曾几何时，“神州”与“万家乐”分霸中国热水器市场，竞争对手无他。
　　3年沉寂复出江湖，各路对手已有十数家侧立。
　　劣势中的“神州”能否收复失地，重显“神”威？
　　“三三合一”兵策真谛何在？中小企业能否推而广之？
　　广东神州燃气用具有限公司董事、市场部经理陈锋先生细解秘笈。
　　“三三合一”企业市场竞争策略是笔者集十数年市场经验，在全面系统地对我国众多中小企业目前的经营格局、企业自我资源和相应的竞争对手优劣态势进行具体对比分析后，所制定出的一种从宏观的角度去把握，从微观的角度来合理分配资源，以有限的战略资源去整合市场，最终夺取目标市场的竞争兵略。这是中小型企业乃至大型企业在市场竞争资源有限的前提下，实施市场攻防转换的实用型竞争策略。这一策略在笔者所服务的企业——广东神州燃气用具有限公司得以实施，成效卓然。
   一、何为“三三合一”
　　“一”是从一个系统的、整合的角度把全国各种分散的市场归为一个整体的、宏观的市场来对待。从企业宏观的战略角度看，全国无数的市场可以整合视为企业的一个市场、一个大区域市场。作为竞争主体的企业，对力主竞争的市场，应时刻有百川汇纳、万脉归一的气魄和视野。“三”是为了攻克“一”个市场，在诸如资源配置、兵力布署等方式的选择上，将资源的投入按一分为三的比例展开，通过“一分为三”、“三三合一”的运作，最终实现夺取“一”个市场的目的。
　　在中国古代的《孙膑兵法》等兵书中，就有过近似的见解，如：“面对强敌、兵分三路，一为进攻、一为防守、一为扰敌”；兵“分以为三，一在于右、一在于左、一在于后”；“斗一守二”，等等。
　　中国革命史上，******伟大的战略竞争思想屡屡使红军能在兵力悬殊的劣势中反败为胜，其中不乏“三三合一”之神笔，如“集中兵力，各个击破”。东北战争中，林彪吸取******的战略竞争思想之精华，在解放军部队中大力推行“一点两面”、“三快一慢”的战术，收效显著，在不到两年的时间里，东北野战军以10万兵力力克蒋介石40万正规军。人民解放军挺进中原，辽沈、淮海、平津三大战役的筹划均充分体现了合理分配战略资源、运用有效兵力诱敌深入、各个击破的战略精髓，从而通过夺取特定目标而最后完成解放全中国的伟大目标。
   二、“三三合一”的市场竞争意义
　　“三三合一”是一种非常实用的企业攻防转换的竞争策略，它的精髓体现了大中小企业在进攻和防守实践策略中的优化选择，尤其对目前的市场博弈有着极强的指导性。它基于这样的市场背景：
　　(一)产业品牌两极分化是市场竞争的必然规律
　　一极为非主流品牌（或称为弱势品牌）的产品阵营。以热水器为例，产业的壁垒很低，随着行业各家电产品竞争的激烈化，在单一产品的利润成长空间里，如果企业没有强大的资本优势和新技术优势，那么产品的回报利益就不会丰厚。企业为了生存，势必利用原有的品牌和网络基础，较轻易地通过社会化生产扩大产品的阵营，通过外延组合的方式扩大自身产品链。热水器便是可进入的家电产品链中的一环。2000年以后，热水器弱势品牌的阵营肯定会扩大，尤其是“强排”热水器和电热水器产品。在这个新环境中，有目前成名的大品牌家电，但更多的是中小企业的弱势品牌，这种现象在其他家电行业和相关的日用品市场非常典型。
　　另一极为主流品牌，也就是强势品牌阵营。在每一个产业中均有一些强势品牌凭借其竞争实力占据相当大的市场份额，在一定范围内，起到主导产业的作用。目前在中国日用品行业，尤其是家电行业流行这样一种观点，即在一个产业中，竞争的结果最终是由几大品牌控制市场，众多的中小品牌将成为大品牌的附庸，或成为边隙市场的占据者。这个观点起源于20世纪60年代西方新兴的竞争战略观点，这对注重规模和实力的产业来说不无道理，但在世界科学技术飞速发展的今天，资源配置、资本运营已从单一狭小的区域分配转向全球分配，这种观点对企业就不完全具备指导性。
　　但不论一个产业中主流和非主流品牌的力量是否均衡，其两极分化的态势是必然的，尤其在日用品市场，由于产业利益的驱动，在生产流程日益社会化、技术日益通用化的今天，某一个有利润的产业注定会有众多大小、先后不一的进入者和竞争者。在产业通过市场的竞争整合后，可能会出现几个强势品牌统领江山，无数中小品牌割据部分市场的局面，但只要这个产业有利润，就会有新的进入者继续加入这个竞争游戏，轮回上演品牌整合大战。这种现象在彩电、VCD、电话、微波炉、冰箱、洗衣机、洗涤用品和热水器市场中都普遍存在。
　　（二）企业的市场运营方式总是处于进攻与防守的矛盾转换
　　无论是大品牌企业，还是中小企业，尽管市场经营方式不同，内在规律都惊人的一致，即它们的市场行为总是处在进攻与防守的矛盾转换中。
　　大品牌在未确立其市场强势品牌地位之前，总是善于通过不断的市场进攻抢占其他品牌的市场份额，并注重进攻策略的实效；而一旦建立起自己的市场地位，其市场行为似乎更多的是防守，即如何防止其他强势品牌和众多弱势品牌对自己现有市场份额的侵蚀。虽然几个弱势品牌攫取的市场份额可能“相对不大”，但由于弱势品牌众多，其攫取的相对狭小的市场份额汇聚起来，就会变得“绝对的大”，甚至是很惊人的。很多强势品牌的市场份额正是在众多弱势品牌的蚕食下不经意地丢掉的。
　　非强势品牌的市场行为过多的是进攻，一些教科书误认为是“防守”。多数弱势品牌的进攻行为是不引人注意的，他们采用游击、侧击战法，在个别市场打一枪换一个地方，捞一把就走，最终会获得自己相应的市场份额。但中小企业的进攻行为又是很无力的，它们一要防止大品牌企业强有力的反击，二要防止自己被同属弱势品牌的其他中小企业所兼并。
　　（三）无限的市场同有限的市场推广资源的矛盾
　　无限的市场可以从横的角度看，中国的市场幅员广阔，人口众多，消费者的潜力无比巨大，一个品牌要真正做透全国市场，就会获利巨大,更不要说中国之外的国际市场了。从纵的角度看，每一类消费者的市场需求结构都是纵深的、多层次的、多元化的，企业应选择有效的策略去适应这种纵深变化的市场。
　　同时，市场的前景是无限的，但企业夺取市场的资源却是有限的。企业不论大小，经济承受力都是相对的，无论企业拟出几十万元、几百万元、数千万元甚至数亿元的市场推广费，相对市场的总量来说依然不够。无论企业大小，要赢得市场，最终仍要以有限的资源去搏击无限的市场。
   三、“三三合一”兵略在市场推广中的运用
　　“神州”曾经是中国燃气热水器的龙头企业，和“万家乐”一起在业内称雄达10年之久，但在和德国企业合资后渐渐走向沉寂，市场大幅度滑坡。1999年“神州”重新主营市场时，和竞争对手相比，已从原来竞争的绝对优势位置转为相对优势位置，无论生产规模、资金运作、市场占有率、现有通路网络、企业竞争后劲，都不可能像几年前那样远远超过竞争对手。因此“神州”要在短期内重返行业两强是一项艰巨的工程。
　　目前热水器市场是典型的品牌两极化：弱势品牌多不胜数，纷纷以各自的“蚕食”策略侵蚀“神州”原有的市场份额；而强势品牌也日益增多，堪称神州对手的品牌在燃气阵营中就有万家乐、万和、林内、水仙、樱花、松下等，在电热水器中有海尔、史密斯、康泉、小鸭、阿里斯顿等。这些强势品牌均具备了在全国市场攻城掠地的竞争实力，市场份额不断上扬，并均有较雄厚的市场推广资本，能形成对周围相关品牌的威胁，同时拥有优质的强势产品、品牌资本和各自稳固的市场份额，可立足一方，蚕食四方。
　　两极分化竞争的市场态势决定了“神州”必须选择不同的阵营定准自己的竞争思路，以便在市场推广资源极有限的前提下出奇制胜。
　　（一）“三三合一”在市场战略划分中的应用
　　笔者把全国的重点目标市场一共分为“三”大板块，进而归为“三三合一”：
　　第一个板块是属于自己的“高利润板块”。这个市场板块给企业回报最大，企业在此具有自己的竞争优势。“神州”在全国确定了6个区域市场组成自己的重点高利润板块，在这里的投入占总资源的40%，回报效益占总量的50%以上。
　　第二个板块是“竞争板块”。这个市场板块也有巨大的回报利润和发展潜力，但在这个市场板块上自己不占绝对优势，对手也不占绝对优势，市场最终归属尚不明确，敌我双方在争夺较量。在这个板块上，“神州”确定了5个区域市场作为自己的目标，投入的竞争资源是50%，目的是使这些市场从第二板块过渡到第一板块。
　　第三个板块是“侧击板块”。这是竞争对手的高利润板块，而自己在这个市场处于非优势地位，即使投入巨大，一时也难获利，但又不能放弃这个市场板块，它起到牵制、消耗对手有生力量的作用。在这个板块，“神州”投入的竞争资源占总推广资源的10%，至少可牵制竞争对手30%左右的竞争力量。
　　关于这些市场的划分，一是基于对全国市场整体、宏观上的透彻了解，二是基于对自己企业内外情况的全面了解，三是基于对行业中的各个竞争对手全面准确客观的了解。笔者一直在系统地对业内几大类产品的5个主要竞争对手的各种市场资讯进行详细的收集和分析，在上述三个思路的指导下，总结出上千种指标、图表和分析数据区分确定不同的市场，然后采用不同的策略和资源展开竞争。属于这三大板块之外的市场，“神州”则全然不予兼顾。(编辑：蓝地）
《销售与市场》2000年第十二期， 作者: 陈锋