A市啤酒市场基本情况分析
　　A市是拥有170万人口的某省的省会城市，啤酒年总消费量在16万吨左右。C牌啤酒公司是A市一个年产量不过10万吨的中型啤酒企业，90%的销售量都是在A市。A市市场除高档啤酒市场竞争对手（以青岛、百威、喜力、嘉士伯为主）较多外，中低档啤酒市场基本被B牌和C牌所瓜分，竞争对手较少，但C牌啤酒占绝对的优势，各级网络规范而稳固，而且直销网络较健全，终端控制力较强，物流效率较高，覆盖率达95%以上，市场占有率高达70%以上；啤酒消费者的消费水平和层次较高，终端啤酒最低零售价在2.5元/瓶以上占主导地位，拥有60%以上的消费群体，而且消费者对价格的敏感性不强，3~5元/瓶的啤酒消费群体占28%左右，并正在快速增长，消费者对品牌的认识度和忠诚度较强，品牌成为决定消费者选择的最重要因素，在中低档啤酒市场上消费者对C牌啤酒有较强的忠诚度。
　　B牌啤酒是本省的著名啤酒品牌，在全省市场占有率高达40%以上，虽然在A市运作多年，但市场有效增长量却一直不能有效提高，市场占有率一直在20%左右徘徊，市场领导地位一直被C牌啤酒占领。A市近几年经济发展迅速，年平均啤酒消费增长量在20％以上，市场前景非常可观，又是省会城市，做好A市市场对于拉动B牌啤酒在全省的销售具有非常深远的战略意义。
　　B牌啤酒网络重建思路
　　B牌啤酒为了与C牌啤酒争夺市场领导地位，进一步扩大在A市的份额，公司于年底对负责A市的营销经理和业务人员进行了大规模的调整，力量进一步加强，决定采用新的营销战略和战术使B牌啤酒在A市市场份额有一个大的飞跃，争取在两年之内取得在A市的领导地位。
　　为此公司高层人员和销售主管们认真对市场进行调查分析，充分剖析竞争对手和自身之间各自存在的差距与优势，合理调配各种资源，引进先进的营销理念，决定制订一套全新的整合营销战略方案。
　　B牌啤酒之所以在A市多年来业绩平平，除了市场的一些客观原因之外，主要问题还是出在自身，通过研究和分析B牌啤酒公司发现最重要方面就是营销网络体系运行的低效，主要表现在：
　　一、网络层次多，物流不畅，体系脆弱。B牌啤酒多年来一直坚持单一的代理制渠道模式，由多家一级代理商把产品销到二批，甚至三批，才到终端。而大部分二批商主要是小百货店和副食店，不是专业经营啤酒的，也不是专一经营B牌啤酒的，而是既经营B牌啤酒又经营C牌啤酒。一级商与二批、三批没有形成密切的战略伙伴关系，关系松散，网络体系非常脆弱。
　　二、终端控制力差。B牌啤酒的一级商观念落后，企业的支持力度又小，一级商不愿冒风险，也没有实力投入大量的人力和物力直接向终端供货，B牌啤酒又没有建立自己的直销网络体系，单一的代理制使得B牌啤酒与终端之间的距离较长，缺少有效沟通，一级代理商直接供货的终端非常少，对终端控制力差。
　　三、品牌忠诚度较差。虽然B牌啤酒品牌知名度很高，但由于网络链过长、面过窄，市场覆盖率和占有率较低，缺乏与终端消费者的有效沟通，加上是一个外地品牌，亲合力不强，C牌啤酒又占有绝对的控制地位，使A市啤酒消费者对B牌啤酒品牌的忠诚度较差。
　　四、缺乏有效的网络管理，价格体系混乱。由于B牌啤酒在A市有七家以上的一级代理商，因年总销量的不同和信誉度的不同，B牌啤酒公司过分追求销量，在销售政策上区别对待，同一种产品可能不同价格，或者同一价格的客户间存在比例不同的年终返利，使市场上同一产品不同客户的利差不同。加之市场管理不到位，给代理商之间互相倒酒窜货造成了可乘之机，导致价格陷入越倒越低，越低越倒的恶性循环中。B牌啤酒又怕失去客户和市场，对客户又不敢轻易得罪，被客户牵着鼻子走，陷入两难境地。
　　现代啤酒营销是网络制胜的时代，是终端营销的时代，市场决胜在终端，终端取胜靠网络，必须建立高效的网络体系，加强终端市场开发力度，才能提高对市场的控制力。通过以上的分析，B牌啤酒公司认为B牌啤酒要想打一个翻身仗就必须调整营销战略思路，实施营销网络重建工程。B牌啤酒公司提出了：“导入逆向营销理念，从终端入手，倒着做渠道，力求网络渠道的扁平化，建立高效的网络体系”的战略思路。
　　B牌啤酒网络重建解决方案
　　以前B牌啤酒强调做一级代理商，忽视了抓终端，导致了网络体系的低效性，市场非常被动。而B牌啤酒目前的一级代理商观念落后，客户数量和实力有限，短时间内不可能全面掌控终端市场。为此，B牌啤酒公司提出了一套符合企业和市场实际，科学而高效的网络重建方案：
　　一、 B牌啤酒在A市设立销售公司。销售公司下设五个办事处（每个行政区一个），每个办事处租专门仓库，配有专门的送货车辆和高素质的营销人员12名到15名，直接开发终端市场。
　　二、 建立高效的二批专销队伍。办事处将开发好的终端店除规模大，销量多的由自己直接配送外，其余的全部交给附近的二批商做。但条件必须是专销B牌啤酒，办事处提供三轮车，年销量达到5万瓶的，每月另外支付400元的送货人员工资。二批商坐享其成，积极性非常高，许多C牌啤酒的二批商也转过来专做B牌啤酒。
　　三、 与原一级商建立双赢的战略伙伴关系。为充分发挥原有一级商的积极性，B牌啤酒公司反复对原有一级商做思想工作，提高其终端营销意识，同时在人力、物力上加大了对一级商的支持。为一级商委派专职营销人员进行市场策划和终端开发，提供送货车辆和送货员，为终端提供展示柜、啤酒杯和启瓶器等各种促销品，举办各种抽奖活动促销，派促销小姐，积极帮助一级商直接做终端。
　　四、 建立高效的分销体系。在每个办事处都设有50000瓶以上库容的周转仓库，按每月、每周的销量计划将各种品种的产品由企业直接送至仓库。原有的一级商和培育起来的二级商无须到B公司提货，均从办事处直接提货，极大地方便了客户提货，节约了时间和资金，客户集中精力去搞分销。
　　五、 强化相关管理与服务。B牌啤酒公司首先是加强价格管理。取消客户的一切月返和年返利，一律按办事处统一的价格执行，实行顺价销售；同档次产品总比C牌啤酒每瓶最少贵1角钱，一方面使消费者认为一分价钱一分货，贵在品质，一方面使C牌啤酒不会主动打价格战。制订了明确的奖罚措施，对各市场严格按分界限，不准越区销售，保持了全年价格稳定，客户利润有了保障。其次在物流管理、客户管理、货龄管理、终端管理等方面都加大了力度，为客户和终端消费者提供最优质的服务；再次，加强对业务人员管理。对业务人员进行销售、回款、网络建设、终端管理等指标综合考核，薪资按综合分数发放，极大地调动了业务人员的责任心和工作激情；业务员每天办事处每天都要开总结会，A市分公司每周一次总结会，业务人员每周进行一次业务培训。最后，加大终端市场促销投入。B牌啤酒公司为了能从C牌啤酒手中夺得更多的终端店，针对C牌终端店发起了猛烈的进攻：全市共投放冰柜、展示柜2000多台（交押金），做门头广告1500多块，增派促销小姐4000多人次，终端现在抽奖活动3000多场，配送啤酒杯、启瓶器等促销品价值70多万元。强大的促销力度使C牌啤酒难有招架之力，许多C牌啤酒的专销店阵前倒戈成为B牌啤酒的专销店。
　　经过B牌啤酒A市全体营销人员的团结拼搏，艰苦努力，一个高效的网络体系初步形成，市场取得了丰厚的回报。不到9月个时间市场覆盖率已经上升到90%，市场占有率达到45%，而C牌啤酒则在强大的攻势面前很快陷入了被动的局面，市场份额一路下滑，市场覆盖率不足75%，市场占有率锐降到40%。虽然彻底打败C牌啤酒只是时间问题，但在与C牌啤酒竞争的同时，省外的其它啤酒品牌也加大了对A市市场的进攻速度和力度，明年等待B牌啤酒的还是一场恶战。然而B牌啤酒已经在A市占据了绝对的优势，谁要想从B牌啤酒手中夺走一块阵地，都会付出惨重的代价，但B牌啤酒并不会高枕无忧，而是对第二年A市网络建设提出了 “巩固、整理、细化、提升”的八字方针。
中国营销传播网（原载：《糖烟酒周刊》）   作者: 闫治民