说起中国的感光业市场，人们通常都说是“黄、绿、红”之争，指的就是柯达、富士、乐凯之争，其他品牌还有柯尼卡、爱克发。但霸主地位的争夺只是柯达与富士之间。伊斯曼·柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42%左右。而富士则是二战后才成立，直到80年代才有影响力，占据世界第二位。两家公司的竞争一直都是非常激烈的。首先体现在产品上就是针锋相对的，两家公司的产品结构几乎完全一样，都包括以下四类产品：
　　民用影像产品：民用普通胶卷，民用相机等。
　　专业影像产品：专业胶卷，专业相机，数码影像产品等。
　　磁记录产品：录音、录像带，电脑存储媒介等。
　　医疗产品：各类X光胶片，医疗成像系统等。
　　双方在中国市场的争夺非常激烈。在中国，本来是柯达先进入，但开始可能没有重视，又轻视富士的实力，富士在80年代后期发起大规模攻势，反而占了优势。目前，在中国的民用普通胶卷（特别是100度）市场，富士的份额超过40%，而柯达低于40%，但在其他产品系列上，特别是专业产品和医疗产品，则是柯达了绝对的优势。因为中国在感光产品市场上存在巨大的发展潜力，因而两家公司对中国市场都志在必得，在产品的促销、分销等策略上展开了激烈的竞争。以下只是在争销策略上对两家公司进行一些比较。 　　
一、柯达在中国市场的主要分销策略
　　 柯达在中国市场的基本目标,是保持其在专业,医疗产品上的绝对优势,力争在民用产品上打败富士,以达到对中国市场的占领。在销售渠道策略上,柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统,,其中较突出的特点是采用较短的销售渠道:中国设厂——区域分销——零售商。柯达一直想在中国直设厂,到1997年5月份,柯达已先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂,从而直接在中国生产胶卷。这样,胶卷从出厂到到达最终消费者,经过的渠道很短。而在渠道宽度上,柯达选择的经销商数量并不多,其特点是经销商专业化,不同类型的产品由不同专业公司代理。在广州,柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。而在民用产品零售点上,则主要集中在两方面:一是柯达专卖店,一是百货大楼的摄影器材部。柯达在中国的很多大城市直接设立办事处,办事处市场部按不同产品设立不同产品部,负责所在区城的产品相关工作。办事处与投入了很多的人力、财力,物力,柯达很多专卖店的位置选择在一个城市中的黄金地段。例如,广州的世贸中心附近、中信大厦、天河城,深圳的地王大厦,都有柯达的专卖店,外观华丽,给人以大公司的形象感。总体上,从产品出厂到到达最终消费者,或者说在整个市场后勤管理上,柯达公司都进行了有效的管理。
二、富士在中国市场的主要分销策略
　　　因为富士目前在100度胶卷上占着优势,其他产品虽然市场占有率低于柯达;但因为绝大数人熟悉的就是胶卷,因而富士品牌形象也是深入民心的。其在中国的目标是保持胶卷上的领先优势，以此为基础，扩大其他产品的市场占有率。具体分销策略中，富士在多数产品中也采用垂直型营销系统，但在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——零售商，富士在中国销售的产品，除了少数以外，例如相片的冲洗液，是在新加坡生产，其他绝大多数产品都从日本原地生产。在经销商选择上，也与柯达不同。富士的中港澳总代理——香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销，而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不同产品选择专业代理商，多数一家公司经销。在民用产品的零售点上，富士与柯达是一样的，主要都集中在自己的专卖店和百货大楼的摄影器材部。
　　 与柯达相此,另一大区别是富士在中国的绝大部分工作,由其中港澳总代理负责,自己不直接参与。在中国北京、广州、上海和成都的四大办事处,是直属于香港富士摄影器材有限公司的,分别负责华北、华南、华东、华西地区的相关工作。这样,日本富士公司没有直接接触在中国的经销商,市场开拓工作亦都由总代理的办事处负责。富士采用这种方式,在总体上可以节省资源,但不足之处亦显而易见，那就是自己不能完全把握一切工作,因为总代理并不能总是与自已一致。所以相对而言,富士与中国各级经销商的联系不够紧密,近年来在开设影像专门店的成绩不如柯达。
三、柯达、富士不同竞争策略分析
　　　一个企业在竞争中采取怎样的策略,受很多因素影响,其中起决定性作用的是企业在该行业中的地位。菲利浦.科特勒在《营销管理》中指出竞争中企业的四种地位:领导者、挑战者、跟随者和补缺者。若说在全世界,那么无疑柯达是领导者,而富士是挑战者,在中国市场,医疗产品和专业产品上,柯达是领导者,但在普通胶卷市场上,则两家公司的地位非常接近,目前富士市场份额仍占第一位,因而可以说富士是领导者,柯达是挑战者。作为世界范围的领导者,柯达在中国普通胶卷上稍逊于富士,它无论如何是不会心甘情愿的,因而在近年来大举进攻富士。1997年,柯达公开表示,要在未来5年内在中国投入15亿美元而不求回报,以达到最终挤垮乐凯,打败富士的目的。虽然柯达在美国本土和其他国家的经营面临重重困难,宣布要在全球裁员一万,以降低成本,但在中国并不裁员,反而大规模增加投入,这可见柯达对中国市场的高度重视。兼并公元、福达,是其全面进攻策略的体现之一。在其新产品,如数码相机、电脑光碟的大规模推广上,亦可看出柯达占领中国市场的决心。而富士也不甘示弱,不会把在胶卷市场的领先优势拱手让给柯达,它凭着在中国市场已有的基础,全面反击,特别在胶卷产品上。在1997年5月至10月半年之间,富士连续推出两代胶卷新产品,5月份推出SUPER-HG系列胶卷,取代原来的HR系列胶卷。而仅仅几个月后,又推出SUPER IA晶彩胶卷系列,与柯达推出的金胶卷系列全面对抗。同时,针对柯达对专卖店的大规模投入,富士在1997年下半年推出新的影像服务专卖店形象,原来的专卖店全部进行新的装修,形象焕然一新。目的很明显,就是要保持胶卷的领先地位。
　　 从上面两家公司的比较中可见,富士的销售渠道较长,市场后勤管理上稍逊于柯达,这在客观上有两方面负面影响,一方面是产品经过长的渠道,多次转运后,富士公司对产品不能很好控制,给伪冒产品有机可乘。日前市场上富士的伪冒胶卷较多,而柯达的则很少见。另一方面,几种不同类型的产品由同一经销商负责,例如,在广州,富士的民用胶卷、数码相机和磁记录产品都由同一经销商负责,而柯达的则分开由三家利关行业的公司负责。这样,富士的那家经销可能只法重畅销的产品,而对相对不畅销的产品支持不够。近一两年,同是在推广数码产品和电脑光碟,柯达的取得的成绩比富士好得多,特别是电脑光碟,柯达的销售量在广州已排在前几名,而富士的则比较少见。
　　 目前,在中国市场,两家公司在不同产品的地位没有改变。但比起几年前,柯达的影响已越来越大。除了分销策略上,在其他各个方面,两家公司也一直都对抗着。可以预见,未来柯达与富士之争将会更加激烈。
四、柯达、富士之争的一些启示
　　 从柯达与富士的竞争中，可以看到市场营销策略的一些发展趋势。柯达与富士作为世界感光业的两家领头公司,它们的竞争已渗透各个方面。在技术创新、产品性能上:两家公司固然从来没有松懈过,但近年来更多的则是体现在分销、促销上的激烈竞争,这也正体现了目前在营销学中的“整合营销传播"观念的思想。采取有效的分销策略,将使企业更具有竞争力。经济全球化是经济发展的一大趋势,我国企业要成长起来,具有竞争力,发展有效的分销策略是势在必行的。目前,我国企业的分销渠道中,存在以下几个问题:
　　 l.营销系统依然是传统型的
　　 传统的营销系统是指由一个独立的生产者、批发商、零售商组成,每个成员独立,各自追求自己的最大利润,彼此之间联系松散,各自为政。这种营销系统缺乏统一协调,成员之间必然存在利益冲突,容易形成恶性竞争。目前国际上著名公司采取的主要是垂直型营销系统。垂直型营销系统是相对于传统型营销系统和水平型营销系统而言的,指的是由生产者、批发商、零售商通过协议形成的统一联合体,渠道成员统一协调合作,使整个营销过程中各个环节都发挥最有效的作用。
　　2.低层次的市场后勤观念
　　目前我国企业普遍缺乏市场后勤管理的观念,即使有些企业在市场后勤上做了一些工作,但大多数是低层次的,是实体分配观念,这种观念是以工厂的产品为出发点,尽力寻找费用少的途径,把产品送到消费者手中。而市场后勤观念是以市场为起点,然后反过来向工厂安排工作。整个流程包括销售预测、分销计划、生产计划、采购、定单处理、存货管理、包装、运输,最终到达消费者。相比之下,传统的实体分配观念是较被动的,没有把顾客导向融入营销的各个环节之中,而市场后勤则是始终以顾客为导向的,以顾客需求为起点,反过来指导整个营销流程,这也正是当代营销学所强调的。目前,我国市场上很多国产商品的服务远不如外国品牌,这正是落后市场后勤观念的体现。
　　我国市场营销学起步较慢,要赶上国际先进水平,需要一个过程。但在目前竞争越来越激烈的市场形势下,谁能先接受新观念,并付之于实践,谁就能占得先机。目前我国的名牌企业,如海尔、长虹等,在营销策略中已走在全国前列,为我们提供了许多借鉴经验。
《销售与市场》1999年第四期，作者: 林佩群