。
　　笔者认为：作为一个非常好的促销工具，“再来一瓶”只是作为一个提高消费者试饮的一个策略，在产品传播初期可以很好的利用，一旦达到了第一波的试饮效果后，应逐步下降中奖率，以免陷入“促销过度”的陷阱。有许多消费品，给消费者的感觉就是常年都在做促销，消费者几乎每时每刻都可以看到该品牌在零售终端的促销信息。殊不知，这种品牌给消费者的感觉，就只能是始终存在降价机会、甚至是滞销的品牌。比较灵活的促销，是间断性的促销，而且要不时改变促销方式，这样既给消费者新鲜的感觉，同时也不会使其产生品牌低端化的看法。
   三、“真实最自然，喝出真茶味”的品牌诉求是否失误？
　　在经历了2002年的销售高峰后，新味公司调整策略，决定避开冰红茶市场上康师傅、统一太过强势的势头，重点推广旗下绿茶产品，推出了“真实最自然，喝出真茶味”为主要诉求点的绿茶广告。力图从产品品质上突出绿茶，从而突破康师傅和统一联手铸就的茶饮料屏障。
　　从行销理论上来说，这种“攻其不备，侧翼突围”的方法不无道理。但对于这个品牌诉求，笔者提出几点质疑：
　　（一）、“真茶味”真的能体现出新味绿茶区别于其他品牌的品质特点吗？笔者认为，从品牌行销的角度看，任何一个成功品牌的产品概念，必须包含下面三个要素：
　　1）需求或态度描述—主要描述消费者的需求、信念或态度，并引起消费者的共鸣，为引出产品利益做铺垫；
　　2）产品利益—描述产品可以帮助用户解决问题及带来的相应利益，引起消费者的购买欲望；
　　3）独特的利益支持点—具体描述产品特点、作用原理等支持产品利益的依据，让用户信服。
　　我们可以从康师傅冰红茶来分析如上三个要素：
　　1）需求或态度描述——炎热的夏天需要一个清凉解渴的产品，最好是冰的
　　2）产品利益——用康师傅冰红茶能满足你清凉解渴的感觉，而且是冰的
　　3）独特的利益支持点——由于它的成分里面还有柠檬酸，所以在冰冻后，给你冰凉解渴的感觉
　　如果我们对新味绿茶的“真茶味”用上述分析方法来分析，我们会很遗憾的发现，在独特的利益支撑点方面，新味绿茶无法站住脚跟，新味有的，康师傅和统一都有，尽管从口味测试方面来说，新味绿茶和康师傅、统一相比，并不逊色。关键在于，“真茶味”给消费者的感觉，只是“茶味”而已，并不能说明新味绿茶真的是真材实料；而“真茶味”方面，康师傅和统一已经做得相当好了。以“真茶味”作为品牌诉求点，并没有使新味绿茶从康师傅和统一两大品牌中突围出来！
　　其实，对于康师傅和统一来说，绿茶始终是个战略产品，绿茶的口味特点（和冰红茶相比不是很好），决定了绿茶是个慢热的产品，谁也无法确定消费者什么时候能象当初接受冰红茶一样接受绿茶(尽管在2003年夏天，受非典疫情影响，消费者开始对健康饮料投入更多的关注，康师傅绿茶因此获得了30%的成长)。尤其是康师傅，在大力经营冰红茶的同时，为了维持其即饮茶市场的第一品牌地位，出于产品利润和产品线经营策略的考虑，也曾对绿茶作过大规模的推广，同时为了从品项上丰富绿茶的产品线，先后推出了冰绿茶和梅子绿茶，虽然效果不是很好，却丰富了康师傅作为茶饮料霸主的产品线和品牌内涵。
　　由于品牌诉求的失误，至于其他品牌推广方面，就没有必要再浪费笔墨赘述了。
　　笔者认为：任何一个成功的品牌诉求，必须建立在成功的产品概念基础上。这个产品概念，必须尽量独特于其他品牌的产品概念，具有消费者真正需求并且能够感受到的区别于其他产品的独特利益。而这个品牌诉求，正体现了这个品牌所依附的产品概念，尤其是产品的利益支持点。
　　时间已经走过2003年，在风烟弥漫的华南茶饮料市场，随着第三品牌——新味茶饮料的即将退出江湖，预示着华南的饮料市场又进入了一个新的阶段，在果汁大行其道的2003年之后，今年将会流行什么，谁也无法预料。但有一点可以肯定的是，尽管老的饮料品牌一个又一个无奈的退出江湖，但是一个又一个新的品牌总是会不断的出现。因为，华南这块市场，注定是英雄的必争之地！
中国营销传播网   作者: 邱万生