喜欢看足球比赛已经有二十多年历史了。最初是看热闹，交战双方二十二个人，你来我往地围着一只黑白相间的足球追逐、拼抢，然后传接、策应，把球输送到对方球门前，寻机射门得分。但整场比赛的绝大部分时间，竞赛双方都是在中场争夺，有时一场比赛下来，尽管双方争抢积极凶猛，比赛气氛也是紧张激烈。但比赛结果往往会零比零互交白卷，看台上的观众埋怨叫屈，视之无味。随着年龄的增加，渐渐的就看出些名堂来。无论竞赛双方实力对比如何，总是从中场开始发动进攻，因而便有了“中场是兵家必争之地”一说，双方为把握比赛的主动，往往会在中场投入重兵，有时后卫还会上去助攻。故，大凡坐阵中场的，就是领军人物。这位领军人物不仅自身的技术要硬，抢、传、切加之速度须样样出众，还必须眼观六路、耳听八方，善于发现对方防守的薄弱点，给自己的前锋传出准确到位的好球，给对手致命一击最终射门得分。所以，在世界上众多的球星中，出任中场要职的为多。像阿根廷的马拉多纳、巴西的济科、法国的普拉蒂尼、荷兰的古立特以及中国的容志行等。控制中场就能把握比赛节奏，中场活了，整个球队才会启动，攻可进，退可守，一盘好球方可成戏。
　　由此，我想到市场营销。
　　如果我们把市场营销过程比作一场足球比赛，就会发现，整个市场营销就如同一个球队参加一场竞争激烈的足球比赛一样，其产品便是足球，终端消费便是射门得分。而这其中所有的营销环节，就像是参赛队员的层层推进的传切配合，同行竞争品脾就如同对方防守队员不断的阻扰。由此，我们便不难发现，当守门员(企业生产工人)把球(产品)传给后卫(企业市场营业代表)，后卫再传给坐阵中场的前卫(代理经销商)，中场队员再传送给前锋(各类销售通路)，最后完成射门得分(消费者接受消费)。整个过程当中，中场这一环节成为赢得比赛，也就是赢得整个市场营销的关键所在。当然，由后卫直接发动进攻，省却中场传接配合，进攻的速度加快了，这就像市场营销中的企业直销。但纵观整场比赛，由后卫发动进攻得分的机会是很少的，就像企业营销一样，区域性市场直销是可以的，也会有相当的赢得成功的概率。但若是整体市场营销，你就不可能在全国各地所有的销售区域都展开直销，因为你无法承受异常庞大的营销开支。因此，实力再大的企业，也不会全部采用直销的方式，而是采用直销加经销的做法。一旦市场做开，做大了，其代理的经销商就会越来越多。如此，选择代理品牌的经销商，就如同选择中场队员一样，显得异常的重要。对代理经销商选择的成功与否，往往就决定了你的产品在这一地区的营销成败。
　　得中场得球势，得到好的经销商代理你的产品营销，就会事半功倍，开局就握有一半胜券。因此你必须寻找到好的经销商。可这谈何容易?　
　 任何一地的经销商，都握有当地的营销通路。实力强劲，又属行业性的龙头，其营销通路会相当齐全，网络密布纵横。这对于大众消费品来说，尤为显得重要。但实力强劲、通路网络密布的经销商，往往有一种习惯性的职业综合症，那就是坐商的多，行商的少。这在中国似乎表现得尤为充分。这是因为长期的计划经济培养出了一大批过去曾经是垄断的经销机构。如商业局底下往往就有不同营销通路组成的下属专业公司，如烟糖、餐饮、杂货、百货等等。这些专业公司往往成为各行业的垄断性老大。所有的属下通路，都由其一手掌握，要货必须到自家的批发部去拿。紧俏商品往往会搭上无人购买的滞销品。所得利润上交，留存少得可怜。无赢利的亏损，也无关紧要不会挨饿。
　　改革开放，计划经济变成了市场经济，一大批专业营销公司如雨后春笋一样出现。跨行业、跨省城甚至是跨国界的主动出击，使一大批“计划经济”时代的“龙头老大”摇摇欲坠，一批坐商作风不变的“老大”，一夜之间其地位变成了老二、老三、甚至遭遇破产被逐出“家门”。而一批新兴的，根本无行业性通路优势的营销贸易公司，在激烈的竞争中脱颖而出，不仅打破了垄断，有的还成为了不同行业通路的佼佼者，成为新的领头羊，生意越做越大，代理晶牌越来越多，利润像滚雪球一般日趋壮大，企业实力越来越强大，成为新一代的“龙头老大”。这些专业营销公司从无到有，由弱变强的根本原因，在于他们符合当代商品经济发展的要求，符合九十年代市场大营销的要求。从旧体制下的守株待兔，到新体制下的主动出击，寻找市场，掌握市场潮流，这是一个质的飞跃，也是他们取胜的根本。
　　因此，无论哪家企业(这里单指大众消费品)都希望能寻找到好的经销商来代理自己的产品销售。但是，什么样的经销商才算作是合格的呢?不同的企业会作出不同的选择，而不同的经销商又会作出不同的反应。如同人才招聘一样，这是一个双向选择的过程。对企业来说，对经销商的要求一般来说主要从以下两个方面进行评估、选择：
　　a．实力
　　这里的实力，除了有财政上的之外，还要有通路上的实力。通常我们总要了解经销商在上一年的总经营额，了解是否代理过同类产品?如果代理过，那么其代理期间的经营业绩如何。他们在通路上的实力，往往可以从代理同类产品中可见一斑。如果没有代理过同类产品，那就必须对其通路实力作谨慎考查了。一般来说，如果它的经销额相当出众，那么，肯定在管理经营上有相当的表现。如果要开辟新的通路来营销你的产品(如果他是看中你的产品)，那么，相信他也有可能作出良好的表现。反之，既没有良好的营业额，又没有以往的经验，那么选择这样的经销代理商(尽管对方热情很高)你就必须冷静思考了。因为一旦他们遇到挫折时，积极性就会一落千文。(而这类经销公司往往在与你谈判的最初，总是表现出十分关注你的广告投人，你的推广促销行为)届时，合同一签一年甚至数年，你就会陷入进退两难的被动，好不容易熬过合同期，合同虽终止了，但你的品脾、你企业的声誉，说不定已经受到了严重的损伤，寻找第二家另起炉灶的话，而且会比最初难上十倍。好比一张白纸已经写过、画过，再擦掉重新来，再怎么擦也都有痕迹在。
　　同样，即便以往他有过十分出众的业绩，也未必一定能胜任你的品牌，就如同人才招聘一样，除了基本的年龄、学历要求之外，企业总会要求应聘者已经从事过所聘岗位工作二年以上，甚至更多，因为企业不是培训班，是商业行为，就要讲究回报。可如果应聘者不是一个赫赫有名的人物，在同行业属无名无辈，本人也拿不出足以证明过去数年的业绩的话，那你凭什么来相信应聘者呢?通常是通过面试，或者是多层次面试来凭感觉。但这个感觉往往带有个人的偏见，这就是我们许多企业在招聘时会觉得自己招到了一个优秀人才，而到位一试用就发现大相径庭，远远不符合岗位要求，或者说是不符合希望中的要求。如果是高薪聘请的，又签了合同，麻烦就会来了。因而许多公司宁肯出高价到同行中去挖，而不是到人才市场去招聘。(由此诞生了众多的猎头公司)
　　b．信誉
　　做生意要讲信誉，在“三角债”普及得像一地鸡毛的今天，任何企业都无法承受长期的“三角”对垒。因此，企业在向经销商提供产品的同时，对代理其品牌的经销商的还款能力异常地关注。许多原来经营良好的企业毁于“三角债”的事是经常发生的。这就给企业在选择代理经销商时敲响了警钟。“款到发货”成为债务纠纷的唯一能防患于未然的大众秘方。如此一来，一些缺乏经济实力的营销公司，自然就遭到了初选淘汰。有实力有资金的营销公司，就会受到生产企业的青睬。一旦你的产品品质的确不错，企业也是长期行为，即便是新品牌，营销公司认准了，往往也愿意投入。此时，双方的合作就可以用银行承兑汇票来履行，少则一月，多则三个月。有的企业形象过硬，品牌声誉卓著，产品成熟，还会要求代理经销商打一定的保证金，以确保品脾在当地良好运作。而保证金的投入，也对营销公司起到了约束的作用，对其区域市场的拓展，营销价格的掌控，乃至于年终营销目标的完成，都会起到积极而有效的作用。自然，如能做到保证金制度，对生产企业来说是最佳的。问题在于绝大多数的企业是无法做到这一点的。因而在选择经销商时就必须格外的慎重。一些急于求成的企业，往往因寻找代理经销商之心急迫而被对方抓住要害，牵着鼻子走。投入相当大而成果难见，有时甚至连品牌都做砸了，也无打官司的理由，自酿苦果往自己肚里咽。所以，信誉的含义包括了对产品销售后的回款，对生产企业的产品，品牌所作出的承诺。如果这种承诺是以法律文书的形式签订的，并且是经过公证的。那么，企业就完全可以予以信赖。因为一般的营销公司是无法作出这种承诺的。
　　完成了对经销商的选择，选择到了一家认同你的企业文化，看好你的品解，愿意将此作为自身企业发展壮大的一个接力棒，全力承接，全力出击，为达目标而全力营销，就企业来说，就如同构筑好了一个强大的中场，进可攻，退可守，在与竞争品脾逐鹿市场时，当可表现出泰然自若，加上有企业作为强大的“守门员”与“后卫”作坚强的防线完成一切售后服务，在广告、推广、促销等方面筑起一道强大的营销盾牌，抵挡得住任何强大的竞争品牌，达到与代理经销商一起走向辉煌的佳绩。
　　理论，总是纸上谈兵；但实践，则是在符合实际的有效理论指导下进行的。
　　我所服务的上海东方海外食品有限公司是一家综合性食品企业。95年7月，以“富迪”为品牌的饮料系列产品投入市场营销后，公司的营销策略是以上海为直销，以江、浙两省经销，精耕市场，培育市场，树立品牌，不求一省一市的得失，但求稳扎稳打，步步为营。因此，在95年下半年及96年一年中，尽管目标市场是全中国，但在区域市场的拓展中，并未急于求成，求大面积播种。这主要基于两种考虑：( I)．新企业，无历史性的优势。(2)．新品牌，不为消费者知晓，必须有一个认知的过程，但产品的含金量与口感品质的出众，决定了品牌前途广阔。而在对经销商选择上，也基本采取了求实力、求信誉的做法。希求与经销商一起，把市场耕作好、播种好。
　　经过95年半年、96年一年的辛勤培育，品牌有了一定的声誉，品质已经被众多的消费者所接受，特别是本公司所属之集团公司前任总裁董建华先生荣幸地当选为香港回归后的首任行政长宫，使“东方海外”一夜之间国人皆知，企业与品牌的无形资产产生了一种特殊的市场效应。在此，本公司便于96年底在全国十余个主要省展开了大规模的“冬季攻势”，继而向全国各地全面辐射。饮料属夏季产品，而夏季产品打“冬季攻势”’这本身就是一种反常规的做法，但如果没有95、96年度对“富迪”品牌的培育，对产品品质的反复论证改进，这一反常规的大举市场营销行为，显然是难以被市场接受。(首先是被经销商所接受)而这一“冬季战役”的主题，便是寻找经销商。由于“教练”(公司领导)战术布置得当，“守门员”、“后卫”传接配合默契，使市场运作很快到达“中场”腹地，顺利地达到了整体战略的预先效果。这里，不妨以选择安徽代理经销商为例，来窥视整体市场营销的中间环节(中场)的重要，以及中场策略的实施。
　　当95年仲秋“富迪”饮料行销至江苏省时，我们并没有马上去碰及与南京一江之隔的安徽省，即便有一些零星散户从南京经销商那里批发去一些，也构不成对整个安徽市场的影响，更何况其省会合肥距南京还有一百多公里，辐射不到。随着“富迪”品牌在上海、江、浙两省的成功以及在四川成都等地一些推广活动的成功，由新闻媒体发出的各类信息，渐渐开始被各地(也包括安徽)经销商所吸收。安融合肥的汇丰经贸公司，正是从《销售与市场》杂志上获悉“东方海外食品有限公司”，获悉“富迪”品牌的。(目前我公司在各地的经销商，几乎都是先从《销售与市场》杂志上认识“东方海外”，认识“富迪”的)因此，当本公司负责安徽区域市场的代表与汇丰公司的老总一见面，便无须介绍就有一见如故的感觉。这种前期工作的细微人手，使经销双方大大缩短了磨合期而尽快进入共识期。
　　坦率说，当本公司市场代表在与汇丰公司接洽的同时，已经有多家安徽省内的经销公司向我公司发出要求代理“富迪”饮料经销事宜，有些公司甚至名声很大，显赫一时，但我公司之所以把突破整个安徽市场代理经销权交给“汇丰”公司这样一家并不庞大，且又是民营性质的企业，个中自有一番因素。
　　合肥汇丰经贸成立不到十年，创始人总经理温庆是从国有企业辞职出来的有志青年，经过数年的苦心经营，从营销安徽当地名酒入手，到现在形成了一个以经销酒水为主的专业性营销公司。在整个合肥地区，乃之于整个安徽省，握有一张十分强大的营销通路网络。目前代理着安徽四大名酒系列与几个国内知名的饮料品牌。96年，其营业额达到了九千余万元，是合肥，乃之整个安徽省叫得响的民营企业。如果仅此而已，在安徽省内当可找到不少类似的民营公司，甚至还有比汇丰更大的。然而，本公司之所以会从多家竞争者中选中了汇丰，主要看中了该公司两个与众不同的地方：
　　其一、对现状的不满足。作为一家员工仅二十多人，而年营销总额近亿元的民营企业来说，这一点是相当难能可贵的。总经理温庆在言及汇丰公司为何选择“富迪”这一新品牌时，有一番相当独特的见解。他认为，“东方海外”因特殊历史背景已经成为中国大陆的知名企业。面“富迪”却是食品行业的新品脾。与这样一家影响广泛、投人巨大、市场运作规范、企业文化指导企业行为的大公司合作，无疑是提升自己公司形象，提高员工素质，激励员工热情的良好机会。而当“富迪”品牌在安徽地区做开，成为有影响品牌后，汇丰公司将同样与“富迪”品牌一起成长。与这样的公司合作，即便是暂时的投入看不到赢利，可从长远上看，却是一笔丰厚的资产。这种求长远发展而非急功近利的灼见，正好与本公司培养品牌、精耕市场的运作策略相吻合。
　　其二，时刻不忘创业艰难。作为一家年营销额近亿元的民营公司，经济实力是显而易见的。然而，当我踏进这家民营公司第一次见到温总经理时，绝对想象不出他就是一位握有强大的通路网络，营销经营丰富，年营销总额上亿元的民营公司老板，而是一个完完全全的“打工仔”，他那简陋的办公室与豪华水准相距十万八千里，一切都在向客人述说主人的刻苦与创业精神。果然，在与温总及他的两位副手任副总、陈副总的长时间交谈中，乃之于属下的营销人员的交谈中，无时不刻听到了“第二次创业”几个宇。而他们对客户的服务，对公司员工的“人性化”加“规范化”的管理，以及他们强大的营销通路，足以构成了任何一家企业对汇丰公司的信任。而“第二次创业”求本质上的改变，求公司形象上的提升，求员工素质的提高，无疑使任何一家企业对汇丰公司的企业信誉无须怀疑。而那种门面豪华奢侈、花钱如流水，一副百万富翁样子，你反而会在心里打上一个问号。而面对汇丰公司的财务当家人，日经手几十万元的总经理的夫人，每月仅拿数百元工资，却没日没夜地干着一份工作的事实，你是无须去多虑什么债务问题的。信任，就是源于这些不为人注意，却是相当重要的小节的，而合作又是从信任开始的。
　　基于这两方面的考虑，加上汇丰公司本身所具有的营销通路，使得本公司义无反顾地将安徽合肥地区的营销“中场”交给了汇丰经贸公司。当这种实质性的合作迅速展开后，更大的合作又开始源于最初的合作了。
　　选择好了“中场”，并非一扔了事，只有当你的经销商有利可赢时，经销商方能有长远的积极性。凡是商业行为，无论哪一种方式的合作，企业都必须有此足够的认识。因此，帮助经销商一起培养好市场，培育好晶牌，这是生产企业应尽的责任与义务。当我应邀前往合肥为汇丰公司作营销技能培训时，又一次感觉到本公司营业代表选择汇丰公司作代理经销商之眼光的准确。因为我从汇丰公司众多的营销人员所反映出的强烈的求知充电欲望上，看到了汇丰公司所存在的变革与发展的基础。而总经理温庆的那种悉知“山外青山楼外楼”的坦诚，正是这种求变求新求提高的根本所在。难怪“汇丰”公司所代理的‘品牌的企业几乎每天都有人登门造访。如果汇丰公司经营不善，生产企业也不会经常光顾。而这种频繁的来访，显然是对该公司的一种信任。我们完全可以从门庭若市和无人问津两种截然不同的含义中，看到一个经销商优劣所在。事实证明，公司对合肥汇丰公司选择是对的，汇丰公司在接手“富迪”品牌在合肥地区代理营销权后，即以强大的营销网络展开了强大的营销攻势，市场预展迅速，价格控位稳定，一切都在良性运作中有序地进行。
　　足球比赛，从进攻到防守，都从中场开始。足球是力量的运动，拒绝花拳绣腿。不管你的进攻如何展示技巧，如何行云流水，最终都必须射门得分，否则便无功而返，归于失败。市场营销同样如此，无论经销商的营销网络多么强大，产品销不出，无法进行回款，同样也是失败。而做坏了品牌更是一种彻底的失败。因此，企业在选择“中场”环节代理经销商时，完全是对你企业、对企业的市场代表素质高低的一种检验。所以，营销、整体市场的营销，必须牢牢地把握好你的“中场”——经销商。
《销售与市场》1997年第七期， 作者: 斯剑