一个产品，从初始立项到最终从市场上拿回钱来，才叫一个完整的创新
　　毕业于清华大学无线电专业的李砚泉1988年到海信工作，1992年海信成立技术中心，他本人同时被安排到技术中心专事产品研发。技术中心为海信集团取得今天的辉煌立下汗马功劳，李砚泉本人也经过市场风雨的洗礼，总结了不少技术与市场如何恰当对接的实战经验。
　　谈起技术与市场的关系，李砚泉如数家珍。他认为技术—市场链条由五个环节构成：开发是一环，开发到生产的转换是一环，生产本身是一环，生产到市场销售是一环，市场又是一环；市场这一环又由策划、营销构成。五个环节密切关联，循环往复，形成一个完整的体系。也就是说，一个产品，只有从初始立项到最终从市场上拿回钱来，才叫一个完整的创新。
　　李砚泉认为技术研发部门在这个链条中所处的位置是整个创新体系的最前端部分，而所有立项全部来自于市场，技术和市场通过立项实现对接。
　　技术部门要解决的问题，在李砚泉看来，就是根据现在掌握的技术发展状态，判断它下一步应该往哪个方向走。就是说，你要明白自己现在的技术达到什么程度了，而当企业提出一个设想来，你又能实现到什么程度。
　　但技术有时会发生突然性跳跃，比如，彩电行业突然冒出个纯平技术来。对付这种突变，就要靠你在技术开发和储备方面的前瞻能力
　　技术本身的走势常常令人难以预测。李砚泉说，你今天做十四寸彩电，明天做二十一寸彩电，后天肯定是二十五寸、二十九寸，这个走势是肯定的；但技术有时会发生突然性跳跃，比如，彩电行业突然冒出个纯平技术来。对付这种突变，就要靠你在技术开发和储备方面的前瞻能力。还说纯平技术的出现。就早先的理论讲，普通显象管在尺寸上走到三十八寸时就不能往前再走了。那么你就要判断，这时肯定要在其他技术上有所突破。突破在哪里呢？一定不是在尺寸上，而是在另外一个不可知的截面上。
　　李砚泉清楚记得，早年在大学学真空器件时“显象管不能做成平面的”这样一个定论几乎是不容怀疑的。传统上认为如果显象管做成平面，带来的压力将不可承受。显然，现在材料问题已经解决了，几吨重的压力根本不成问题。他预见到平面显象管的出现将不可避免，一个巨大的市场将随之而来。
　　纯平彩电的一炮打响为李砚泉领导的海信技术中心写下辉煌的一笔：
　　1997年前后，日本市场刚刚出现纯平彩电。李砚泉到日本考察时，东芝正在试制，松下的还没出来。当时纯平电视面临的问题就是要解决显象管的技术问题，这是个瓶颈，谁过不了这一关，谁就别想第一口尝到甜头。李砚泉将问题凝炼到两个关键问题上：一个是100赫兹，一个是纯平。从日本一回来，李砚泉就起草了一个报告，认为海信必须抢先一步，首先在国内推出。他的信心来自于此前一些关键器件、关键技术的储备海信已经做了不少，现在要做的不过是集中攻关。1998年初，国内市场出现纯平彩电，那家企业的新闻发布会向李砚泉抛来一个信号：国内市场启动在即。由于早有准备，李砚泉带领技术中心的技术人员，仅用一个月就将纯平技术实现产品化。速度如此之快，令那些靠买技术抢市场的企业大吃一惊。
　　但李砚泉也提醒，作为技术储备，一定要看技术的发展，看它在整个世界范围内的走势；包括菲力浦、东芝、索尼等一些大公司，他们在干什么，干到什么程度了，都要做到心中有数。没有这种宏观的、比较全面的对技术走势的了解，你的技术立项肯定有风险，而且风险还会比较大。
　　市场的需要和技术本身的生长应该在各自的可行性上结合起来。也就是说，你要策划一个产品，必须考虑技术和市场两种可行性
　　一般而言，新的市场增长点可能通过两种途径实现：一是通过对技术本身的开发和研究，一是寻找市场本身的空白和需求。李砚泉的观点是：市场的需要和技术本身的生长应该在各自的可行性上结合起来。也就是说，你要策划一个产品，必须考虑技术和市场两种可行性。可行性到底有多大？要看对技术的把握和实力，还有就是要对客户群等市场因素进行测试。原来以为技术开发就是把东西做出来，而市场推广就是把东西卖出去。现在不行了，你想做什么，必须先考虑怎么卖。
    这个问题由谁考虑呢？李砚泉的回答是立项本身。
　　 李砚泉领导的海信技术中心本身有一个市场部。进入2000年后，他们对市场部的体制做了一些调整，使其功能更细致、完善。他认为，技术中心的这个市场部与集团其他子公司的市场部有着质的不同。子公司的市场部主要是市场营销，是面向消费者的；而作为技术中心的市场部是面向技术的，资料来源于各子公司的市场信息。两者的指向也不一样，一个指向市场前方，一个指向市场后方。
　　 在李砚泉看来，市场部的成立是非常必要的；并且他认为，市场部成立后，效果比较不错。他说，就运行而言，市场部现有职能的发挥从两年前就开始了，只不过当时的功能，如业务范围等还有些局限性。现在他们把它的业务范围，包括竞争情报分析等专业系统都建立起来了。他说，这一切面向的都是没有成型的产品。
　　市场部成立本身就是技术创新的重要一环，李砚泉对此体会颇深。他说，原来大家都没注意技术向市场转化过程中的这个关键环节，就像过去企业里只有销售公司而没有市场部一样。大家光去卖产品了，至于怎么策划没人去想。这在计划体制下问题还不大，反正我按计划给你做出来，交班走人就行了，至于能否销得掉那是销售部门的事。现在既然是市场经济了，策划就必须被重视起来，市场部门要考虑怎么说服子公司来生产你推出的东西，销售部门要想办法说服消费者买你生产的东西。
　　 据介绍，海信技术中心的一个重要任务就是立项。立项需要的信息量非常大，这些信息有来自市场一线的、有来自整个行业的，包括这个行业内部各个公司都在干些什么、干到什么程度，等等；另外如外形、功能、价位等具体产品形态的信息，都要作一些可行性分析。这些信息要通过各种渠道收集，一旦立项，就把计划推出来。计划出来后，市场部的过程监控功能要跟上，随时可能来新的信息，方案可能随时需要修正，这些都是市场部要做的事情。
　　市场部的人员由两部分人员构成，一部分是资深的技术人员，还有一部分是技术经济、市场营销、市场分析、投资规划等方面的专业人员。李砚泉说，这是一种管理思想的体现。现在，有人一提管理，往往理解为行政管理，事实上不是这样，项目的管理和项目开发本身同等重要，一个项目成功在策划上，也成功在实现上。所以，李砚泉将市场部定义为一个一个市场研究部门，并赋予它与市场开发部门同等重要的地位。
　　李砚泉认为，海信技术中心市场部的成立是很自然的，是基于对整个技术创新体系的认识成立的。他认为，要把技术创新建成一个完整的体系，需要技术与市场之间有一个统领，那就是项目管理。一个项目的成功取决于两个方面，一个是专业技术本身，即技术实现的可能性；还有一个就是营销策划问题。两者缺一不可。
   李砚泉相信，尽管海信是一个国有企业，可能现在还带有一些计划经济的色彩，但随着市场经验的不断积累，慢慢会有所改善，技术与市场行为方面决不会再出现类似于机顶盒这样的命运。
　　据透露，考虑到为高新技术产品寻找出路，海信技术中心正在策划成立一个独立的现代化股份制高科技公司。他们认为，让高科技产品市场化，把技术变成商品从市场上拿回钱来，没有一个高效的运行模式是很难实现的。
　　据称，海信集团将以投资方式进入这个公司，集团将是一个是单纯的投资者。李砚泉认为，这种搭车模式也是国有资产退出的有效模式之一。据介绍，公司成立已在操作之中。公司经营将主要以一些新的高科技产品为主，直接面向市场和用户。
《销售与市场》杂志