火腿肠行业是一个虽然年轻但并不令人陌生的行业。自从春都火腿肠在1989年跳上中央电视台电视屏幕，春都人清晰记得1994年前那美好的日子：只要产品生产出来，总是一抢而光，天天宾客盈门，全部预付货款。那时，春都是天经地义的行业霸主。不经意间，竞争对手纷纷于90年代初挤入，1992年形成生产能力，1994年渐成气候，春都人感受到了威胁，喊出“狼来了”的惊呼，但也仅仅是喊喊而已，他们并没有及时抓紧时间夯实管理根基，稳固市场优势，依然是粗放的管理和漫不经心的销售，请注意，不是推销，更不是营销，为日后埋下重大隐患。直到1994年底，首次发生仓库满了，春都人才痛切感到要加强推销和管理，此时已形成诸侯林立，春都、双汇、郑荣三强争霸的局面。1996年，以金锣为代表的山东肠异军突起，向原有市场格局发动猛攻，从春都手中抢夺了可观的地盘。其它市场也一样，春都忙于四面堵截；但由于管理滞后，显得反应迟钝，丢失了大片市场。
　　进入1997年春夏，春都陷入前所未有的巨大危机：猪肉等原辅材料购进价猛涨，导致成本大幅上升；为与竞争对手进行逐城逐地的肉搏战，在夏初的几十天内连续六次降价，使经销商不敢大量进货。为压低成本，只好更改配方，提高廉价原料的比例；同时，为了适应打规格战、品种战的需要，实行多品种、多规格、小批量生产，结果原本就薄弱的管理此时显得捉襟见肘，多项环节失控，导致产品质量严重波动；同时，由于销售速度减缓，火腿肠在流通环节滞留时间延长，原来潜伏的质量问题集中爆发，引发大量投诉和退货，在个别地区被媒体曝光，春都商标美誉度受到严重损害；经销商大量反水，使市场丢失速度成倍加快，如占销售额近1/3的东北老根据地丢失大半。外部压力传递到企业内部，如同许多赢利时大家争利，亏损时纷纷诿过的企业一样，公司内部发生分歧，众矢之的齐指销售公司，销售公司大喊冤枉，说质次价高的货纵然神仙也卖不动。生产部门辩白：质量问题的原因主要是原料质量下滑，巧妇难为无米之炊。采购部门也倒出一腔苦水：没有充裕资金，难以买到质优价廉的原料。如此，整个经营陷入怪圈：销售不畅——资金紧张——原料质次价高——质量滑坡——销售不畅。可以说，春都到了“最危险的时候”。高凤来总裁对局势深切关注，委托我们就营销问题进行深入研究。
　　随着调研深入，我们的思路逐渐清晰——春都问题显露在销售上，其真正根源却在管理上。表层原因是营销思路不明确，销售体制没理顺；中层原因是管理严重滞后于公司的发展，控制形同虚设；深层原因是整个公司的经营管理体制和机制没理顺，春都已经没有太多的选择余地，走出危局必须分三步：第一步，统一思想，全力以赴保市场。第二步，进行综合治理，全面加强管理。第三步，销售创新，管理创新，通过改革理顺体制和机制，步入稳健发展轨道。首先要统一思想，而且迫切需要回答以下问题：
　　一、先保利润，还是先保市场？
　　春都产品与竞争对手的产品无显著差别，对手在降价，短期内要压低成本只能以牺牲质量为代价，属自杀行为，因此，目前只能在降价保市场与不降价保利润而丢市场的两难之间选择。我们主张：目前以保市场为主。
　　 市场与利润的关系是：有市场才有销售收入，才有利润，有利润可以搞促销，可以提高质量或降价竞争，总之可以争取有利的市场地位。但市场是基础。二者之中，利润可以控制，市场相对不可控制，只能尽我们的努力影响市场。如果市场在握，把它置换成利润很容易，我们有主动权，反之不一定。
　　二者的价值相比：利润是显在的，市场是潜在的价值，市场不是利润，但它是企业最重要的资源，凡资源都有价值，市场这种资源价值无限，利润不过是把市场处于隐性状态的价值的一部分变成了显性状态的价值。英国ABN公司非常看重春都这块市场，从而可以不计较饲料公司现有利润的高低与春都洽谈合资。国外企业家认为目前来华投资，不是一种选择，而是一种必须，看重的不是眼前利润，而是以后的市场。
　 那么，丢了市场，以后再捞回来行不行？当然可以，但费用比当初打开市场高几倍或十几倍，比目前保市场的成本也高，而且时间长。据国际营销权威测定，发展新客户比保老客户费用高五倍左右，丢了市场再捞起来比保市场费用高三倍以上，所以先丢后捞得不偿失。目前保市场只需要质量和价格与对手持平，即使赔也赔得少，如果丢了再去夺，质量和价格都需要强于对手，而且拉锯战时间长，赔得更多。
　 二、质量、成本与市场和商誉的关系如何？
　　市场就是消费者。由于企业一般无精力直接面对消费者，只能面对消费者的代理人——经销商，因而经销商成为企业直接的市场，消费者是根本市场。市场的核心是供求关系，当供不应求时，市场无选择。但目前火腿肠供大于求，市场有选择。选择的依据是——比较利益，看买哪一种能得到更大的实惠。对企业来说产品能不能被市场所选择，就看它对相关产品有多少差别优势。我们的差别优势在哪里？消费者与经销商评价春都火腿肠口感差、外观脏、长短不一、标签不齐、包装破损、胀袋多、价格每箱高于对手3~10元。就是说，质量比对手差，价格比对手高，处于明显的差别劣势。仅有的优势是牌子老，知名度高，但由于近半年明显的质量滑坡，牌子的美誉度下降。综合比较，处于差别劣势，丢市场是必然结果。
　　改变目前的劣势有六种策略：A.质差于对手，价低于对手；B.质优于对手，价低于对手；C.质等于对手，价低于对手；D.质优于对手，价等于对手；E.质价等于对手；F.质价高于对手。考虑到各方面因素，上策是E，容易操作和管理。中策是C、D，有比较优势，但对成本压力过大。下策是F，A不可取，B怕办不到。不论取上中下任何一策，质量都必须有所提升。
　　降价太容易，下个决心就行。提高质量很难，既要下决心，又要下真功夫，还要时间，价格偏高一点，市场会丢失一部分。但且慢，如果质量差，丢市场速度更快，因为消费者不认可，经销商嫌麻烦。如果质次价高，则丢市场速度加倍。低质低价只能短时间，属小打小闹，成不了知名成功企业，与春都宗旨相悖，要成为国际化大企业，必须有成熟的质量。
　　质量提高，成本与商标价值也提高。成本提高是显在的，割筋剜肉般痛苦，商标价值提高是隐性的，难以时时感受到过瘾的快乐，因而人们常常更关注成本。而且成本的增减是立刻的，商誉的升降是缓慢的。目前，金锣经数年打拼，商誉已和我们比肩；春都的质量滑坡，使我商誉严重受损，如此种态势不改变，我商誉将荡然无存。双汇商誉号称7亿元，我们商誉有8亿元，如果两年丢完，两年间我们牺牲质量省下的成本不过2亿元，在质量上省一元实际是用几元的商誉补上的，我们并没有省，而是大亏，只不过省在明处，亏在暗处。
   商誉价值到底如何？春都1992年组建集团，1993年改股份制，1994年搞合资，1995年大兼并，无一不沾了商誉的光。目前全国成百上千企业巴望春都去兼并收购，除资金因素，看的就是春都这块金字招牌，为这块招牌，合资公司每年向中方付几百万元使用费，而且每年花几千万元做广告保持它。可以说仅凭卖商标使用权，不用生产一根产品就可以使几千春都人有基本生活来源。
　　砸了商标，我们就一无所有了。
　 三、价格战还会打吗？春都该怎么办？
　　1998、1999年价格战仍会持续，甚至更惨烈。
　　l.竞争有个规律，市场发育初期以价格竞争为主，市场发育成熟后以非价格竞争为主，中国市场正处于发育初期，绝大部分产品市场竞争都将是价格竞争。
　　2.火腿肠技术含量不高，新的竞争者容易介入，即使金锣、双汇不想打，还会有新手冒出来打。
　　3.我们的对手普遍科技力量薄弱，火腿肠所需服务又很简单，对手能大做文章的主要是价格，其次是渠道。
　　4.市场初期，人的心态浮躁，经营决策易走极端和简单化，都想用最狠的招法置对手于死地。火腿肠目前是寡头垄断市场，除非哪个寡头自身出现严重问题，否则挤不垮。而且挤垮一个现有寡头，无法立即覆盖其退出的市场空白，会产生更有竞争力的新寡头。老寡头在挤的过程中要付出巨大代价，以疲惫之身面对崛起的新锐，得不偿失，不如让拙朽的老对手活着，从维持既定格局中捞取更大利益。因此，国外的寡头倾向于勾结，政府不允许。国内全倒过来了，政府鼓励强强联合，但企业宁为鸡头，不为凤尾，只要还有饭吃，就要决出胜负。
　　既然价格战不可避免，春都怎么办？
　　上策：超脱出来，以组合拳不断推出叫得响的新产品，超前一步，从而维待高价位。
　　中策：不介入价格战，提高现有产品质量，保持优质优价，此策关键是管理。
　　下策：奉陪到底，人不犯我，我不犯人，人若犯我，我必犯人，迫使对手有所收敛。
　　从目前情况看，下策更具有现实操作性。用下策的同时，创造用上、中策的条件。目前质次价高的做法属于无策。1996年，双汇、金锣在我们领地东北打价格战，我们隔岸观火，丢了不少地盘，1997年我们赤膊上阵，还是丢市场。既然我们没有人无我有的突出产品，就只好打价格战，既然打价格战，至少要质量和价格与对手相当，才能打此点模样。
　　四、经销商与消费者哪个更重要？经销商是什么？上帝？朋友？对手？敌人？
　　火腿肠是量大低值产品，企业无力面对每个消费者，只有通过经销商才能顺利销出。经销商是企业通往消费者的渠道，是一种资源，一笔财富。建立销售渠道需要付出巨大代价（金钱、时间、精力）。近几年我们推出新产品容易了许多，有了现成渠道是一个重要因素。英国ABN公司和我公司洽谈合作，欲罢不忍，关键是看中了春都这条渠道、这块市场，又为春都未达到理想规模而止步，我们的联营厂有几个是只用我们的商誉，不用我们的渠道？
　　对火腿肠来说，经销商比消费者更重要。前提是火腿肠的质量尚可，不致使消费者反感。此时消费者的选择意识不是特别强，不是非某种品牌的火腿肠不吃。而是牌子听说过，外观差不多，价格相近，味道相仿的火腿肠，哪个牌子都行，有哪种买哪种。之所以如此，是因为火腿肠属于日常消费品，价格不高，占消费者支出比例小，消费者购买行为主要求方便，不会专为某个牌子跑遍全城。这样经销商的地位显得十分关键，可以说它们基本主导市场。怎样拉住经销商，是每一个企业必须经常审视的问题。
　　 那么，经销商是什么？它是消费者的代理，是企业的伙伴。如果供不应求，它会靠近企业，如果供求平衡或供大于求，它会站在消费者一边。从根本上说，经销商不会和企业共患难，只能同欢乐。它既不是上帝，也不是朋友或敌人，它是企业的博弈伙伴，谁都离不开对方，又在相互角力中争取利益。这场博弈的主动权在于双方的力量对比。
　　经销商有什么？有地理地缘优势，有销售网络。它可以对我们发出的威胁有：不卖你的货转而卖竞争对手的货。在供不应求，或产品有明显的商誉、质量、价格优势时，这种威胁属于不可置信威胁。目前市场供过于求，消费者无明显倾向胜，我公司产品商誉与对手相当，质量价格比处于劣势，因而经销商的威胁是可置信威胁，必须认真对待。
　　经销商还可以发出的威胁是：不还你的钱。如果我们质量一天不如一天，渠道控制力下降，价格混乱，管理混乱，货源混乱，经销商认定我们将要垮了，这种威胁将成为现实。如果我们管理转强，这种威胁就是不可置信的。目前属于经销商尚未看准的阶段，我们还有机会。但对方的威胁却是真实和可置信的。
　 我们有什么？
　 有产品、有商誉、有资金、有一定的价格和渠道控制力、有破釜沉舟的勇气。我们可以发出的威胁有：不让你卖了，不给你价格优惠，不给你信贷，给你找个竞争者，不给你解决遗留问题等等。以上威胁是否可置信，取决于市场环境和我们的经营管理水平。以目前情况看：产品方面供过于求，我们质价比处于劣势，质量不稳定，同是春都火腿肠，几个分厂、联营厂生产，质量不一致，价格不统一，我们不给货，联营厂可能给，经销商更可以从对手处进货，经销商可以无视我公司威胁。价格方面，春都王高于对手十几元/箱，一般火腿肠高出几元/箱，缺乏竞争力。内部价格不一致，这样便丧失了价格控制力，诚实的经销商迷惑、怀疑，不诚实的会大钻空子，用我们的左手打我们的右手，再用对手打我们，可以完全漠视我们的威胁。商誉方面，震慑力在下降，但无论如何，商誉尚在，我们的威胁在此处找到了一点依托。渠道控制力方面，没有严格划分并执行销售区域。导致市场空白点，对手控制区去者不多，而在我们自己的根据地，各家都去，更糟的是各家互不协调，各自为战，甚至反目成仇，找的都是相同的老客户，经销商得以坐收渔利。我公司调整经销商的能力减弱。资金方面，春都的发展历程是由高投入带动大产出，有非同凡响的融资能力，这使我们的威胁成为一定程度上可以置信的，不少客户之所以不敢对我们的话置若罔闻，就是因为占用并看重我们的资金。所以我们如果强力回收资金，会有大量的经销商和我们分道扬镳。在各方面工作没有明显改善，让经销商看重我们之前，货款回收率提高的代价就是市场占有率的降低，如果我们融资能力下降，我们的威胁将变得不可置信。
　　从总体看，在双方的博弈中，经销商的威胁是可置信的，而我公司的威胁是不可置信的，这样，我们就无法使经销商按我们的意愿行事，而我们不得不更多地依从经销商的要求。这是实力悬殊的对局，我们没有丝毫取胜的希望，必须谋求改变实力对比。
　　五、促销的取向
　　目前应以营业推广为主，随着竞争的深入，火腿肠的销售方式需要以个性化的产品营销去适应个性化的区域市场，取代目前一种模式套天下的初级做法。促销上将更强调一地一策，具有针对性。比较儿种促销方式可以看出：广告覆盖面广，但针对性差，对消费者作用力弱，属广种薄收型。人员推销针对性和作用力强，但影响面太窄，属精耕细作型。二者都不适宜作为我公司目前地区性促销的主要手段。营业推广介于广告和人员推销之间，覆盖范围窄于广告大于推销，针对性和作用力小于人员推销大于广告，正适于火腿肠的促销。
　　同时，广告不能放弃。广告效果的积累性决定了它要达到一定的密度和时间才有效果，我们广告做了八年，效果已经形成，适当减少广告不会使广告效果消失，但不能完全停止。广告是一条“贼船”，上去了就不下来，长期中断广告，会使消费者产生疑问，使以前形成的广告效果严重衰减。另一方面，广告效果重在新奇性，新产品、新品牌最需要广告，也最适宜广告，当新产品日趋成熟，广告效果也相对减弱，把广告费省下来用于效益更好的方面不失为明智的选择。广告等于为未来存钱，广告费转化成了商誉，我们存了八年，现在暂时少存一点，甚至透支一点是容许的。事实上我们现在已经在吃商誉，通过降低广告费的办法明吃商誉比用降低质量暗吃商誉好。
　　98大盘已经落定，传来的消息让人既欣慰又遗憾，由于难以言喻的原因，在尘封半年后，本报告建议的第一步——保市场，质量和价格与对手拉平，在事实上得到实施。加之其它因素的推动（包括长江大水），下半年的销售形势已明显好转。但更进一步大势如何，笔者不能妄言。祝春都永远光明!。
《销售与市场》1999年第三期， 作者: 齐世春、赵运涛