1967年成立的台湾统一企业集团(下文简称“统一”),30多年来,在总裁高清愿的帅领下,平均每年以35%以上的速度增长,成为台湾最大的综合食品企业,其声名不仅在台湾家喻户晓,而且在大陆也广为人知。
　　统一高速成长的成功经营模式,对我国正处在发展阶段的企业有着重要的借鉴作用。
一、规模大型化　　覆盖全行业
　　高清愿认为,随着国民收入的增加,食品的需求量必然会增长。因此,60年代他从处于鼎盛时期的纺织业,毅然转到了完全陌生的食品业,选定了向食品工业进军的目标。统一的一个个食品厂,沿着台湾西部交通线建起来了,生意兴旺发达越做越大。什么都可以做。这就是统一新产品开发的方向。有人说,“统一除了棺材外,什么都做”。统一主要是生产量大、价低、实惠的大众食品,主要有方便面、冷冻食品、奶粉、果汁、乳品、食用油、肉品、酱油等系列产品,品种在500种以上,几乎是应有尽有。有人说,“统一的食品可以单独做成一桌酒席”。
　　奉行跟进主义。看到市场上哪个产品好卖,统一就马上大量生产哪个产品。这样投入少,见效快,风险小,不必经历产品初上市投石问路的摸黑期,是新产品开发成功的一条捷径。比如,统一的饮料,除了麦香红茶之外,没有哪一个是自己开发出来的,都是跟进同行业的先行者。而且,一做就要做大,做第一品牌。
　　坚持要有突破。他们绝对不做无法突破市面上现有产品的开发工作。统一的研究费用几乎没有预算,随用随取,是台湾企业支出偏高的一家。比如,1995年,“白兰氏开发鸡精”投入广告费新台币2.4亿元,成功地改变了消费者的饮食习惯,营业额一举上冲达新台币15亿元,整个市场比上年增长30%。白兰氏成功之后,统一就马上跟进,从国外进口浓缩鸡精,委托正和制药代工,推出“口味好喝,没有腥味”品质更好的鸡精,依靠统一旗下通路快速上架入市。
　　整合上下工序。统一原材料的买进卖出,不必经过市场交易,节省了大量的广告费、投标与销售的花费、税金、包装费。单是营业税每年就可以节省1100万美元。据台湾的一项调查证实,这种各事业部门垂直整合的经济效益高达86%。
　　投资要大手笔。高清愿的大手笔令台湾同业惊叹。统一买机器,一定要买能大量生产的、最新的、最自动化的。比如,四层楼房高的面粉厂,只有4个人,其中l人只负责抽取实验用的面粉样本。
二、产销一体化　　重通路开拓
　　通路是产品的“脚”。这就是统一人对通路观言简意赅的表述。高清愿从长期观察中外食品行业竞争中悟出一个道理:“谁会卖,谁的事业才会成功"。他说,“技术到处都有,只要花钱就买得到。我会做,你会做,大家都会做,问题是怎么卖出去”。因此,他高瞻远瞩,十分重视通路的开拓,在开发上游食品制造业有成之后,就把发展的第二个战略目标选定在开拓通路上了,急速地向下游流通业进军。统一认为,这种产销一体化的直营方式,减少了商品流通过程中的环节,是食品工业发展的必由之路。
　　引进7一Eleven便利商店。1978年,统一便与美国南方公司技术合作,在台湾设立了第一家便利商店。高清愿的愿望是以每2－3天新开一家的速度发展,到2000年全台湾达到2000家的目标。统一7一Eleven便利商店,一般都设在商业区内,一年365天都是24小时营业,具有贴近消费者的地点优势,以消费能力日渐提高的青少年为主要服务对象。7一Eleven掌握了繁忙的现代人对便利的渴求,提供即吃、即饮、即用的商品,取得了空前的成功。这种食品制造业与强劲零售贩卖网络的结合,堪称制造业和流通业结合的典范。据1990年的统计,每天进入每家7一Eleven便利商店平均有1400人,每月进入统一7一Eleven便利商店的顾客人次超过了台湾总人口2000万。
　　引进家乐福超大型卖场。1988年,高清愿又与法国家乐福合作,分别出资35%与65%,把第一家超大型卖场引进台湾。统一对经营超大型卖场没有把握,因此决定完全交由法国家乐福经营,以快速占领市场。
　　台湾流通业霸主。1991年,统一就拥有便利商店600家,面包店400家,遍布各地的自动贩卖机700台,以及与法商合资成立的超级商场家乐福,食品通路绵绵密密遍布了整个台湾。1995年,统一7一Eleven便利商店营业额达新台币240亿元,家乐福营业额达新台币180亿元，总计新台币420亿元,不仅远远地超过了统一食品制造业的新台币256亿元,而且一举超越了连续3年保持零售额第一的万客隆的营业额新台币200亿元,成为了台湾流通业销量第一霸主,高清愿再创了事业的新高峰。
　　促进商业步入“三C时代”。台湾群泰商店经营管理公司执行顾问李孟喜认为,7一Eleven、万客隆和家乐福等现代化通路的出现,使得台湾商业环境步入了“三C时代”:即连锁化经营(Chain Store)、电脑化管理(Computerize)、顾问经营技术提供(Consultant)的时代。
三、成长多角化　　突破本行业
　　经营多角化,极力地向纵向与横向扩张,有效地扩大企业的生存空间,不局限于一个行业和地区,不吊死在一棵树上,就是统一高速成长的成功之路。正如高清愿所说的,“台湾市场小,必须多角化。在食品行业受到限制,市场饱和以后就要转投其他行业,这是环境逼出来的”。在台湾岛内“实在困难,要再成长,只有国际化一条出路"。其寻求产业与地区的突破,多角化成长的特点如下:
　　 “化敌为友"的聪明策略。美国通用食品全球知名度高,世界各地都有公司,其市场经验及销售管道,都是统一极欲借助的资源。同时,通用何尝不想利用统一中国食品的经验和通路,共同发展中国式速食,占领台湾市场,打进东南亚,甚至中国大陆市场。统一与通用联手,是双方利益的互通与结合,化敌为友,不谋而合,强强合作,优势互补,取得了成长方式的新突破。1983年,统一依靠自身通路的优势,代理通用的麦斯威尔咖啡,迅速侵吞雀巢市场份额,3年间市场占有率猛升到30%以上。1985年,双方签约,通用以3倍于统一股票面额的价格,买下了统一企业20%的股权,统一公司从此如虎添翼。
　　要的是经营技术与科技。高清愿说:“统一卖股权给通用,最主要的动机不是在钱。通用研究部门有1000多人,300多个博±。藉着生产技术及管理指导,可望通用帮统一每年节省500万美元左右的成本”。通用做事很谨慎,财务要求很严格,为了确保投资的安全性,对统一进行了查账。高清愿说:“通用的清查,等于替统一做了一次体检,统一从中学到了许多经验”。统一常务董事郑高辉(台南纺织总经理)指出,通用的加入,可代为监督统一的经营。
　　借用外力扩张企业触角。统一开发新事业所需要的技术,通常都是找世界知名公司合作获取。比如,1989年,统一与全世界最大的酱油公司——日本龟甲万公司合资组成统万公司,生产更高附加价值的酱油;1990年,统一与美国百事可乐公司合作成立饮料公司,拓展台湾碳酸饮料市场;买下台湾王安电脑30%的股权;与日本的日清制粉、日清油脂、明治乳业、川崎制铁等合资办厂。
　　注重前瞻性研究。统一开发新事业，总要进行超前研究,因此,能够准确地把握市场先机,被誉为台湾前瞻性最佳的企业。1993年9月,统一以零售业霸主的姿态,利用既有资源正式进攻邮购这个小市场,开创了“零通路革命”，令同业感到惊讶。实际上,统一早在1985年就开始研究“型录购物"——看图邮购的方式,8年后在人们认为不适合的时机切入市场。等到大家都觉得市场适合时,统一已经跑出很远,早就摆脱竞争者好一段距离了。
四、经营国际化　　全球性扩张
　　统一在岛内经历了横跨食品、通路和金融三大领域的高度成长之后,它的再成长走的就是国际化的路子。进入90年代以来,统一经营国际化,从两个方向展开:
　　率先攻占美国市场。高清愿不满足于台湾2000万人的市场,决心将触角伸向太平洋彼岸美国2亿人的市场。1990年5月26日凌晨,高清愿闪电般地在美国签下一纸台湾最大的民间企业购并案——以3.35亿美元买下了负债为自有资本7倍的美国第3大饼干公司威登(Wyndham)食品公司。不久,又斥资6000万美元买下了旧金山Famous Amos饼干公司。现在统一饼干已经从北美市场,一直卖到了亚太市场。统一以美国作为走向世界的练兵场的成功扩张,无论是对统一还是对台湾都是很有意义的。
　　高清愿认为,在发展成熟、竞争白热化、地域性强的欧美食品市场,用购并收编的运作方式,远比自行从小到大含辛茹苦地开发迅速有效得多。统一,就这样从一家形象保守僻处台南的海岛型乡土企业,一跃成为了国际活动能力极强的攻击型扩张企业。
　　瞄准20亿人口的亚洲市场。统一国际化扩张的第2条战线,就是瞄准了包括东南亚、中国大陆和印度在内的亚洲20亿人口的大市场。在国际战略的指引下,其迅速在东南亚的印尼、越南、泰国、菲律宾和中国大陆开设食品厂。
　　统一,在大陆起步虽然时间落后,但却在朝着后来居上的目标急急赶超进度。他们采取了金额少、据点多、分散的投资策略;以拿手的速食面和罐头、饮料为主轴,搭配赖以起家的面粉和饲料的产品策略;以合资作为敲门砖,独资事业快速跟进的运作策略,步步为营地张开了大陆竞争网络,将海峡两岸市场联结了起来。
　　高清愿看中了大陆的市场、资源和劳力,将到大陆投资作为岛外产业扩张动作。
　　统一在中国大陆的目标,是运用后发先至的策略向着食品第一品牌冲击,期望用20-30年时间,开创60倍于现在规模的事业。1993年至1994年,统一先后在北京、天津、上海等地开设了食品厂,分别生产方便面、饮料、奶粉、果汁、面粉、汽水、肉制品、沙拉油、酱制品和饲料等系列产品。第一期投资5000万美元(约合人民币4亿元)。
　　目标成为全球最大食品企业。统一国际化的目标,是成为全球最大的食品企业。1992年4月,高清愿雄心勃勃地在美国洛杉矶的统一海外干部餐会上宣布:25年后(即到2017年)统一发展的战略目标是,营业额达成1200亿美元,成为全球最大的食品企业,公开地向通用、雀巢、联合利华等世界级食品业巨人挑战。
五、运作制度化　　规范式管理
　　企业靠组织制度管理。高清愿说:“一个大的公司,比如跨国公司,事业是外国人在做,看不到也摸不着,就靠组织制度管理。”
　　统一超商部编有一套诸如门市作业手册、店长管理手册、区组长手册之类的规范式管理制度。以门市作业手册为例,其中就有每一项工作的诀窍,(Know-how)和标准,各种检核表格,巨细靡遗。比如,教店长如何面试工读生、面试问什么问题,如何开盘损会议、召开门市会议的技巧等。甚至教店长如何处理员工抱怨,包括处理抱怨的各种技巧等各项作业都有明确的规定。
　　管理规范就像炒菜食谱。统一的运作正如超商部总经理徐重仁所说的:“就像炒菜的食谱,看食谱做,不会炒菜也可以做到60分,慢慢就会愈做愈好。规范的标准和规格化,是连锁店经营很重要的因素。”
　　实行分层管理制度。统一超商实行分层管理的制度,每一位区组长管理7家分店,店长对区组长负责,区组长向超商部营业处负责。
　　授权的企业文化。 “我们靠制度来管理”,统一大陆事业群副总经理许炳源说。统一的企业文化向来是授权,在大陆事业看得格外明显,不同于许多企业由老板亲自坐镇决策。许炳源的谈判模式总部有明确规定:公司决定大的原则(如经营权、持股比例、董事会功能、大陆干部待遇等),能谈拢才继续磋商细节。
　　统一订约十分仔细。合同签下来总是厚厚的一大本,各种条件都要具体地列出来,新公司管理规章都要一一订下来。他们认为,像一般企业只凭薄薄几页制式合同是绝对不行的。统一在大陆设的不管哪个厂,都是按照公司统一的规范式管理制度运作。台湾干部的人数,合资厂5个,独资厂11－12个。总经理必定是该项产品的业务出身。一般职位用社会新人,但优先聘任教师出身的人员。每个干部都是两年一任。坚持行销导向,自己开发和掌握产品通路。
　　统一认为,只有有了健全的企业管理制度,才能有效地把母公司的企业文化贯彻落实到海外事业中去。正如统一发展部主管赖南贝所说:“这里的管理就好像一卷录音带,录进去什么东西放出来就是什么东西。”
六、人才企业化　　从基层成长
　　高清愿之所以能带领“统一”人走上成功之路,起决定性作用的是他身体力行的人才观——钱财公私分明、强烈的企图心、注重“结果论”、不空降、不挖角、传贤不传子、人才企业化,各级干部都从本企业基层成长起来。
　　钱财公私分明。他选任干部第一件事,就是看他的操行分数。他说,“商界最重视钱财的公私分明”。“不该拿的钱,一分都不要;应该做的事,一件事都不推辞"。这既是他的行为准则,也是统一人琅琅上口的座右铭。他的用人标准是,“有德无才,其才可用;有才无德,其才难用。”
　　强烈的企图心。高清愿创业之初就买下了台南永康几千坪(每坪折合3.3058平方米)的土地,当时有人质疑一个食品厂根本不可能需要这么大一块土地。高的回答是:“我想应该不会做这么小。"高惯于给予统一人极高的营运目标,然后授权让各个事业部想办法去达成。统一人认为，“把目标订得比较高,能鞭策每个人进步”。有人说,外表谦和似弥勒佛的高清愿像只豹子,等到他看准了目标之后就会不顾一切地冲上去。
　　注重“结果论”。统一的所有权和经营权分开。董事会不插手经营。高清愿大胆给下属授权,出国时很少打越洋的电话回来。他说,“如果我不在,他们就得自己判断,主管一定要有判断力”。统一经营管理,善于采用目标管理与利润中心的方式。他注重“结果论”的管理哲学,让下级拥有很大的经营自主空间,只要你在每个季度董事会上提出经营成果,你就不会受碍手碍脚的牵制。总经理林苍生说,统一“似乎有股‘气’在推动全体员工拼命,高清愿就是这股‘气’的带动者”。食粮群协理刘茂生说:“高总让人觉得做完事后很有成就感,每个人都愿意跟他做事,他会激发你的能力,充分授权与信任部属。”
　　不空降。统一的员工,必须一律从基层做起。比如,超商部的员工就必须从7一Eleven便利商店的店员做起,然后副店长、店长、区组长,这样一级一级地爬上来。高清愿自己也常对人家说:“我就是从徒弟干起的。”就连他的独生女婿从美国拿到企业管理硕士学位回来,也不能例外做空降部队,而是从贸易课职员做起。
　　不挖角。统一坚持“人才就在身边”。课长以上的职位不向外挖角,几乎全部是企业内部升上去的。干部靠自己培养,是统一人力资源的一项重要原则,目的在于延续企业的文化。公开、公平、公正,就是统一创业以来形成的企业文化。统一淡化家族色彩,注意防止牵亲引戚的派系产生。随着企业高速成长,带来升迁的机会都从在职优秀员工中选拔。统一人体会到,只要努力,有能力,有成果,就有一级一级升上去的希望。因此,统一形成了很强的企业凝聚力和员工向心力,造就了一大批能够独挡一面的“战将”。
　　传贤不传子。高清愿执行的是一条“任人唯贤”的干部路线。早在他40多岁时,就选定了无亲无故的林苍生作为统一未来的掌门人,精心地加以培养。他认为,自己必须及早功成身退,为属下员工未来着想,促进公司人事新陈代谢,带动企业的永续经营,让员工感到在统一“有奔头”。1984年,高清愿就在5位副总中,提升林苍生为执行副总,作为统一人适应林苍生领导的过渡期。1989年,62岁的高清愿急流勇退,慨然将接力棒交给了46岁的林苍生,创下了台湾企业界少有的“传贤不传子”先例。
《销售与市场》1999年第十期，  作者: 吴肇贵