啤酒市场的竞争呈现白热化的程度，产品需要品牌的拉力和渠道的推力共同作用才能完成由生产企业至消费者之间的转移，一些区域性品牌正是通过形成渠道壁垒，来实现对市场的掌控和封杀竞争对手。在A市我们就遇到了这样的坐地虎，诺大一个A市通过几年的努力竟然没能找到一个愿意经销我们品牌的经销商，或者是因经销商要价太高企业难以承受而不欢而散，最终签约的经销商都是无实力的外行，虽然对其每年投入很大但是却一无所获。
　　A市，历史文化名城，人口130万。对于一个啤酒企业来讲，具有很大的市场潜力和品牌传播功能，云集了尽可能多的品牌，当地的啤酒厂生产的S品牌是强势的区域品牌，形成一种局部优势，使很多的全国性的品牌在这种情况下铩羽而归。
　　当我负责这个市场时，经过市场调查，发现A市的啤酒市场具有以下特点：
　　一、当地品牌呈现出强势垄断。
　　1 、S品牌对渠道的垄断。S品牌的经销商在A市共有100多名，网络呈现密集的分布，市场几乎没有空白点。一些经销商虽然规模实力弱小，但是利用人力三轮车走街串巷，送货上门，依靠密集的网络，对终端良好的服务，牢牢掌控着市场。
　　2 、S品牌对终端的垄断。S品牌的市场覆盖率和占有率达到80％以上，在一些终端消费者的可选择的品牌很少，具有绝对的垄断地位。S品牌的后味发涩，一些消费者经过十多年的影响，对它的口感有着很强的依赖性和偏好，并把这种口感作为评判啤酒口感的标准，另一些消费者对这种口感虽然不很欣赏，但是在终端却没有别的选择。
　　3 、S品牌在享受着垄断红利。出厂价格远高于周边的啤酒企业，周边啤酒企业对此非常眼热，欲想分到一杯羹，但是由于无法获得渠道的支持，利用低价的拉力来冲击市场根本不起作用。
　　二、 S品牌已经借助垄断的地位，利用渠道对竞争品牌的进行封杀。
　　1、 所有的经销商必须签订专销合同，不准经销S品牌以外的任何品牌，一经发现就取消经销权，并扣除年终返利。在A市，S品牌就是啤酒的代名词，S品牌的市场就是整个啤酒市场，啤酒经销商失去S品牌就等于失去了自己的市场，因而经销商怀着又恨又怕的心态，却不得不签订。
　　2、 对带有自己品牌商标的啤酒瓶高价收购，对其它啤酒瓶采取压价或干脆拒收，使竞争对手经无法完成啤酒瓶的周转，只有自己回收，这样就对终端的服务能力大打折扣。
　　三、 竞争品牌自建渠道。
　　在正常的分销渠道被S品牌垄断的情况下，其它啤酒企业纷纷投入大量的人力物力投入十几台车、几十个人，成立办事处，采用直销的方式直接面向终端，这种行为实际上在与市场上原有的渠道竞争，受到的反抗可想而知，原有的渠道利用服务的优势和密集的网络，把各厂家的直销队伍打个落花流水，其中一厂家办事处当月即亏损了8万元，而销量却只有几车。
　　在S品牌的渠道壁垒下，整个市场就像是铁板一块。渠道真的是无懈可击？我在苦苦的思考：由于垄断的原因，S品牌对终端不加维护，使终端颇有怨言，这是弊端之一。另外，S品牌众多的经销商带来的是密集的网络和良好的服务质量，但同样使产品价格的透明度高、经销商之间区域重叠，不可避免的在S品牌上进行价格竞争，留给渠道各个环节的利润很低，批发一件S品牌的啤酒只能赚到2－3角钱，经销商自嘲为自己是在替S品牌做搬运工。
　　消费者所具有的惯性消费，要啤酒就等同于要S品牌，所以终端和渠道对S品牌不敢放弃，使S品牌渠道的弱点被隐藏起来，呈现一种虚假的忠诚度。终端和渠道的忠诚度低，这是S品牌渠道建设最大的弱点。
　　前几年的运作我们虽然没有打开市场却有了较高的知名度，产品优秀的品质和口感，使饮用过的消费者留下深刻的印象，进入终端就可以获得一定的市场空间，关键是如何获得进入市场的通路，因此，这次市场开发更象是一场渠道争夺战。
迷雾逐渐散去，我们树立了‘直销不是目的而是手段，最终目的是要利用市场上最优秀的渠道’这样一个中心思想，用直销的方式冲破渠道壁垒，以树立经销商信心，最终促使其背叛S品牌来赢得渠道争夺战的胜利，逐渐形成几个步骤的方案，并在A市开始实施。
　　步骤一：
　　时值冬天，啤酒正是淡季，各啤酒企业偃旗息鼓，我们充分利用新开发的暖啤，利用品种的差异巧妙的避开竞争对手的阻力，‘暖啤就是在冬天喝的啤酒’，这个卖点把冬天卖啤酒的阻力减为最小。在‘直销只是手段’这个原则的指引下，没有进行大规模投入，只有一部车和四个业务员的情况下，进行全面的铺货、赊销，并制定业务员每天的铺货的终端数量，以提高速度。为了规避风险，每个终端只铺了一、两件酒，采用高价格高促销的方式，极大提高了终端的积极性，辅以广告画和横幅宣传。通过努力，在A市比较繁华的两个区有了一定的覆盖率。
　　步骤二：
　　在铺货阶段过后，重点培养一批终端，围绕这些终端进行密集分布，扩大产品影响，销量开始从无到有，迅速增长，并且在一些区域中形成优势。这些区域S品牌的二批商感受到压力，但是苦于无可以与暖啤抗衡的品种，只有采用观望的态度。这时天气在逐渐转暖，啤酒的消费量开始上升，人员和车辆已不能满足送货需要，另一方面暖啤逐步要退出市场，出现了送货不及时，无法回访终端的现象，完全依靠直销的弊病显现出来。我们的主导思想是最终要利用这些经销商的网络，而不是对抗，在对这些区域经销商加大返利的诱惑下，频频发出合作的信号，大部分经销商终于被成功的吸引过来，依据区域划分发展了6家经销商。
　　步骤三：
　　由于有了区域经销商的支持，在这些区域内呈现密集的覆盖率，我们整日忙着给他们发货，但是这些经销商由于实力弱小，同样惧怕S品牌对其进行封杀，既不愿意签订合同，也不敢舍弃S品牌，无法达到渠道的稳定性和忠诚度，各个经销商的销售区域边缘部分无可避免的发生重叠，降价竞争和相互窜货的现象渐显端倪，由于无合同和押金的制约，对他们的控制显得是力不从心，情况的发展将会破坏这次市场开发。
　　随着一声电话铃声，我们百般寻觅的目标经销商浮出水面，主动和我们进行联系，经过初步协商，带他到市场上做一个调查，看过产品在市场上的表现后他就完全打消了顾虑，非常爽快的无条件缴上押金，签订了A市总经销的合同。总经销具有雄厚的资金实力和良好的网络，并且答应专销我们的品牌，加大对市场的投入，而这一切在过去是不可想象的。
　　面对开始混乱的市场，利用交接的契机，以总经销为主体对原有的市场进行整顿，把还在脚踩两只船的经销商砍掉，原来做得不错的经销商转为二批，原来通过铺货所做的终端则对总经销的业务员进行移交，并顺便把我们铺货时积压的欠款进行回收。
　　以直销打开渠道壁垒的三个阶段正式宣告成功结束，业务员的任务改变为全力以赴的协助好总经销。经过对A市开发的终端整理，统计出年后酒店歇业的共有18家，占到所铺终端的3％，由于每个酒店铺货数量很小，总量只是损失几百元，此次市场开发没有另外增加投入，各种费用和损失被控制到最低。
　　应该来说，采用直销的方式是其他啤酒企业在A市的普遍做法，并且想作为渠道突破的手段，但是却都没能获得成功，失败的结果可能是在直销的过程中就已经埋下。利用直销开发市场决定性的因素主要有以下几点：　
　　1、 时机的掌握。
　　最好选择在冬季，这个时期市场开发的阻力最小，作为一个新进品牌，利用空白时期进行渠道的组建，避免被竞争对手摧毁在萌芽之中。
　　2、 品种的选择。
　　暖啤是这次开发的关键，利用产品的差异和卖点，成功的回避了竟品的阻击。
　　3、 利益的分配。
　　合理分配业务员的利益。合理的分配业务员的应得利益和控制风险是成功的关键，一些企业让业务员承担铺货时跑帐的风险，虽然利用高回扣进行引诱，但是业务员在市场上专门挑选好做的终端，或者强调现款现货，这在一个新市场的开发中很难做到，做的终端是东一个西一个，不但销量上不来还难以进行维护，送货车疲于奔命，办事处反而认为是投入太小所致，继续伸手向企业要支持。市场开发需要利用利益来调动业务员的积极性，在对A市的开发中，以终端数量发奖金，业务员的热情最大程度的爆发出来，在市场上所铺终端的数量甚至超过配备十多辆车的其他品牌。
　　合理分配经销商的利益。先期选择的经销商必须给予最大的利润空间，以调动其积极性，这个利润由于是企业直接供货，应该比较具有吸引力，随着网络的完善，增加总经销这个渠道环节开支，需要协调好总经销与经销商之间的利益分配，弄不好会引起经销商的集体反水，最好的办法是通过产品的更换进行平滑过渡，例如，暖啤退出市场后，后续品种的价格和利润进行合理调整。
　　4、 主导的思想。最终利用原有网络还是抛开原有网络自建渠道，必须有个清醒的认识。例如有一个啤酒品牌通过直销在A市的一个区域的表现很好，但是直销开销太大并难以管理，于是决定发展经销商来节约费用，又舍不得辛苦开拓出来的市场，在是采用经销还是直销的方式上犹豫不决，业务员则是为了自己的利益不断挤压经销商的市场，出现了严重的渠道冲突，最终的结果可想而知。有破有立，才是市场开发的核心。
中国营销传播网（原载：《销售与市场》(渠道版)）    作者: 郝星光