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采购员
6月16日，星期一。这是和往常一样普通的一天。但这天林尚雨却显得有些焦躁。每半个月的这个时候，公司照例要进行部门会议。说是部门会议，实际上就集中在采购和销售这两大块。而上个星期五，销售部的小王就告诉他，因为新产品的原料还没有到，导致产品不能如期上市，这个月的销售迟迟没法开展，销售部经理已经对他们有意见了。
事实上，林尚雨觉得自己也很委屈，由于非典的影响，厂里的销售受到了很大的干扰，原本给原料商的付款期也是一拖再拖，上次的货款还没有付完，又得赊款拿新的材料，供应商那边还没有说好呢！
但不管怎样，今天还是要面对一番责难，想到这里，林尚雨不禁叹了口气。
采购主管
沈翔在办公室门口碰见了林尚雨，他们在正式会议前要先碰个头。本来这个月的采购没什么大的问题，基本原料都差不多到位了。但老板要上马一个新的玩具准备出口，由于原料上要求无毒无害，符合国际标准，所以新的原料采购上有了些困难。
沈翔听着林尚雨的汇报，其实原因他也知道。但他担心的还不是这个。
受美伊战争的影响，玩具原料价格已经上涨了10%左右，其中玩具填充材料每吨平均上涨了500元，但玩具价格变化不大。
这也就意味着，在售价不变的情况下，为了保证公司的利润，就必须在采购上下工夫。
而沈翔也很清楚，现在这些供应商的价格已经是自己凭着多年的交情降到了最低，由于货款现在都是三个月以后才付，有些供应商颇有意见。其它的玩具厂为了拿到较低的价格，已经在付款周期上有了相应的缩短，有的是两个月，有的是一个月。这样一来，价格要比公司优惠许多。虽然靠交情能拿点优惠，但供应商最终是看钱吃饭的，即使这边信誉好，到期给款，但眼前利益还是有人要的啊。
以采购部这边看，基本上分三大块：一块是林尚雨负责的化工原料采购；一块是玩具的填充材料；剩下的是模具的采购。原本公司这块没有模具的采购，很多东西都是自己开发，不过现在竞争激烈，这里已经出现了专门开发模具的厂，而且做的有模有样。
说起来采购是个肥差，只要付钱，别人都当你是爷。早几年，沈翔觉得采购特别好做，走到哪里都是吃香的喝辣的，还少不了回扣什幺的。但现在企业竞争大了，一切都要从成本考虑，怎样寻找到又能替代的便宜东西，着实让人头疼。而一旦局势有了什么波动，原材料价格动荡，也很烦人。最近为了搞到便宜的东西，沈翔还牺牲了自己不少的回扣。采购这个行业，沈翔做了这幺多年，已经是驾轻就熟，但牺牲回扣对自己来说也是破天荒头一遭。
销售经理
马兵看见沈翔向他点头，反而是一股怒气油然而生。这段时间由于非典，出口业务比同期下降了近一半。本来4月23日是土耳其儿童节，但当地许多年轻的父母宁可舍弃一贯喜爱的物美价廉的中国玩具，而改购昂贵的欧美玩具。本来他们和土耳其东南地区的桑尼乌法市的玩具商阿米亚一直保持良好的关系，但阿米亚不久前打来电话：“老马呀，我做进口玩具生意也有十几年了，但这事还是第一回遇到，你们爆发‘非典’后，顾客只要听说玩具是来自中国的，马上就不要了，现在店里还压了很多呢。”
岂止是阿米亚诉苦，4、5月份是玩具出口的旺季，往年订单早已纷至沓来。受“非典”影响，国外客户不仅没有继续下订单，而且原来已下的订单现已收回。现在马兵正就出口价格同客户展开新一轮洽谈，并希望通过创新型玩具和降低价格两种方法，为积压产品和新产品打开销路。
而要创新产品，尤其是向欧盟国家出口，将受到政策壁垒。那边的经销商科比也跟马兵打好招呼，现在欧盟颁布了两个指令，规定投放市场的新电子和电气设备不包含铝、汞、镐、六价铬、聚溴二苯醚（PBDE）或聚溴联苯（PBB）。欧盟新近颁布的玩具检验标准EN71-3已是很苛刻的，现在指令比它还要苛刻。所以科比说了，新产品可以进，但必须要符合标准。
要想从低迷中打开出口，就必须要找到新的材料替代，但现在采购的材料迟迟不到位，新产品上市搁浅，让马兵很是恼火。
所幸的是，除了出口，马兵早已着手产品的内销。虽然量不大，但总算是先走了一步。当年福建的鞋业不就是这样吗？一味的依赖出口，后来才发现国内市场也是一块大蛋糕，于是开始了一场惨烈的竞争，但至今像安踏那些早起的鸟儿依然叫的正欢。所以马兵觉得不能放弃国内市场。但产品的开拓并不是他想象的那幺容易。原来是准备自己操作终端，和一些KA卖场谈进终端，但进场费用和促销费用大得惊人，销量又小得微不足道，无奈之下只好依赖经销商操作，情况还算行。
销售员
小王本来是想找马兵要点支持的。目前厂里的产品主要是发往省外，在省外的地方找一个经销商，由他全权代理产品的销售。作为地头蛇，经销商的能耐就是大，原来惊人的进场费，他去谈至少降了一半，但向公司要的费用里面是按原价报的，真是黑！小王有些愤愤不平，但经销商也会做人，从里面拿点费用作为对小王的感谢补偿，说白了，就是封口费。起初小王还有些踌躇，但想到公司既然给得起经销商，人家自己能省下当赚，又为何不可，再说自己也没什么坏处，至少每次过来盛情款待是少不了的。
这次经销商说由于非典，商场里的生意都不好。让小王向公司要点政策，加大在商场里的促销。其实小王知道他又在打公司的主意，但也是事实，所以硬着头皮和马兵汇报。
那个经销商马兵见过，总觉得很滑头，有段时间还想把他换掉，重找一个，但小王说他渠道不错，一时也找不到合适的，才作罢。凭马兵多年的经验，他觉得小王和经销商之间有些猫腻，但看着销量的份上他没有说破。这次小王又来要政策，他才真的是不客气的骂了几句。
小王听到马兵说自己没有脑子，为什么不多为公司着想，心里还是有些虚的，他也明白至少自己该站在公司的立场给经销商点态度啊，可是自己的利益也会没了。他还记得回来前经销商跟他说的，要到政策不会亏待他。再说现在的内销量本来就不大，自己的底薪也不高，每个月就靠提成，要不是搞点外快，还真是难啊！
采购员
本来还有件事，林尚雨没敢告诉沈翔。以前采购这边是要和技术部门沟通他们需要什么样的材料，然后根据他们的要求采购，但现在经常有一些供应商直接把原料寄给技术部门，然后技术部的人就会叫他直接去买这个材料。而价格也不是很便宜，这里面肯定有问题！林尚雨现在完全成了跑腿的，他们要什么就买什幺。技术部的人可不敢得罪，据说他们的头是老板什么亲戚。但现在老是出现质量问题，这就要怪罪到他的头上，没办法！
老板
坐在宽敞的办公室里，隆盛玩具厂的老板楚佳添感到前所未有的累。今天的会议完全成了两个部门的争斗。在他印象中，原来似乎都是很简单的，怎么现在越来越复杂？
这个厂是他亲力而为一点一点做起来的，到今天，在澄海算是很不错了，但企业越发展，问题就越多。现在就面临着成本越来越高，但价格又没有办法上涨的问题，利润是越来越少了。
其实这也不是楚佳添一个人的烦恼，澄海大大小小的厂又何尝不是这样的？我国是世界玩具生产大国之一，目前全国出口玩具企业已达6000家，85%以上为出口企业。主要出口对象是美国、欧洲以及日本，玩具已成为我国出口五大支柱商品之一。而出现在国外各大商场货架上的玩具，70%的中低档产品均来自我国，而其中的70%又来自广东。中国被外国商人称为全世界的“圣诞老人”。
目前我国已经具备了较强的玩具加工生产的能力，能生产出世界一流的产品，却没有属于自己的世界一流品牌。像隆盛帮一家世界著名玩具公司定牌加工玩具。此玩具在国际市场中，最低销售价为10美元，而他们对此的加工费仅为50美分。 “三来一补”是中国近2/3的玩具生产企业长期以来的主要生存模式，玩具的设计、原材料等多由外方提供，缺乏产品开发能力，中国企业完全成为外商的“加工车间”，没有自己的知识产权，生产企业挣得的只是微薄的加工费和管理费。
还有一点，我国目前出口玩具仍沿袭多年来的品种，以毛绒玩具为主。现在我国出口玩具中具有一定技术含量的虽已上升到10%左右，但与欧美国家玩具中科技含量占70%左右相比差距很大，这也是我国出口玩具量增而价减的主要原因。
供应商
下午，几个供应商不约而同来到隆盛，和沈翔沟通采购的事情。
为隆盛提供原料的大方化工厂代表上来就诉苦，现在原材料价格上涨太多了，可能下批货还要提价。
“提价？”沈翔头都大了，“老王，你不要太过分了？我们合作了这么久，你怎么跟我玩这个？”
老王吐口烟，很激动地说道：“你又不是不知道？去年下半年开始，像以合成橡胶、聚丙烯（PP）、精对苯二甲酸（PTA）这些石化产品；二甲苯这类产品；还有二苯基甲烷二异氰酸酯（MDI）、聚甲醛这些哪个价格不是飞涨？伊拉克打仗，国际原油的价格上涨，国内水、电、气、煤的价格的上调，我们的生产成本不也水涨船高？现在二甲苯的价格最高达到了5300元/吨，都接近历史最高水平了。”
“看着我们交往这么久了，就不能通融一下？”
“就是这句话啊，我今天来也是和你们谈这个事的。老沈啊，我们以前都是三个月付款，可你知不知道，这阵子价格涨的凶，好多厂都是只一个月就付账，有的紧俏货拿现款直接买，你们呢？还是老样子，你说价格能不高吗？”
“现在不是非典吗？” 沈翔又找了个理由讨价还价。
“你们非典我们还不是非典？价格这么高，谁愿意铆着劲儿生产？有人钱给的急，我们当然先给他，现在你们要环保原料，我们哪有时间做？”说完，老王干脆就一个劲的抽起烟来。
沈翔叹口气，又转向玩具材料的两个供应商，但看他们的样子，似乎都差不多。沈翔猛吸一口冷气，看来今年的采购困难重重。
值得欣慰的是，模具供应商还是很配合的，毕竟厂里本身以前自己也做模具，而且很多都是依照外商的要求做的，所以实际上需求并不大，只不过国内需求上的原因，现在对模具这一块有了新的发展，公司也开始自发采购这些新型的东西。由于量不大，所以双方合作上还是能达成一致的。这总算是今天让自己松口气的好消息。
经销商
与此同时，马兵正和一个从吉林来的经销商谈判。经销商姓霍，是当地一个颇有实力的大户，也是个不好对付的角色。
老霍上来就提出全省总经销的要求，胃口不小！但马兵也希望这样操作，一方面总经销容易冲量，再加上很多费用可以交给他来操作，公司这边核算也较容易。
但双方在返点上相持不下。老霍嫌给的回扣太少，要公司支持进场费。但如此一来，马兵知道是个无底洞，以后会有源源不断的费用要出，干脆就把这些费用全打进去。好容易把这些条款定下来，老霍又提出要铺货。马兵坚决不同意。
老霍摆出几点，如果现款，怎样保证在配送中的遗失、错发问题，还有近来隆盛在产品质量上有些变化，以后如何保证？自己是现款，下面的商场是三个月结款的，分销商是铺货的，一旦货卖不动，怎么办？
涉及到这些，马兵的头都大了。
老板
销售部和采购部分别把供应商和经销商的要求摆在了楚佳添的面前，他忽然感到很累。
他想起上次在大学攻读工商管理硕士的儿子给他分析了几个原因。
一是由于澄海现在是一个玩具生产基地，大大小小的厂家鳞次栉比，竞争非常激烈。而这些玩具生产企业大都规模较小，技术开发力量薄弱。一些企业一味降低成本，以求能在低价竞销中获胜。有的出口玩具企业自身生产能力不足，而采用外发加工，然后收购的办法；有的为降低成本，采用低档、劣质原辅材料；特别是由于设计不合理，造成结构和质量问题，从而严重制约出口玩具的售价。扬州玩具检测中心去年检测发现的200批不合格出口玩具中，就有180批存在安全质量隐患而被堵在国门之内。因此，尽快学习和采用欧美玩具安全标准，彻底改变家庭作坊式的初级管理模式，引用企业化大生产的管理方式是企业的当务之急。
上次新产品就是这样，隆昌出口到欧盟的一批货，就因为质量问题被进口商开出一长串退回费用清单，支出费用为货价一半左右。
第二就是国内市场目前楚佳添还没有真正的规范起来。这其中最明显的一个问题就是供应链。断货、缺货、错发货这些都说明隆昌的供应链模式异常单一。
实际上，在楚佳添的印象中，以前的操作很简单，从供应商那里拿到材料，然后加工，再出口，都是很简单的事情。自从开始内销，麻烦事不断，而原材料的供应也出现了问题，以至于现在质量方面也遭到不少投诉。
儿子说，他们这种上下游算是很简单了，要是从家电企业供应链网链结构的模型来看，家电企业的上游有几千家相关配套的供应商，下游有几千家分销商、零售商和直销店，他们则通过整合上游和下游几千家企业，降低经营的总成本，实现整个供应链环节的增值，提高企业的核心竞争力。但玩具厂家也应该有这种思想才对。所以隆昌应该尽快确立两个关键性的问题。
一是这个环境下的隆昌应该是什幺样的，必须建立战略发展规划，设计未来企业的模型；
二是如何从现在的企业转变到未来企业去，建立适当的转变方法、程序和规划运作的线路图，减少因转变不确定而造成的损失。
改变
原来隆昌的上下游很简单：
从下游来看，应该做好几个问题：
1、 缩短销售通路
缩短销售渠道的目的是减少分配费用，少经过中间商而采用直销或者配销方式。减少一层就会减少一层环节。
2、 协助中间商降低运营成本
销售通路的成本降低，自然使企业的整体销售成本降低，因此，还要有辅助运营手段如返利等等以刺激和协助经销商做销量。
对于早已建立的渠道，如果要革除其弊端，实行双轨运行的方式是不错的方法，在维持原有区域渠道的情况下，在新的区域实行新的渠道运作手段，以保持销售量的稳定发展和企业的正常发展，直至原有渠道自行式微，或者中间商自行退出。或者利用企业新产品进入市场的机会，依靠新的产品有意识地进行市场变更。
从上游来看，供应商的管理也要规范，这需要采购人员掌握广泛的信息基础，例如：供应商（现行的、过去的、潜在的）的基础资料，包括组织、人员、联络方法、地址、交通等；有关部门供货品种、价格、品质、周期等方面的信息；供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录；潜在的供应品种、能力等；审核、评估、改进的记录；重要的沟通或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录；双方合作的项目、未来的发展计划；双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、品质标准等）；供方的其他信息，例如设计状态、进度、相关计划安排等；对状态趋势的预测等等。
楚佳添发现，和上述要求相比，自己的供应商管理虽然有了基本信息，但都很不完整，不足以与现在比较复杂的流程相适应，必须加强完善的信息管理。
儿子还告诉他，除了传统的"采购"业务之外，供应商关系管理需要关注所有与供方相关的业务，比如供应商的选择与评估，战略合作关系的建立与协调，共同开发计划，对供方设计过程的直接参与，建立有效的沟通方法与渠道，意外处理的流程等。近些年来的趋势是，作为"客户"的买方越来越深入供方的业务流程，例如通过建立基于信息技术的业务模式，使二者之间的供需业务如同在一间公司内的生产计划和送货安排一样及时和有效，甚至将买方的原料仓与供方的成品仓合为一体。
儿子还说了一些楚佳添没有考虑到的问题，那就是任意一条产业链是否能健康发展取决于内外两个条件：产业链内部的平衡，包括产业链上必须建立起合理的利益分配模式，产业链上各环节必须保持平衡发展；良好的外部环境，产业链的健康发展需要一个能够满足产业链上各产业发展需要的外部支撑体系，主要包括人力资源支撑、技术支撑、资金支撑、政策支撑等方面。
在儿子的建议下，楚佳添制作了以下流程图：
楚佳添把这个模式通报了属下，让大家以后按照这个样式去操作。出乎意料的是，几乎所有人都一致同意，认为这个模式虽然较以前复杂了许多，但同时各方的责任，以及公司的监控都有有效的保证。最可贵的是，有了这样的流程，在与上下游客户谈判的时候，底气足了很多。
尾声
隆盛的苦恼实际上是澄海众多玩具厂的一个缩影，而隆昌本身还是一家颇有实力的公司，可想那些小企业又是怎样。在以往的竞争中，每个企业只要各扫门口雪就行了，但在这个全球经济一体化的年代，想要独善其身是不可能的事情，任何一个环节的漏失，都会给企业的运营带来意想不到的麻烦。
隆盛的问题乍一看似乎是经营上的问题，但实际上恰恰反映了供应链在企业运行的重要性。供应链管理的核心，是在生产商、供应商、分销商、零售商和最终客户之间，通过实现供应链环节中各企业的信息沟通、数据互换和协同工作，改造和整合企业的内部和外部业务流程，从而实现整体上更为高效的生产、分销、销售和服务活动，通过缩短交货周期、降低周转库存、缩小客户响应时间，增加企业的盈利能力。
供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。
所幸的是，隆盛已经看到了这个瓶颈，并着手实施，相信它会走得更远更好！
中国营销传播网 作者: 谷俊
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