是生存还是死亡
　　　　关键在于企业　
　　能否适应时代变迁
　　　并在变迁中建立
　　　自己的竞争优势　　
　　1997年底，位于纽约市中心黄金地段的伍尔沃斯商店显得热闹非凡，商店内挤满了抢购的人群、随处可见被翻得零乱不堪的各种杂物，玻璃橱窗占满一张张银色的“SALE”招贴，只有店门前醒目地写着“关门大吉”的—条长布横幅在提醒人们，这不是伍尔沃斯惯常采用的降价促销活动，而是这家具有118年历史的老店最后一次大拍卖。从此，伍尔沃斯将走进历史。
　　就在前几个月，同样的情景也发生在蒙哥马利·沃德公司身上，这家具有125年历史并名列美国前十大零售商之一的百年老店在1997年7月宣布破产，引起商界极大的震动。然而，伍尔沃斯和蒙哥马利并不是演绎美国显赫一时的百年老店走向衰败的第一批，也不是最后一批。人们对几年前美国最大的百货公司梅西的破产仍然记忆犹新，而今天，著名的Blooming dale、Saks、Fifth Avenue等老店也都面临财务危机。这些曾是时代的创新者如今却反被时代所淘汰，不能不引起人们的深思。是什么原因使得这些零售业的天之骄子抗住了美国30年代经济大萧条的冲击，却未能在美国经济大发展的90年代站稳脚跟?
　　昨天的孔雀，今日的尘掸
　　在美国，伍尔沃斯可谓家喻户晓。35岁以上的美国人只要一提起它，总会满怀深情地告诉你，那里有大桶装的糖果，那里是他们童年时代家庭生活的温馨回忆之一。连大名鼎鼎的爱因斯坦也常常光顾这家商店，他对外发出的所有信函使用的都是右下角带“W”标志的信笺。在人们心目中，伍尔沃斯是充满人情味的美国传统平价商店的代表，它率先刮起了廉价风潮，创新了被称为零售业重大变革标志之一的廉价商店。而今天，后起之秀沃尔玛和凯马特正是凭着廉价商店以横扫千军的气势在世界各地攻克了一个又一个堡垒，并迅速脐身美国零售界的前三甲。
　　1879年，贫民出身的生意人法兰克·伍尔沃斯在纽约州尤迪佳开了第一家“五分店”，售卖五分钱以下的商品，不料3个月就倒闭了。但也并不气馁，又在宾州的兰卡斯特另起炉灶，盖起六层高的大楼，成为当地最引入注目的建筑，大楼的底层就是“五分一角店”，这是全美第一家正式的。
　　“五分一角店”商品丰富，从针线、眉笔到笔记本、剪刀，从被单、窗帘到拖把、水桶，应有尽有，且价格低廉，吸引了当时并不富裕的美国大众，生意出奇地好。1896年由于生意兴隆，伍尔沃斯大举进军全美其它地区，并开始将触角伸入英国、法国和加拿大等地。到1919年，当伍尔沃斯大亨去世时，他的名下已有1081家平价百货店，年年营业额达1．19亿美元，牢固地确立了其作为美国平价百货连锁店王国的地位。
　　随着其后美国物价的上涨，伍尔沃斯商店经营一角钱商品的方针受到冲击，价格逐渐提高。1932年，商品价格的上限提高到两倍，到了1935年，干脆消了价格的上限，但公司的薄利多销政策丝毫末受到影响，公司业绩依然稳步上升。1954年，这是伍尔沃斯最鼎盛时期，它在海内外拥有1850家分店，年营业额达7亿美元，这一年，伍尔沃斯股票被列为美国道琼斯指数的选样股之一。
　　进入60年代，美国社会发生了巨大变化。许多市民不堪城市嘈杂、空气污染、交通堵塞之扰，纷纷从市区迁居到市郊。伴随这—生活习惯的变化，人们的购物方式也在改变。过去，人们逛街往往喜欢去市中心，但随着高速公路网络的发展和完善，郊区购物中心的兴起，市中心已不再是消费者的首选。在这—巨大变化面前，百年老店伍尔沃斯前进的步伐显得迟缓而沉重，他固守市中心发展之路，并一味强调廉价，拒绝了更多更新的商品。为了尽量降低价格，伍尔沃斯甚至取消了一些必要的服务项目。
　　37岁的保罗·琼斯在回忆时不无感伤地说：“小时候，我经常跟着妈妈去伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而长大之后就很少光顾那里了，原因是那里的服务态度愈来愈差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。”
　　这正是伍尔沃斯走下坡路的真正原因、当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础——忠实的消费者。而在租金日益高涨的市中心，它的低价政策最终难以实施加上一大批新的竞争者不断涌现、像沃尔玛、凯马特、卡多、靶子等连锁折扣店已经遍市整个北美，它们的店面更宽敞、明亮、经营的商品更多，价格更低廉，与之相比，伍尔沃斯平价店的优势荡然无存。
　　为了挽回竞争优势，伍尔沃斯也做出了—些努力，如在1993年关闭了400家亏损的平价店，1996年把部分店铺重新装饰一新，撤消不会时宜的宠物部，扩充化妆品和小家电部，将一些名牌商品陈列在店内显眼的地方，并将纽约市的35家分店改成鞋店。这些措施由于没有解决实质问题最后均以失败告终。1996年，伍尔沃斯亏损达3700万美元，1997年7月，公司被迫宣布关闭全美400多家分店，裁员900O人，随后不久即宣告破产。
　　在美国，人们常常用“今天的孔雀，明日的尘掸”来形容人世间的兴衰，而伍尔沃斯这只昨日的孔雀，走过了一百多年的风风雨雨，今天去变成了—把尘掸，令所有后来者不由得打醒十二分的危机感。
　　零增长政策下的一枚苦果
　　正所谓成功的企业其成功经验大同小异，而失败的企业却各有各不同的失败原因。当国人还在唏嘘于羊城仟村和日本八百伴成为过度扩张政策下的牺牲品时，大洋彼岸的美国百年老店蒙哥马利·沃德公司却偿尽了过分保守的零增长政策带来的苦果。
　　1872年，推销员艾伦·蒙哥马利·沃德在芝加哥开设了他的第一家邮购商店，他把出售的商品列了一个清单，并告诉远离市区不便购物的农场主们怎样用一张订贷单订货，而且许诺：如果消费者对所购商品不满意，可以不花运费把商品返送回公司退换。为了打开影响，沃德开始了一系列促销活动，他带着几个人开着巡回推销火车，在各地展示公司的商品，同时还为消费者提供娱乐活动，邀请顾客参观公司在芝加哥的工厂。这些措施在现在的营销人员看来都颇具新意。
　　毫无疑问，沃德的促销措施大获成功，一共有28．5万人参观了工厂，这些人成了沃德的首批顾客，带动着公司业务蒸蒸日上。最初，他的订货单只有一页纸，到了1874年，他的商品目录表成了有72页纸的小册子。1884年已达240页，将近1万种商品列入其中。而他的主要竞争对手、后来的零售巨子西尔斯公司在1886才成立，当时它的邮售商品只有一种——手表。其后的几十年。直到二次大战前，西尔斯的生意从来没有超过蒙哥马利公司。
　　本世纪20年代，由于美国交通道路的改善和汽车的普及，农场主购物越来越方便，邮购业务出现了急剧下滑，蒙哥马利和西尔斯不约而同地选择了开设百货商店。到1929年底，沃德已开设了500家商店，此时的西尔斯还只有300多家。在30年代早期的萧条岁月里，两家公司都对已开的商店加以巩固，淘汰了一些亏损商店，对新开商店进行周密的计划和调研，结果两家公司都顺利地渡过了这场世界性危机。
　　二战之后，西尔斯开始了—场更大规模的扩张运动，它深信战后经济能复兴，因此下了3亿美元的赌注，扩大零售商店。战后头两年，它的销售额就从lO亿美元猛增至20美元。而蒙哥马利公司走的是—条截然相反的道路，新任总裁艾弗里认为战后必有萧条出现，他预测说：“战后经济状况的恶化将会使我们对以前熟知的一切感到陌生，我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。”
　　在这种零增长政策下，艾弗里把数百万美元存入银行，这些钱赶得上当时美国最好的、名列前茅的银行的资金储备。结果，从1938年到1954年间，蒙哥马利公司不但没有发展，反而在缩减，店铺数从600家减到508家，而此时狡猾的西尔斯却在不断扩张，从原先的496家增至718家，远远地将对手抛在了后面。蒙哥马利就是在这种谨慎中将自己的阵地拱手让给了别人，失去了竞争额出。而直到今天，它也没有再建立起这种竞争基础。
　　此后的岁月里，蒙哥马利公司几经转手，几经兼并，几经扩展，尽管保佐了它在美国零售业前10名的位子，但令人遗憾的是，它的市场定位越来越模糊。过去，它一直以出售大众化货品而深受美国居民的欢迎，而后来，它却一改初衷，走中高档路线，其百货商场变成集家用电器、家居装饰、家庭用品、服装、汽车修理、金银首饰为一体的综合商场，完全丢失了原有的廉价经营特色。
　　与此同时，沃尔玛、西尔斯、凯马特、彭尼等大型零售公司却死守住中低收入消费者为主体目标的市场，加上全国各地大量涌现的专卖店也来积极抢占市场份额，蒙哥马利的日子越来越难熬。1995年，公司略有亏损；1996年，公司亏损达2．49亿美元；1997年上半年，公司亏损高达2．5亿美元。由于公司身负14亿美元的巨额债务，供货商不愿继续提供商品，银行也不愿提供新贷款，两面夹击下，蒙哥马利不得不申请破产保护。
　　美国一位资深的零售顾问这样评论：蒙哥马利早在几十年前就死了，现在，他们只是补办—个体面的告别式而已。
　　不甘灭顶的西尔斯
　　西尔斯，这个在美国商业舞台上叱咤风云—个多世纪的零售公司，从一家小小的邮购商店起家，继而发展成美国乃至世界头号零售巨人，它前进的道路并非一帆风顺。像其它百年老店一样，西尔斯在80年代曾一度衰落，到了1992年，公司已经岌岌可危，亏损累计高达39亿美元。在当时美国权威的《财富》杂志看来，西尔斯已成为濒临灭绝的现代“恐龙”代名词。
　　然而仅隔5年，西尔斯在新任总裁马丁艾兹的变革下东山再起，重新脐身于最新全球500家大公司排名中的前列，令美国工商界震惊。马丁艾兹也因此与挽救克莱斯勒汽车公司的亚科卡和挽救IBM公司的格什特纳一起被列为当代美国最杰出的企业家。
　　马丁艾兹是1992年授命于公司危难之时的。他上任的第—个动作是整顿，削减成本，尽量避免公司破产。为此，他全面压缩西尔斯在零售以外的业务，把公司经营的金融业务，如保险、房地产、中介服务及信用卡从公司中分离出去。另外，他还忍痛卖掉了高达110层著名的西乐斯塔楼。在马丁艾兹大刀阔斧的整治中，他总共关闭了113个非盈利的百货大楼，并取消了5万个就业岗位。
　　随后，马丁艾兹重新给西尔斯商店定位，他将公司目标顾客定位在美国中年母亲上并要求公司“西尔斯更为柔和的一面”，要告诉顾客“现在的西尔斯并不是你们原先想象中的西尔斯”。西尔斯的店铺陈列也配合这一形象宣传，到处摆放与美国中年母亲相关的用品。
　　接下来。马丁艾兹展开了一场规模宏大的“每日低价”战略，与日益盛行的廉价商店正面交锋。该计划实施之初。西尔斯所在全国各地的分店同时停业24小时，以便对数万种商品重新标价，同时还推出一场浩大的宣传攻势。公司销售经理解释说：“这对我们说是一场销售革命，和风细雨式的宣传会减弱对顾客的影响”。每日低价对西尔斯确实是一场革命，因为要支持每日低价，就必须保持每日低成本，这对西尔斯配送等所有方面的管理水平无疑是个大挑战。
　　马丁艾兹使出的最厉害一招是重塑公司自有品牌。他认为，传统的西尔斯是美企业商品的寄售场所，事实上，公司得以不败的关键是自己的名牌。他所重树的工具类商品品牌Cratsman年给公司带来35亿美元的收益，另一家电类商品品牌Kenmore每年给公司带来36亿美元的收益，真正成了公司的摇钱财。这些自有品牌商品主要在公司的专门店出售。其用意昭然，连美国赫赫有名的专门经营工具类商　品的Home Depot专门店也不得不承认，西尔斯的工具专门店是其最具威胁的对手。
　　马丁艾兹的心血没有白费，他的一系列策略大获成功。公司营业收入和利润直线上升。1996年，公司的收人为382亿美元，而利润高达13亿美元，它的各个商场连续不断地几乎在各个商品品种上从对手中夺回了市场份额，公司的股票价格也达到了前所未有的高度，甚至超过了可口可乐和迪斯尼这些业绩卓著的老牌公司。
　　在《幸福》杂志的“最敬佩的公司”的调查中，西乐斯曾是“商品品种创新率最令人不满”的公司，而在去年的结论中，它却是“最具创新精神”的零售公司。国外评论家指出，西尔斯的重新崛起代表了一批杰出的美国商业公司在当代环境下探求成功发展的新趋势，这些公司包括可口可乐、迪斯尼、IBM、通用电气公司等，它们将是美国经济下一个世纪的重要支柱。
　　无论是伍尔沃斯和蒙哥马利公司代表的走向衰败，还是西尔斯公司代表的走向新生，美国的百年老店在今天这一深刻　变化的时代里面临着巨大的生存压力。是生存还是死亡，关键在于企业能否适应时代的变迁，并在变迁中建立自己的竞争优势。这—压力同样存在于国内零售企业身上。去年仟村败走羊城，大型商场效益全面滑坡己向人们敲响了警钟，固步自封不思进取就会被时代所淘汰，而积极进取不断创新才可能成为的时代的弄潮儿。何去何从，国内大商场是该好好反思一下了。
《销售与市场》1998年第六期， 作者: 肖怡