长期以来，长虹都是中国家电业的一面旗帜，代表着中国的民族产业，长虹是国人的骄傲。然而，从鼎盛时期的97、98年代走到21世纪的现在，长虹的骄人业绩难以再现，长虹的营销体系更是让人琢磨不透。长虹究竟怎么啦？
   长虹营销体系的现况
　　2003年以前，长虹的营销体系是按照营销管理本部（国内销售部分，以下所谈均为国内销售部分）——管理处（一般是一省设立1-2个管理处）——分公司（根据各地情况不同，一个管理处下设3-6个分公司，有些例外）——工作站（隶属于分公司，如北京分公司曾下设房山工作站，宁波分公司下设舟山工作站）这种模式来建立的，最基础的营销机构是各地分公司。各地分公司经销长虹所有产品，主要包括彩电、空调、背投、视听等。分公司非完全独立核算的，大部分货款必须汇到总部，总部再依据营销政策给予下面分公司一定额度的费用和各种开支。
　　同时，总部于2002年春节后按照各产品线成立了各产品营销中心（包括背投营销中心，彩电营销中心，空调营销中心等），取消策划中心，新成立广告宣传中心（除负责营销部各产品广告宣传、新闻发布会外，同时还负责整个公司的对外形象和企业宣传，另外还参与大部分的市场策划活动，但该中心不到10人，而且绝大部分没有任何的市场经验）。
　　2003年春节前后，营销管理本部再次对营销体系进行大幅度改革，成立六大产品经营部（背投经营部，彩电经营部，空调经营部，电池经营部，液晶经营部和视听、OEM经营部），撤消各地管理处，全国设立10大片区，各片区主任坐镇总部，遥控指挥下面的分公司（一个片区所辖分公司在20个左右），各分公司拥有比以往较大的自主权限，包括雇佣员工，营销政策的制定等等；大部分各地的管理处处长回总部担任各经营部策划员，不久改任各经营部副部长。4月底，总部对营销体系再次变革，不再设立片区，而是采用各经营部副部长兼任下面分公司经理，原分公司经理改任副经理。
　　应该说，长虹营销体系近年来不断改革，至少有三点是做得比较好的：
　　首先是长虹营销体系不断变革，长虹领导层和执行层都意识到长虹的发展碰到瓶颈了，长虹需要改革，需要更新，而长虹也确实是在不断调整和变革中探索；
　　其次，长虹成立各产品经营部，成立片区，给分公司下放权力，这是符合市场发展的现况和未来趋势的，虽然在许多方面存在误区，但这种大方向是对的；
　　最后，长虹营销体系的改革是在可控范围内进行的，不至于发生大规模跳槽或激烈震荡的事件发生，这是做得比较成功的。
　　然而，从长虹现有的营销体系来看，还存在许多先天性的、危害性极大的问题，这些问题如果不能很好的解决，长虹营销体系将不会健全，而长虹的市场业绩也将难以得到质的提高。
   营销体系的痼疾
　　长虹的营销体系至少存在以下四个痼疾：
　　首先是营销体系没有规范化，没有“战略”层面的考虑。作为公司利益攸关的部门，考虑到长虹在行业内、在西部的地位，营销管理本部应该有一个比较完善的营销体系，同时应将营销“战略”目标与“战术”目标结合起来。长江三角洲一带众多的民营企业，可以很大气的提出自己在未来3年内、5年内乃至10年内做成的销售额，取得的行业地位，而长虹除了早期提出的“在20世纪末、21世纪初进入世纪500强”等口号外，现在已经没有人再提起这种规划了；即使是每年年初提出的本年度的销售额，到了年底往往都是打了折扣的。从近年来长虹年报就可以看出，长虹现在每年的国内销售额不到100亿，徘徊停滞，而同行都在飞速发展。
　　没有“战略”层面的考虑，还会带来这样一种后果：公司员工（包括营销类员工）不清楚公司今后将如何发展，对公司未来发展不清楚，则会丧失对公司的信心，在工作中患得患失，随时准备跳槽走人，员工向心力不够；而部分销售经理完全会从个人利益出发，“在职一日，牟（私）利一日”，根本不在乎公司利益是否受损。
　　其次，营销体系中缺乏市场策划部门，这对于任何一个稍有规模的企业来讲，都是一个天大的缺陷和错误。总部很少制定出较有成效的市场促销活动，每年的五一、十一和元旦春节等黄金期，长虹很少有全国统一的、行之有效的、声势浩大的市场促销活动，把责任全部“下放”到了各地销售分公司。而在下面分公司，基本上全凭销售经理的经验和直觉来做事，活动主题、形式、礼品、人员安排等往往脱钩，或者是跟在竞争对手的屁股后面行事。这样的例子太多了，幸好长虹以往的知名度较高，网络遍布全国，加上中国市场本身不是很市场化，因而长虹每年还能维持着几十亿的销售额。
　　而营销管理本部制定的一些市场策划活动，往往是由“领导的思路+广告宣传中心的文章+新闻发布会=市场策划活动”。因为各经营部并没有专职的策划人员，广告宣传中心的文章是上了各类媒体，但真实效果谁也不管，也管不了，试想，从没到市场上体验的人能写出让消费者感动的宣传文章吗？而且，许多策划活动都没能与市场实际结合起来，最终必然造成宣传与市场脱节。有一批老营销类员工或许经验丰富，但是现在的市场环境与当年“供不应求”的市场已经截然不同了，只凭以往的经验而不了解现况，无论如何也不可能把市场做好的。
　　再次，频繁的机构和人事调整，军心不稳，经销商跟不上“改革”的步伐。每年的春节前后，长虹都有一次较大规模的机构和人事调整，而且这种调整很可能会一直持续到年底。虽然调整是必要的，但是如果调整太频繁，下面的销售经理、员工和客户都会不太适应。销售经理时刻想着，说不定哪天我就调走了，那我就只能在现在的位置多拿点钱，至于有一些现在做了、对今后有较大好处的工作，考虑到自己的不确定因素，算了，还是别做了，看今后的情况再说吧。而市场中时机转瞬即逝，等到再打算做的时候，时机已经过去了。员工也只能是把眼光放在现在，稍微远点的东西，都是可以不管的了。经销商意见当然大了，2年内可以换4个经理，1年内换3个业务员，刚刚熟悉点就调走了，经销商也觉得烦心，尤其是部分经销商刚从这个经理拿到一个优惠政策，人一换，政策就没了。这种情况在现在发生比较多的，对长虹产品的销售有一定的负面影响。
　　最后，长虹营销体系管理不力。许多时候，分公司并不能得到总部及时、有效的支持；而总部对分公司也处于不闻不问的状况（除了发货、汇款外），总部与分公司的关系还是如同80年代那种粗俗的销售关系。分公司权力说大不大，说小不小，在激励机制方面感觉权力不够，而在市场策划等方面权力又大，不大支持总部的工作。总部对各分公司的管理基本上处于一种原始状态，没有很好的将“放权”与“威信”有效的结合起来。
   解决方案
　　长虹的缺点比较明显，不过长虹也具有相当大的潜在实力，包括其产品的研发和技术优势、人才优势（整个西南区域都是其人才范围）、资源优势（西部地区和行业内的地位）、资金流优势等。长虹的营销体系要想健全，完全可以从这几个方面努力：
　　首先是将管理与“放权”充分结合起来。公司营销体系按照产品经营部与片区双重负责制建立，各产品经营部部长和片区主任（或其专职代表）同时兼任策划部门策划员，由新成立的策划部门总负责；给予分公司足够的人、财、物权限，实行承包制，制定详尽的营销政策，甚至包括承包期限、目标业绩、奖惩措施、离职或换岗后数年内的继续考核等等，鼓励有实力的、优秀的分公司兼并落后的分公司。总部除了以往最平常的发货、收款等工作外，更多的时间用在市场总策划、促销活动的制定、竞争对手的分析、人才的培训、广告宣传的做法等工作上；分公司则做实际的营销工作，同时分析总结工作中的得失、当地市场分析，市场行情的变化，并将自己的知识传授给年轻人，为长虹未来的发展奠定良好的基础。
　　其次，成立新的策划部门，由广告宣传中心、各产品经营部、各片区主任及各生产部门联合组成，外围还应包括财务部门、人事部门、宣传部门、法律审计部门以及其他相关部门。针对竞争对手的动态，追踪市场情况的变化，顺应时代潮流，及时推出一系列强有力的、适应市场需求的大型促销活动，广告宣传及时跟进，紧密配合市场情况，下属分公司密切配合，不但在市场中抢占销售额和市场份额，同时由此逐步将自己的美誉度和信任度提升。TCL、创维等企业就是通过发动大规模卓有成效的促销活动，不但在市场上站住了脚，更将自己的知名度和美誉度大大提高了。
　　最后，培养接班人。现在的市场不是97、98年的市场了，“供不应求”的局面早已一去不复返。长虹应逐步将更多的有活力、有文化的青年人充实到营销团队中去。前不久，长虹就在西南等地招聘了大量本科生做营销人员，这是一个好的现象。但光有招聘还是不够的，更需要给予他们足够的空间去发挥，而现在的许多分公司，对于新到的年轻人还是一种很大的“磨砺”，没有任何的系统的培训，全是凭个人努力。这种方式虽然可以锻炼出销售精英来，但毕竟淘汰了大部分有潜力的人，而且也不适合社会需求。长虹营销部门完全可以和人力资源部门携手，共同对这些年轻人进行系统的培养，半年左右的时间就可以培养出很大一批熟悉市场操作、懂得现代营销的年轻干将。如能做到这点，未雨绸缪，长虹营销将后继有人，营销体系将走向健全。  
中国营销传播网 魏明