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拥有知名品牌的公司实践证明：若想创立一个知名品牌，必须首先通过各种途径加强企业内部运作。
对联想品牌的发展而言，1994年可以说是一道分水岭。这一年，10岁的联想集团成立了微机事业部，正式开始了对整个自有品牌电脑的系统运作。
此前，联想尚处于自有品牌、代理品牌的初创阶段，即产品的推广阶段。此后，联想开始进入有意识的品牌战略发展阶段，从前端到后端，包括公司的管理、文化、技术、服务等方面进行系统的统一品牌经营。
回顾当时的历史背景，联想1990年开始做自有品牌电脑；1990至1992年在国家的市场保护下发展；1992至1993年中国信息技术市场逐步打开；到1994年，联想开始面临国外强势品牌的激烈竞争。
可以说，中国的信息技术企业是最早被置入国际化品牌的竞技场之中，而大多数传统企业感受到国际化品牌的竞争却稍晚一步。
成立于1990年的北京李宁体育用品有限公司在前10年中发展得很顺利，受到来自同行业国际品牌的挤压并不厉害。但最近两三年来，公司却明显感觉到耐克、阿迪达斯等国际品牌的咄咄逼人。2001年前，耐克把阿迪达斯视为其在中国的第一对手。2001年后，它的第一对手换成了李宁，并把李宁列入其全球10大竞争对手的名单。
竞争的短兵相接，使李宁公司清醒地认识到，今后再也不会有以前那么好的运气了。公司必须苦练内功，改善弥补自身不足，保持提升优势，增强公司实力。于是，公司也开始了有意识的品牌总结及战略规划。
牢牢抓住客户需求
近年来，我们中国不少企业热衷于“做品牌”，往往不惜血本利用铺天盖地的广告向外“推”品牌。这些公司虽说短期内也收到一定效果，但热闹过后，当消费者变得理性之后，却发现这些品牌根本没有内涵支撑，更不用说给人独有的、别的企业不能模仿的东西。
其实，这些做法是对品牌经营的误解。这些人没有站在战略的高度从内部去经营、维护、积淀、规划品牌，没有致力于塑造品牌内涵，导致的结果必然是空心品牌，企业也难逃销声匿迹的命运。
品牌究竟是什么？它绝对不是“做”出来的，而是产品包含的各种优势诸如质量、技术、服务等的综合体现，是消费者对产品感受的总和。
联想集团品牌推广部总经理乔健对此深有体会。她说：“品牌内涵不是企业自封的，不是你认为自己是什么就是什么，而是取决于你为消费者提供了什么，在于消费者怎么认为你。”
这就要求企业把握好客户的感受，不断塑造品牌内涵。联想集团很早就认识到了这一点。他们知道，要想把公司做成百年老店，要想让品牌长远存活下去，就要不断注入新的生命力，只有不断把握、满足市场和用户一直在变化着的需求，才能塑造长久发展的品牌形象。
联想希望在客户心目中树立这样一种企业形象，即联想是有技术含量、高科技的服务企业。公司不仅很亲和，带给用户的技术实用而且易用，能使用户的工作和生活变得更轻松、更方便、更高效，公司还和客户保持密切联系，不断了解客户的需求，和客户有效沟通，让他们明白联想想要表达的品牌主张。同时，公司鼓励客户把自己的感受反馈回来，然后再要求研发人员根据客户的感受不断创新，把更多用户需要的新技术带给他们，并为他们提供更好的服务。乔健介绍说，目前家庭用户对联想品牌的忠诚度比较高，在商业领域联想2001年的市场占有率也超过了30%，但商用客户还需进一步挖掘，比如大的行业客户，象金融、电信等。
原来联想个人电脑的品牌形象再好，知名度再高，可信度再好，都还不足以吸引商业客户，因为他们要购买的是整体解决方案，需要提供的不仅是高品质的产品，而且还有个性化的全面服务。
所以，联想定位在高科技服务的品牌，不断把高科技轻松带给用户。这正是它所致力于塑造的品牌内涵，并将不断努力丰富它。
李宁公司的创始人、董事长李宁认为，随着中国人生活水平的提高，体育不再是少数体育精英的专利，而是大众参与的事业，它代表了人积极生活的态度。李宁一再强调，公司不仅是卖体育用品，不单单是在做生意，而是在做中国体育用品品牌。李宁品牌内涵定位在体育用品，带给消费者健康的生活方式。公司所有的运作都会围绕这一点来做。
悉心传达品牌思想
如果说塑造品牌内涵是统一品牌经营的前提，那么树立品牌意识则是让品牌充满活力的必要步骤。它可以让企业的每位员工了解品牌的意义，同时明白自己的工作在帮助“激活品牌”过程中的重要作用，从而彻底改变思想观念，为企业从内部激活品牌提供精神保障。
高层管理者的支持 品牌意识在全公司的贯彻首先需要高层管理者的支持。李宁公司的营销总监王鹂介绍，公司领导对品牌建设给予了特别大的支持，李宁本人就支持启动了品牌战略项目。行政总裁陈义宏对品牌运作也给予了大力支持，放手让下属做事，只提醒关键问题，而一旦出现任何问题会帮着分担、解决。
王鹂说，李宁做大中国体育用品品牌的信念对大家有非常大的影响。高级管理人员对于品牌的价值，以及倡导品牌的概念和做法都达成了共识。从最高层的领导人，到各级管理班子，到一线员工，沟通的机制非常好，沟通很顺畅。联想在2001年制定的三年规划中明确提出全面向服务转型，由产品型企业转向服务型企业。为了在全员贯彻落实服务客户的文化，使联想的每个员工都具有强烈的客户意识、重视客户体验和提高服务意识，联想成立了由总裁杨元庆牵头的“大服务领导小组”，督促公司全体转变观念。现在，联想的每一个岗位都明确了自己的客户是谁、客户的需求是什么、通过自己的工作能为客户提供什么样的价值。
高级管理层的支持促使公司上下在品牌理念上取得了一致，形成了高凝聚力的团队，效率提高，目标明确，大家一心一意共同努力让品牌成长。
将品牌意识融入企业文化 杨元庆认为企业文化是支撑品牌发展的重要基石，所以很注重企业文化建设。公司要求每个员工都理解贯彻“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”的企业文化，以保证品牌活力。
联想一个很行之有效的做法是经常进行案例教育。比如在以客户为中心方面，就有这样一个案例：一个地方代理商在拿到联想机器时，包装箱坏了，根本没法卖给用户，提出想重新换一批包装箱，却遭到了相关管理人员的拒绝。
当代理商将问题反映出来后，联想公司认为这位管理人员没有做到真正以客户为中心，没有根据客户的实际情况变化，督促公司修改旧的规则，也就是没有符合公司的价值观做事，最后被公司开除了。
通过包装箱事件，公司不断反省，以此教育所有员工，怎样才是真正以客户为中心，要求谁离客户近，谁就是指挥棒。以此开展工作，全国各地的一线人员把客户的声音、需求不折不扣地反映过来，后台的产品部门，中央的职能部门为满足客户需求重新树立工作目标。
再比如诚信文化方面，也有一个典型案例：有位员工报销出差费用时重复报销飞机票。事情虽然很小，但实际反映出不诚信，结果这个员工也被开除了。事情并没有就此结束，公司借此将诚信的文化向全体员工宣讲清楚透彻。
通过这样的点滴事件，联想树立起了公司的诚信文化，不仅对客户诚信，也对股东诚信。每年各个部门面临的压力是什么，销售的数量是多少，整个财务状况如何都会如实反映。其实这就是在树立、提升联想品牌的形象。
用培训统一品牌认识 李宁认为，如果员工对公司品牌不了解或对品牌概念很模糊，是不可能做到对公司品牌有十足信心和激情的。所以在员工刚进入公司时，他们就提供了系统培训，对公司的发展历史、品牌理念、未来品牌战略等做详细介绍。目的是希望新员工刚到公司就对品牌有一个基本的概念和相对统一的价值观，从而喜欢李宁这个品牌，愿意为这个品牌的成长一起努力。
李宁公司提供的在职培训较多。其中包括公司所有员工参加的培训，如在做品牌定位时，对所有人进行培训，让他们了解公司具体在做什么、有什么意义。
联想集团多年来也形成了一套相当成熟的培训机制。每个员工一年要接受哪些方面共多少小时的培训都有具体指标，不管是新入职员工，还是基层、中高层管理者，都能得到很好的培训。公司会从外部聘请资深讲师进行理论培训，自己内部也培养讲师，把过去的经验进行总结、讲述。
另外，公司还通过网上的联想大学，进行培训。2000年，联想成立了文化培训部，和人力资源部一起，系统地致力于员工的培训和职业发展。
通过入职和在职培训，首先保证了品牌理念灌输到所有员工头脑中，让每个员工清楚地了解公司品牌的核心定位是什么、有些什么最新变化。其次让他们知道自己所在的职位能给品牌带来什么样的影响，个人的工作和品牌有什么样的关系。同时，自己能做什么，做到为公司品牌建设各尽其职。
将品牌发展纳入员工职业生涯管理 如何把企业品牌战略落在实处，而不仅仅流于空口号呢？联想和李宁公司的实践表明，应该把公司品牌的长远发展目标与员工个人的职业生涯追求结合起来，并用具体的制度作保障。
现在的大多数员工最注重的不是多挣几个钱，而是希望在付出的同时能否学到新东西、能否得到个人发展。只有这样，工作才不仅仅是谋生的手段，而且能实现个人的价值，给个人带来快乐。员工才会愿意为公司的目标付出。
李宁公司首先采用了全方位的关键业绩指标（KPI）进行考核，将所有员工的业绩用具体分值来体现，从工作态度、技能、绩效三个方面进行评价。用清晰的细则让每个员工清楚地认识到公司要求他做什么，他自己应该做什么，做到什么程度公司会给个人什么评价。此项评估由人力资源部门具体负责，同时请咨询公司进驻，以保证对员工的评估专业、客观。
另外，李宁公司刚刚试行360度评估制度，让每个员工的上级、同级、下级从各方面对他打分。这项评估不公开，只是让员工认识自己。但上级会去了解下级的职业发展打算，告诉下级哪些方面做得好，哪些方面有欠缺，今后应该朝什么方向努力，逼着他去设计未来，员工的职业生涯就有了公司帮他着想。
通过以上几项具体措施，李宁公司让每个员工知道公司未来的品牌发展目标和个人职业发展的恰当定位。员工的能力得到增长，工作业绩上来了，其实就完成了公司给他的目标。
在联想，工作的计划性、考核性也很强。公司每季、每年都要定期审视各部门的工作和公司的品牌，以此总结经验，不断调整，确保每制定一个品牌策略，都能很好把握方向，顺利实施。
打造品牌核心技术
中国加入世贸组织后，国内名牌企业势必将与世界知名品牌企业展开越来越多的正面交锋。今后将有很多困难要面对，但遇到的主要障碍不是来自市场，而是来自自身，其中很重要的一点是技术创新，只有拥有自己的核心技术，才能具备国际竞争力。
李宁公司认识到，体育用品研发需要在科技含量、技术指标、功能性、细节等方面投入大量时间、精力与财力，世界顶级品牌的成功正源于此。公司在1997年就建成了亚洲最大的体育服装和鞋研发中心，每年投入数千万元人民币（下同）的经费用于研究，并且吸引了众多优秀设计师和技术人员加盟，包括法国、意大利等顶级国际设计师，力求在设计开发阶段就与国际品牌看齐。公司计划未来的2-5年在欧洲或美国建立开发中心，这是体育品牌国际化必须具备的核心能力，可以保证获取最快的资讯，最先进的设计灵感，设计出最好的产品。
此外，李宁公司还与杜邦公司，与韩国最大的体育用品品牌——步之霸以及3M公司等国际知名企业建立了稳定的合作关系，以保证产品研发的国际化。
处在高科技行业的联想，更加迫切意识到拥有核心技术的重要性。公司每年投入4-5亿做研发，目前拥有1000多名技术人员，每年产生100多项专利。公司还建立了亚洲最大的服务器环境实验室、未来数字家庭实验室、噪音测试实验室、辐射实验室、板卡实验室、无线实验室等等。2001年，联想的3年规划中明确写入“从产品技术、应用技术逐渐逼近核心技术”，充分显示出增强品牌价值，打造核心技术的决心。
杨元庆表示：“联想的科技含量在国内企业中虽然名列前茅，但我们清楚地知道自己的技术层次不高，缺乏核心技术，我们会逐步壮大企业的研发力量，不断加大研发投入，逼近核心技术。我们计划通过3到5年的艰苦努力，真正达到世界级高科技企业的水准。”
世界经理人文摘 作者：Susan Hu
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