“三得利”与电通合作，以正规的战略和创新的智慧，在中国本土缔造了啤酒营销家庭市场佳绩。本土广告公司并非缺乏出奇之招，却常常“虎头蛇尾”。我们少了些什么?
　　三得利（Suntory）是一个原创于日本的历史悠久的著名品牌。在日本市场三得利啤酒主要有三款产品，它们分别针对不同的目标市场，配合相应的沟通战略。见下表。
   
　　1996年，三得利凭借其长年积累的酿造经验和技术，在中国上海成立了合资公司。展开了针对中国市场的本土战略。1996年8月，第一瓶三得利啤酒进入家庭市场，到了第二年夏天，三得利啤酒成为抢手货，几度脱销，分销商们为此竟然急红了眼；品牌知名度跃居同类产品前列，同时占据了三分之一强的市场份额。在供不应求的情况下，三得利啤酒的年销量达到了4万吨。仅仅花了一年的时问，三得利就在同类品牌多，竞争激烈，消费者自主意识增强的市场大气候中，异军突起，从中国市场上的一个崭新品牌成长为一个畅销的流行品牌。华南市场调查公司1998年8月完成的《上海市啤酒饮用状况入户研究数据报告》显示:
　 ·在家庭啤酒饮用市场，无论是与亲友共餐，还是招待客入，三得利分别以38.2%和29.2%均占据最常饮用品牌前茅，而在餐饮市场位居第三。总的来说，在1998年夏天最常购买的啤酒品牌中，三得利以38.7%名列前茅。而在以前经常饮用的啤酒品牌中，三得利仅占1.3%，位居第七。
　 ·今后在家中与亲友共餐或招待客人继续饮用的消费倾向方面，三得利分别以74.1%和69%名列前茅，在餐饮市场则仍位居第三。
　　我们注意到，在三得利实施营销战略的过程中，一些“幕后英雄”的智慧和贡献功不可没。除了生产商外，还有经销商、广告代理商和市场调查公司等。它们组成了一个“英雄团队”，彼此拥有着策略伙伴关系。跨国广告商电通全面代理三得利啤酒的广告业务。其发展的营销传播运动是三得利在中国成功的法宝之一。让我们从三得利的营销战略谈起。
   主攻家庭市场
   发展合适的本土战略
　　家庭是社会的细胞。在营销和广告策划上，它是一个重要的市场概念，屡被商家看好。大变革中的中国带来了中国家庭的变革，这种变革是显而易见的，有物质上的，也有观念和生活型态上的，给商家带来了家庭市场营销的极大空间。其中不乏成功者，如可口可乐和百事可乐的2公升包装饮料，达能的小包装饼干，海尔的“小小神童”洗衣机等。它们成功的关键首先是熟悉中国家庭的实情，调查他们现实的、潜在的和不断处于变化中的需求，分析他们的购买动机和行为，研究他们的生活型态和价值观，进而确定产品的开发方向和创新突破思路。
　　在上海，啤酒的餐饮市场和家庭市场的销量之比为3:7。家庭市场容量足够大，但并非轻而易举就可进入。全市星罗棋布的烟杂店约有1.6万家，铺点补货费用高，同时产品定价要适合大众的承受力，每瓶2元多，又必须换瓶，营销成本较难控制，利润很薄却要投入大量广告，在凡此种种的两难境地下，成功打入并“稳妥落户”家庭市场的啤酒品牌凤毛麟角。
　　然而，三得利啤酒从一开始就制定合适的家庭市场战略，奠定了成功的根基。说起来并不复杂：即为本土市场发展一个合适的产品概念，再配合一套合适的营销和沟通战略。具体的执行和操作不来半点马虎。深耕细种，辛勤耕耘，终于收获成果。
　 ·木土化
　　上海的啤酒市场，主要是进口（国际）品牌和三资企业品牌的战场，啤酒的口味能否为本地的大部分消费者所接受，是一个十分重要的“原则性”问题。市场调查报告显示，57.7%的人认为“自己对各个啤酒品牌的不同口味比较懂”，同时更注重自己的看法。这表明在购买啤酒时，消费者自主意识的因素已远远超过来自广告和促销的影响。
　　1996年初至1997年5月份，三得利不惜投入大量资金，委托华南市场调查公司前后作了三次大型的口味调查，并以此为依据对啤酒口味加以改进。调查结果显示，上海本地消费者偏好清淡、爽口的口味，于是三得利毫不迟疑地确定“清爽口味”的产品概念。事实也证明，曾经占得上风的浓郁型口味的啤酒如今逐渐淡出上海市场，而跟随三得利进入家庭市场的莱克、朝日等品牌，无不以“爽口”或“清爽”迎合本地消费者的口味需要。
　　·竞争性利益
　　啤酒由麦芽、啤酒花、水为主要原料，除了须具备先进的设备和优良的工艺，水质的好坏决定了啤酒品质的高下。因此，除口味和价格之外，啤酒的水质也是不可或缺的竞争要素。三得利决定，酿造用水全部使用从地下238米深处采集的天然矿泉水，并取得了国家地质矿产部门认可。上海市环境地质站的工程师解释道:“这一地层是沉积了百万年的长江古河道，渗出的水富含对人体有益的矿物质。”在众多的啤酒品牌竞争中，采用天然矿泉水作原料，虽然成本高了，但换来“纯天然矿泉水酿造”的卖点，也赢来了三得利的口碑效应。市场报告显示，48.3%的人最初尝试购买是受口碑因素的影响，这个比例已基本等同于受广告的影响。
　　·品质控制
　　三得利始终坚持啤酒装瓶后24小时静存检测，哪怕在夏天旺季断货的情况下也坚决执行，并定期从市场上随机抽样送日本总部检测。同时，啤酒出厂时一定用帆布遮盖严实，以防高温和光照，而分销商的仓储条件也作为一个重要项目加以考核。三得利把完善的品质控制体系贯穿于生产过程和市场销售的整个坏节，确保了消费者喝到的啤酒质量与出厂时一模一样。
　　·深度分销
　　发展一套合适的本土战略并非一蹴而就，而是一个长远的循序渐进的市场过程。三得利“敢为天下先”，在销售中首先采用“深度分销”体制，对啤酒的销售价格、流向、流量进行严格的规范化控制，保障经销商和消费者的最大利益，保障各个环节的最大利润。“公司与我们休戚相关”，三得利啤酒的每一位经销商对此都有深切感受，加上专业的销售管理培训，充满激情的团体凝聚力，使得经销商由混沌到有序，学会了管理。
   单刀直入的广告诉求
   独特的形象记忆点
　“满足渴望在心中，唯有你真诚的笑脸和我们清纯爽口的Suntory（三得利）。”
　　随着曼妙的旋律倘佯在沙漠、蓝天和绿水、黄金海岸之间，呈现在观众眼前的分别是上海电通创意的三得利'97版（沙漠男子汉）、'98春夏牌（白舟男子汉）和'98秋冬版（黄金海岸）三个版本的电视广告片。广告片拍得很艺术，沙漠中一路走得口渴的男子，拿起一瓶干洌爽口的啤酒一饮而尽。从'97版“很想喝啤酒”的感觉延续到'98春夏版的“心情舒畅、感觉清凉”这个系列采用了一种自然过渡的方式。清爽的画面、鲜明的色彩，特别是单刀直入的诉求“想喝就喝三得利”，简洁明了，颇有号召力。沿袭了三得利在日本一贯简明扼要的广告表明。创意的成功正是靠这种简单直接，加上知性和感性的结合，完好地塑造了品牌的“清纯”形象，有效制造了一种想喝的冲动。
　　广告做得好，零售店当然乐意进货，也愿意张贴海报，使用三得利的价目牌，久而久之，形成了独特深入的销售和沟通通道。然而仅凭这些，还不足以创造完全的差别化沟通。三得利和电通策划率先采用空中飞艇广告媒介，成为一个突破性的沟通亮点。华南的市场报告表明，100%的消费者是通过电视广告知道三得利啤酒的，而飞艇广告又是其中57.2%的人认识三得利的第二途径。当飞艇缓缓穿越申城的每一片天空，在人们心中烙下了一个硕大的问号和惊叹号的同时，也烙下了三得利“高人一等”的品牌形象。这个“不明飞行物”一跃成为甲A申花主场上空的“新宠”，球迷们曾为之迷感、欢呼过。创新的媒介和适合的使用环境，使得三得利品牌直奔青年男性的心怀。
　 “飞艇形象”在三得利的品牌沟通中被整合地利用，在电视广告片中也加入飞艇的镜头，带来一种全新的符号象征意义。市场报告显示，消费者中高达84.2%的人是在小店或烟杂店购买三得利啤酒的。三得利主攻家庭市场的战略目标实现了。
  “深秋播种，来年收获”
   独创啤酒“秋冬促销”新概念
　　深秋，让人回忆起金色的海岸，抑或浓浓袭来的麦香，与蓝天、绿水有着异曲同工之妙，有些暖，又有些凉。以往，啤酒促销战通常在春夏之交就全面打响，到暑夏达到高潮。而待到秋冬便告一段落，市场一派萧条，没有人去改变这一状况，也没有人想到要去改变。三得利却敢尝禁果，别出心裁地在进入市场的第一年便进行了轰轰烈烈的“秋冬促销”活动。这不仅使啤酒销售在此季得到延续，更成为啤酒营销策略中新的典范。事实上，正是无人跨入，给三得利留下了一片独自挥洒的天地。
　 “秋冬促销”不仅结束了啤酒惯常的“夏季饮料”定位，真正赋予其“酒”的意义，而且也为啤酒厂商更好地与消费者沟通另辟蹊径。在1998年春夏之交，三得利没有挤入各大啤酒商的促销战中去，市场弹性却将它的销售推向了高潮。
　　在面对家庭市场的促销方式运用上，一般啤酒厂商喜欢采用瓶盖兑奖。但是，厂商不容易保证所有兑奖瓶盖都能在规定期限内售完，以做到公平抽奖。而三得利一改这种传统做法，首家采用售点刮卡兑奖的办法，虽然成本高了点，却不留后遗症，收放自如，也可以随时检讨促销活动的实际效果。如今，三得利的“秋冬促销”已从开始的创新尝试演变为一种长久的市场战略。
《销售与市场》1999年第五期， 作者: 卢泰宏、何佳讯