背景陈述
   麒麟汽车成立以来，产品销量增长近40倍，销售额增长近50倍。但是，麒麟汽车的领导层关注的却是硬币的另一面：伴随产品销量和销售额的大幅增长，公司对营销的管理必然产生新的要求；人员之间的协调和管理工作加大，但组织结构和管理方式并没有大的变革。如何在确保快速增长的同时做到稳步发展呢？麒麟汽车在企业效益正好、发展趋势正猛的时候，抱着"有病治病、无病强身"的心态，找到了新华信管理顾问公司。
   问题诊断
   顾问团队进入企业的第一项工作，就是总结麒麟公司的成功经验，将其归纳为六大核心优势：一、快速的市场反应；二、把"以客户为导向"落到实处；三、视高素质的员工为企业的核心竞争力；四、"同等档次比价格，同等价格比性能"；五、品牌号召力；六、按单生产、现款结算的良性运行机制。总的来说，机制和员工是麒麟汽车前期发展取得成功的关键。在这个营销管理咨询项目中，顾问团队的主要工作就是在充分保留这些优良传统的基础上，协助麒麟公司完善现有的管理制度。
   从麒麟公司营销现状来看，问题主要与四个方面有关：销售人员管理、经销商管理、信息沟通、营销战略。
   第一，与销售人员管理相关的问题。
   麒麟公司总部赋予前端销售人员较大的销售决策权力，有利于提高决策速度，但由于缺乏相应的控制措施，一旦销售人员离开，会对麒麟公司的销售产生较大的负面作用。此前，麒麟公司对销售人员的激励方式主要依靠高薪，缺乏其他有效的激励方式，结果导致销售人员普遍缺乏对企业的归属感。
   而且，销售人员除了卖麒麟汽车之外，少有精力放在对区域市场的调查研究上。因此，总部对市场购买力状况和竞争情报等反馈不甚了解。
   另一方面，公司对销售人员的管理又显得过于粗放。以"确定某销售人员第二年任务额"为例：目前麒麟公司业务员的销售任务额主要靠本人与上级双方沟通、协商确定的。这里，人为因素明显过大，缺乏定量的统计数据支持。
   对于销售人员管理的问题，顾问团队发现，麒麟公司的高速成长和员工高薪掩盖了许多管理问题。公司应该从依靠"人员和关系"逐步向依靠"制度和体系"转变，实现从"人治管理模式"向"制度管理模式"转变。
   第二，与经销商管理相关的问题。
   麒麟公司正处于从直销向分销的转型过程中，目前，公司主要采取总经销制销售模式。这种销售模式的特点是：各省或地区设立一级总经销，再在各市县级城市设立二级经销机构，其余经营该公司产品的企业就是一般经销商。麒麟公司对这三个层次的经销商实行不同的经销政策，但只对一级经销商进行管理。
   总经销制模式的优点在于：一级经销商实际充当了管理所辖区域经销商的工作，从而降低了麒麟公司的管理工作量。由于他们对当地的市场状况比较了解，并且掌握一定的客户关系网络，其优势可以得到充分利用。
   不过这种经销模式的缺点也很明显：企业对终端经销商的管理与控制能力比较弱，终端市场容易失控；企业对经销商的政策一般很难真正落实到终端经销商，同时对终端经销商的扶持能力比较弱，不利于调动终端经销商的积极性；随着一级经销商实力的强大，由于掌握该地区的销售网络，容易对麒麟公司的利益产生威胁，造成客大欺主的状况……
   比如，经销商为了销售的灵活性，很可能把客户的潜在需求当成实际需求报给麒麟总部，这样就产生了一部分虚拟定单。一旦这样的"虚拟"无法实现，就会给麒麟公司带来极大的库存压力。
   对经销商管理这一环节的问题，顾问团队建议采取渠道整合的办法。麒麟公司应该建立对经销商网络的制度化管理体系，和经销商的关系应尽快从"销售代理式"向"合作伙伴式"转变。
   第三，与信息沟通与反馈相关的问题。
   信息沟通已成为制约麒麟公司"更上一层楼"的瓶颈。由于企业内部的横向沟通以及企业与经销商、特约服务站之间的沟通不畅，导致员工工作效率降低；由于没有相对准确的市场销售预测，无法为制定采购计划提供有效的信息支持；由于终端客户信息的收集制度不够完善，公司无法对客户实行统一管理，致使客户信息无法有效利用……
   比如，销售人员、经销商与市场计划部、生产部门之间的信息不能有效共享，导致大量合同的交货期延迟和厂内成品车库存增多。一方面，麒麟公司有将近一半的合同因为不能按期交货而造成用户极大的不满，另一方面，因为无法核实订单的真实性，造成公司库存增大。
   因此，顾问团队认为，麒麟公司现有的信息沟通方式正在阻碍公司的发展。营销体系的信息化建设刻不容缓。
   第四，与营销战略相关的问题。
   麒麟公司有一个特点，就是每个部门一律不设副职。扁平化的管理方式极大的加快了处理问题的速度，但是随着公司的进一步发展，对人员的能力要求自然水涨船高。
   在公司内部，销售部和售后服务部是两个相互独立的部门，两部门的协调和沟通变成了"外部沟通"。这样不但不利于彼此之间的信息传递，也不利于所管理的经销商与当地服务站的沟通。另外，服务意识本应贯穿于从定单到提车的全程，但是售后服务部主要行使售后服务的职能，无法达到售前、售中、售后全线一体的服务。
   又如,由于无法提供快速准确的市场预测信息，内部也没有形成相应的预测机制，显然无法满足按单生产、现款结算这种经营方式的要求，麒麟公司按单制造的难度必然加大。
   对于营销战略方面的诊断，咨询小组得出的结论是：麒麟公司未来应该确定"以客户的忠诚度和满意度"为自己的优势所在，合并销售部和售后服务部，并通过增强自身调研的能力，依据不同地区的消费特点，开发和销售适合区域市场的汽车产品。
   问题分析
   归纳起来，顾问团队共发现麒麟公司现存和潜在的26个问题，并将所有的问题按照四个象限分类（如下图）：企业发展过程中出现的问题（简称发展）、企业固有的问题（简称固有）、与制度有关的问题（简称制度）、与执行有关的问题（简称执行）。
   
   顾问团队发现，麒麟公司的问题主要集中在"发展"区域，这说明企业管理改进的速度落后于企业前进的步伐。
   至此，顾问团队已初步完成了对麒麟公司营销系统的诊断分析工作。通过第一阶段的调查，顾问团队明确了构建麒麟公司快速成长和长远发展的三大核心体系：快速准确的市场研究和产品开发体系、精益生产体系和大规模销售体系。麒麟公司应充分利用现有品牌优势和产品销售优势，尽快抢占和培育社会经销商资源，打造一支具有强大市场开发能力的销售服务网络体系。
   第二阶段，顾问团队针对上述问题，开发出一系列新制度、新策略、新流程，对较为突出的五点问题的解决方案见下表。
   表：营销问题及解决方案
   
   （本文节选自“新华信管理丛书”之《咨询的真相》） 新华信管理评论 李雪