一、 案例的描述
　　1、 一次成功的闪电战
　　一个小小的产品，可能就孕育着巨大的商机。果冻，就是这样一种产品，它曾经在中国的食品行业创造了迅速崛起的奇迹，并带动了一股流行消费风潮，最高达到过近25亿元的市场规模。而我们所要描述的案例，正是在它进入高速成长期时发生的。
　　1997年岁末，中国一家著名的饮料企业（以下简称A公司）迅速地介入了当时市场较热的果冻行业。当时这个行业从者众多，但具备品牌影响的企业却不多，整个行业由一个企业控制——也是广东的一家著名企业（以下简称X公司）。果冻是X公司的独家产品，其长期苦心经营多年，可以说果冻行业就是由它带动的。其时X公司靠着CCTV的广告支持，品牌知名度已经颇高，品牌形象也不错，其产品的卡通形象以及广告语几乎家喻户晓。在这种强势市场中，X公司占据了高达近90%的市场份额，绝对处于垄断地位。在这样的态势下，A公司仍然进入果冻市场，则有其自己的理由。A公司的主导产品是乳酸奶和纯净水，经过多年经营，其品牌在全国同样是家喻户晓，并且也是行业中数一数二的企业，从其产品结构、销售网络及整体实力来看，A公司都要强于X公司。而另外一个重要原因则是利益，果冻是一个垄断市场，A公司采取的是高质高价策略，并形成了行业标准，因此该行业的毛利水平很高，X公司的毛利率甚至高达70%以上。在这样的利益驱动下，凭借着多年积累的品牌和销售网络，A公司开始行动了。
　　经过紧锣密鼓的准备后，A公司选择了一个非常好的时机发动了其入市的进攻。果冻的特点和糖果有些类似，逢年过节的时候销售总是特别火，1998年春节前夕，X公司的果冻销售特别好，但是由于生产准备不充分而货源不足，尽管开足马力紧赶慢赶，但春运期间铁路紧张，车皮计划无法及时安排，此时便在市场造成了将近一个月的断档。A公司抓住机会，采取了一项非常的销售政策：针对渠道实施“买二送一”的实物返利。这项政策虽然简单但非同小可。食品行业的价格相对较低，利润也相对较薄，因此对渠道的返利比例一般都在8%~15%之内，其中大约3%~5%返给经销商，5%~10%返给批发商，很少有超过15%的，尤其是一个知名品牌。而A公司的“买二送一”相当于33%的折扣！再加上A公司的名牌效应，一时间经销商踊跃打款要货，需求强烈。于是，短短一个月的时间内，A公司的果冻就已经流向了其遍步全国的销售网络，而通过经销商的提前炒作，货一到就迅速地铺满了批发渠道，及时地满足了批发商们等待已久的需求。这一招奇兵突袭，打乱了X公司的部署，等其货赶到时，已被A公司抢去了大量的市场；而A公司借机大量投放广告造势，在短短三个月内达到了近3000万元的销售额，产品入市大获成功！
　　2、 被煽动的情绪
　　在“买二送一”政策的持续刺激下，A公司的果冻销售势头继续走高，在整个食品市场引发了一股热潮。大量产品一到货即被批发商一抢而空，有的批发商提前一、二个月就将现金交给经销商预定货源，更有经销商提前通知批发商，在火车车皮到站后就地转手，连仓储费都省了。在产品刚入市的时候，有的分公司对市场还吃不准，不敢大量进货，此时一看势头迅猛，于是纷纷向总部追加要货计划，许多分公司的要货从几个车皮迅速增加到十几个、几十个甚至上百个车皮。如此大量的要货使总部的生产能力顿时吃紧，为了满足市场的需要，总部紧急追加投资购买设备，使果冻的产能达到了10亿元。而同时总部对果冻的销售计划也不断调整，显示出A公司对果冻产品前景大好的乐观态度。
　　3、 盛况下隐现的问题
　　经销商和分公司大量的要货持续了三个多月，而此时总部正处于追加产能的过程中，对于分公司心急火燎的要货也无法完全满足，只好按一定比例削减分公司报回的要货计划，减少实际发货数量。于是，分公司为了能要到满足自己市场所需要的计划量，开始虚报计划，尽量多报，即便削减一部分还是能满足需要，这样以来，全国的分公司加起来的要货量非常惊人，但其中搀杂着大量的水分。在这样一种市场“饥渴”状态下，全国分公司怨声一片，于是A公司果冻推广科的品牌经理亲自下到市场，想看一下市场到底火到什么程度。但仔细看过市场并与分公司、经销商及批发商沟通后，却发现有件奇怪的事：尽管经销商、批发商都在嚷缺货，但A公司的果冻在零售终端市场上的铺货率却不高。那么货都流到哪里去了呢？
　　4、 危机的爆发
　　终于，市场的热度渐渐冷却了下来，批发商、经销商都不再嚷着要货了，同时连以后的要货计划都取消了，因为此时渠道已经堆积了大量的产品，梗住了他们出货的“咽喉”。此时，前面的那个疑问才找到原因：产品都堵在了批发商的仓库里！在利益的驱动下，企业忙着出货，经销商、批发商忙着进货，都在想着赚钱的事，有谁来得及仔细考虑一下货为什么到不了零售终端呢？而此时，X公司早就将局面调整了过来，他们针对A公司的政策，也相应加大了促销力度和广告力度，毕竟他们还是果冻行业的“老大”，消费者也非常认同其品牌，因此产品的周转速度很快。表现在渠道上，就是X公司的产品能很快地铺到零售终端上，并能很快地被买走。而A公司的产品在终端的走势就差了，大概也就是1：10的比例。这样就导致大量的产品压在了批发商手里。另一方面，A公司总部的设备投资也完全到位了，以前被削减的产品要货量源源不断地生产出来并按计划发给各分公司。但一切都晚了，批发商和经销商已经无法全部接收了。此时，A公司才发觉有点不妙。可是问题突然却喷涌而出：因为总部认为分公司的要货量很大，就意味着市场的急需，所以生产部门拼命赶工将产品生产出来，在时间紧急的情况下并没有对产品品质作更高的检验。当这批货大量积压时，经销商和批发商仓库里的存货大量出现果冻破裂漏水、发霉、发臭的情况，由此A公司果冻产品的危机全面爆发了。
　　5、 调整过程中再次出错
　　随着积压过程的延长，销售出去几千万元的产品几乎有1/4都出现了产品变质问题，只能做销毁处理，并给予经销商和批发商实物补偿。那段时间，A公司法律科的人员是最忙的人，基本都是处理果冻的报废问题。如果在这次危机下处理得好，凭借A公司的品牌和网络基础，果冻产品的市场地位完全可以得到恢复。可惜A公司却错过了这次最好的机会。主要有三个方面。一是在处理产品质量问题时，应该将所有的问题产品一次性报废掉，然后全新出击，减轻不良影响。但A公司却将问题产品分为两次报废，虽然避免了好产品的损失，却延误了市场的时机，也延续了不良的影响。二是A公司为了减轻损失，将前期实施的“买二送一”政策依次调整为“五送一”、“十送一”、“十五送一”，最后再来个“二送一”，政策每月一个，捉摸不定，让经销商屡感吃亏，甚至有象炒股票被套牢的感觉，打击了渠道的信心。其实在动荡的时候应该以稳定为主。三是从产品上市到调整期，A公司对果冻产品的外包装在很短的时间里连续改了两版，加上调整后的就是第三版，从而使产品的品牌形象模糊，认知度不高。
　　6、 调整中无法解决根本问题的困扰
　　经过数月的调整，A公司重新包装推出了第三版果冻产品，并设计了一个卡通形象作为品牌全新的识别元素，力图东山再起。此时果冻推广的品牌部门通过对市场的了解以及失败的教训，已经意识到果冻产品在推广中犯了不专业、不了解市场、盲目炒作的错误，如果不及时改变仍将必然失败。因此，果冻推广部门在以下几方面进行了调整，以使不利状况能得到改观。一是通过对渠道意见的调查，将新版果冻的供货价调为正常价格的85折，相当于“五送一”，并且稳定了下来，以使渠道安心；二是根据果冻市场的特点，新开发了几个果冻新口味和新品种，以提高产品的竞争力；三是改变了初期果冻大力炒作渠道的推广方式，将果冻推广的重点转向了零售终端，加强了对终端铺货的支持力度，尤其是大型超市、卖场的的现场陈列、展示以及促销，力图强化产品在终端对消费者的吸引力。经过这些改变，以及推广部门和各地分公司的紧密配合，一段时间内A公司的果冻销售有了明显的上升，并呈现出市场逐步稳定的态势。
　　如果这种状况能稳定地持续下去，A公司的果冻还能积蓄后劲，在市场上取得较稳定的地位，但是却始终有一些问题无法得到根本的改变，从而逐渐消磨了果冻产品的竞争力。主要表现为：一是断货的情况始终无法解决。由于果冻产品的特点是小批量、多品种，终端展示必须丰富，因此要求各品种的产品都要齐全，但当分公司要货时，总是不断出现无法按时提供所需品种的情况，丢失了大量的市场机会。不仅是产品，就连宣传品也经常出现这种情况。二是产品品种远远跟不上市场的发展，X公司的果冻品种达到了200多种，其终端展示非常丰富，很有气势；而A公司的品种仅60种左右，再加上经常缺货，所以终端陈列非常零散，无法有效吸引消费者的注意力，甚至连一些杂牌也不如。三是总部和分公司对果冻的重视程度很低，因为果冻在整体销售额中占的比例很小，因此总是无法得到足够的资源，甚至部分分公司已经放弃了对果冻产品的推广，任其自然发展。这些问题在A公司推广果冻的过程中，可以说就从来没有解决过，最终使得A公司对于果冻的推广无法达到专业的水准，连经销商也失去了信心。现在，A公司果冻的市场地位仅仅算是二流层面的普通角色，与其著名品牌的形象完全不符。
   二、 对A公司果冻产品推广的诊断
　　1、 营销思想的偏差
　　A公司在进入果冻市场时，并没有推广果冻的经验，它所能依靠的就是品牌的影响力和广泛的销售网络，但是A公司的销售网络基本上都是由饮料行业的经销商和批发商构成，他们的经验仅仅局限在饮料产品，对果冻的特点并不了解。A公司传统的乳酸奶和纯净水产品属于渠道性产品，具有品种少、批量大、流通快、消费随机性强的特点，适合采用促销政策刺激渠道，那样有利于产品扩大覆盖面。而果冻是属于休闲食品，具有品种多、批量小、选择性强的特点，它适合在能向消费者展示丰富品种的地点销售，使消费者在购买时可以有很多口味的选择，因此果冻不属于渠道产品，而是终端产品，用渠道产品的方式来推广果冻是效果不大的。而从生产、供应方面来看，两种类型的产品也是大相径庭。饮料产品由于品种少、批量大，因此原辅材料的采购比较简单，生产上也容易安排，发货也容易；而果冻的品种很多，而每个品种的批量却较少，因此它的原辅材料的采购很复杂，要求较高，采购周期也较长，发货也不简单，要做好各个品种的搭配。所以A公司进入果冻市场的出发点就出现了偏差，从而使果冻这个产品在先天上就有和其传统产品及组织体系不兼容的缺陷，引发不可调和的矛盾。
　　2、 营销决策的失误
　　A公司对切入市场的时机是掌握得很好的，但是在具体的渠道政策上却是犯了很大的失误。食品的返利比例一般都不大，象A公司的乳酸奶和纯净水这类成熟产品，一般也只有3%左右的返利，而经销商可能只赚1%不到就出货了。因此在食品行业，价格是刚性的，渠道对价格的敏感性非常高，变动幅度过大会产生负面影响。A公司考虑的是用高利润刺激渠道大量进货，使新产品迅速占领渠道，这个出发点是对的，但是给予渠道33%的折扣，却带来了严重的后遗症：一是A公司在将“二送一”调整为“五送一”及其他政策时，渠道就产生了较大的抗拒心理，因为他们是靠高利润的刺激来推广的，而一旦利益减少了，随之而来的就是动力的减弱，还会找一些“没有价格优势”的理由作为借口。二是渠道尤其是批发商会产生观望心理，进货不积极，希望厂家在挺不住时再给予更多的返利。A公司第三版果冻上市将供货价调整为正常价的85折，而批发商仍然认为价格很高，因为他们已经享受过了67折的价格，所以仍寄希望于厂家恢复以前的价格水平。三是使盈利状况受到很大的影响，因为价格一旦变动过大，再想恢复到原来的水平是比较难的，特别容易出现价升量减的情况，A公司在调整“二送一”政策时就出现了这种情况。四是高返利会使渠道恶性炒作，因为他们关心的是利益，因此只要货出去了就行了，至于货有没有消化掉，他们是不会重视的。A公司就是为此付出了沉重的代价，等到发觉时已经太晚了。其实对于A公司而言，根本没必要给予33%的返利，返15%就已经足够了。因为市场正处于断货阶段，而X公司的价格一贯较高，返利政策又少，15%的利益足以刺激渠道进货了，而且还能避免虚假的炒作。
　　3、 产品研发的落后
　　果冻是消费选择性很强的一类产品，因此要求企业要具备专业的研发能力，要能系统、持续地推出各种品种、口味和包装的产品，要形成既有主打品种、又能兼顾多种选择的产品结构。但是A公司对于果冻产品并不具备系统、专业的开发能力，致使长期以来果冻的品种更新非常缓慢，而且没有形成热点。这种情况跟A公司的营销思想有关，他们认为果冻不一定要品种多，只要做好现有的二、三十种产品就行了，可惜消费者和竞争对手并不会这么想。所以当后来果冻的品种越来越丰富的时候，A公司的产品仍然很单调。其实在研发方面只要紧跟X公司就行了，因为它是行业的领导者，将它的品种系列照搬过来就足以形成有竞争力的产品结构了，其他一些跟随品牌正是如此做的。
　　4、 资源分配的不足
　　由于果冻并不是A公司的主导产品，其所占的销售比重很低，自然公司要将重点放到主导产品的经营上，尤其是主导产品市场形势严峻时，果冻更加得不到重视。相应的就是公司分配在果冻上的资源非常有限，包括资金和人员，这无疑于是削弱了果冻的竞争力。尽管A公司是著名公司，但在果冻这个行业，A公司只是个初学者。
　 5、 原辅材料供应的瓶颈
　　这对果冻产品而言是一个致命的缺点，因为果冻是终端产品，它必须靠丰富的陈列来吸引消费者的注意，如果原辅材料的供应不能及时，就造成部分品种的供货不到位，从而无法在终端进行有效的陈列。这个问题是A公司的难点，可以说这是一个结构性的问题，也就是前面所讲果冻与传统组织形式的先天性矛盾。原有主导产品的原辅材料供应比较简单，适应它的组织结构也相对简单，而果冻产品则比较复杂，这样两种不同性质的产品合在一起，就对相应的组织结构产生了较高的要求。而A公司始终没有解决这个问题，所以供货不足始终限制着果冻推广的顺利进行，致使许多推广手段不能很好得加以利用。
　　6、 专业化要求与多品类推广的矛盾
　　A公司采取的多品类的推广体系，果冻只是其中一种。每一种产品都有不同的特点，都有各自专业化的方面，也就是要形成核心的专业能力。当多个产品共处于一个组织体系之下，则要面临的就是资源的有效分配。在A公司，资源是按照销售比例来分配的，那么果冻所能分到的资源很有限，这样就造成果冻产品没有足够的资源用于自身专业化能力的建设，长期下来自然就形成了竞争弱势。A公司各地的分公司在推广中的主要精力基本上都是放在两个主导产品上，只有少数分公司对果冻有所重视。总体上就形成了其在市场上的劣势，当竞争者集中资源进行大力度推广时，A公司的果冻推广人员正在为得不到重视而苦恼。
   三、营销是一个系统的管理过程
　　1、“啤酒游戏”的真实写照
　　彼德.圣吉在《第五项修炼》里列举了一个著名的啤酒游戏。游戏中，啤酒零售商向批发商订购啤酒的数量总是得不到满足，于是就不断增加要货量，而批发商也向生产商不断追加计划，从而引起啤酒工厂产量的不足，而当工厂增购设备生产出了批发商所需要的啤酒时，零售商又停止了要货，最后造成啤酒工厂产品的积压。而A公司果冻产品的营销案例正是“啤酒游戏”的真实写照，在国内还有许多企业也正在犯着同样的错误。“啤酒游戏”的核心思想是系统思想，它提醒企业在进行决策的时候，一定要站在整体的高度，从更广泛的角度来更全面地看待一个问题，要了解这个问题在整个结构中所处的位置，以及和其他因素之间存在的相互关系，在全面掌握整个局面后才能找到最根本的解决方法，而不仅仅是解决表面问题。营销的本质就是一个系统的管理过程，它只是整个企业经营系统里的一个重要环节，它同时还要和企业内部的其他职能互相联系并产生影响，因此，在营销工作中，要跳出营销看营销，站在全局的高度解决营销问题，这样才有可能找到最有效、最根本的解决方法。
　　2、营销问题的根本往往与其自身无关
　　用系统思维来分析营销问题，会发现其实根本的问题往往并不在营销方面。从以上A公司的案例来分析，表面上的问题是产品种类不多，供货经常不足，分公司不重视，可用的资源很少，但实际上这些问题只是结果，真正的原因是结构问题，是A公司在传统产品基础上建立起来的组织体系以及销售网络，并不适合果冻产品的经营，如果不改变组织形式，果冻产品在推广中遇到的问题是永远无法解决的。所以A公司其实应该看到果冻产品和现有结构上的矛盾，开始就为果冻组建一种结构，以适合果冻的方式来经营，而不是硬把果冻纳入现有的体系，那样就可以避免不该发生的问题。后来A公司采取了事业部的组织形式来经营果冻，只是果冻产品已经很虚弱了。
　　3、见树又见林——从更广泛的角度来思考问题
　　当A公司在果冻推广遇到难题时，其采取的解决方法往往都是局部的，比如加强终端铺货、陈列及促销，想一些新颖的推广方式；同时也积极与供应部门协调原辅材料的及时供应，甚至搬出了老总进行协调，也不知开了多少会议，出了多少纪要，但往往会一开完，事情很快又回到了老样子。其实这些办法的效果都不明显，从X公司的推广中可以看出，果冻的营销并不复杂，只要抓住了关键因素就行了。A公司的解决思路是只见到了树木而没有见到森林，而如果A公司看不到这个问题，那衰落只是必然的。
　　4、营销发挥作用的基础平台是良好的管理
　　当一个企业发展到一定阶段，管理将是企业生存与发展的核心能力。一个企业如果建立了良好的管理平台，就可以从根本上解决许多问题。在A公司的案例中，果冻产品的推广其实就涉及到了很多管理问题，比如产品的研发，应该有一套专业的研发体系来保障；又如供应的瓶颈问题，应该重新调整不同产品组合下的采购组织体系，光靠协调是没有用的；再如专业化要求与多品类经营之间的矛盾，不解决好就无法兼顾各类产品的推广。这些都是管理问题，营销的效果全在于管理，企业在发展过程中要避免营销过度症，营销不是取胜的唯一因素，否则宝洁公司根本无法推出众多成功的消费产品，而三株的教训正提供了强营销、弱管理而导致失败的案例。
　　5、不同的产品有不同的营销方法
　　在营销的过程中，应该要具有很强的变通能力和适应能力，对任何产品都要了解它自身的推广特点以及行业的发展特点，要根据这些具体的情况来设计适合的、正确的营销策略和战术，而不是硬性套用其它产品的推广方式，即便这种方式在其他产品上是非常成功的，但是不顾适应性和应用的条件生搬硬套，必然会失败。
作者: 张戟