在今天如战场般激烈的商场被演绎得更加淋漓尽致。肉搏也好，决胜千里也罢，多少企业家出师未捷，抱撼而归，“长使英雄泪沾巾”。尘埃落定之后，总有好事者去整理一二，老套的人爱说“失败乃成功之母”，流行的话把它叫做“反思”。本版编辑梳理出近期几个品牌经营败招，陆续而发，以让后来者明鉴。
　　万家乐的事其实本报早有报道，之所以反复咀嚼，在于它于成长中的中国企业界和理论界具有无可替代的意义，就像秦池、三株、格兰仕一样。本版把它当做栏目首篇隆重推出，并由此展开一个关于品牌授权的话题探讨，相信读者一定会有所收获。（编者）
　　2004年3月初，一条让整个家电业不得不关注的消息从珠海传出：生产万家乐空调的珠海飞翔达实业有限公司由于生产经营不善、资金链断裂，目前已经身陷困境，为保护自身的权益，其债权银行交通银行在法院的介入下，查封了2.5万套万家乐空调。据悉，万家乐空调欠交行、深发展、工行的贷款可能已经逾1亿元。另外，万家乐空调还拖欠供应商8000万元左右的货款。
　　在此次事件中，身陷困境的不仅仅是飞翔达。当飞翔达暴出危机时，各大媒体以“万家乐空调破产”为题的报道，给品牌出租者万家乐公司造成了极大的负面影响，使用“万家乐”商标的关联企业，如万家乐热水器、万家乐燃气灶、万家乐消毒柜等都难逃被牵累的命运：多数消费者并不知道企业出租品牌、贴牌生产等运作手法，他们只是根据品牌区分产品和企业，往往某一品牌的一个产品出现问题，就会自然而然地影响到这一品牌的所有产品。2003年乐华空调事件牵连进乐华彩电就是最好的实例。一荣未必俱荣，一损却是俱损，这是品牌租赁经营的必然结果。
　　金字招牌
　　万家乐主要产品是燃气具。早在80年代，随着香港明星汪明荃一句“万家乐，乐万家”的广告语，万家乐这一脍炙人口的名字就在大江南北广为流传，几乎是家喻户晓。万家乐一度被视为“新粤货”的代表企业。1996年，万家乐以10.3亿元的品牌价值被列为同行业“最有价值品牌”。2002年9月，中国名牌战略推进委员会公布了新一批“中国名牌产品”名单，万家乐位列其中。
　　至此，万家乐获得了“中国驰名商标”、“中国名牌产品”两项桂冠，成为燃气热水器企业中惟一的双冠王，这自然成为日后万家乐出租品牌的一面金字招牌。据国家统计局中国行业企业信息发布中心2004年的权威跟踪监测，万家乐牌燃气热水器销量已连续15年蝉联全国第一，占据全国热水器市场三分之一的份额。
　　然而，由于市场竞争不断加剧和集团内部管理问题，万家乐集团逐渐衰败，虽然其龙头老大的位置一直没有动摇，但万家乐热水器市场以平均30%的速度连年下降。2002年，在不堪亏损的万家乐集团全部出让股权，直至最后与万家乐品牌完全脱离了关系之后，为了挽救退市危机，快速做强做大，万家乐股份公司想到了用自己那块“金字招牌”搞品牌出租，在低成本扩张的同时快速获得经济利益。
　　品牌租赁往往基于这样一个事实：一类企业在多年的发展积累中，已经积蓄了一定意义上的品牌能量，这些企业意识到应该将品牌的无形资产尽可能地变现，回收投资成本，或是利用品牌所能承载的空间向原有的产业(行业)领域之外扩张；另一类企业则是在不具备品牌资源的情形下，以资源换取资源的形式获得产品品类品牌经营权，尽可能获得在量上的最大利益或是缩短获取利益的周期。
　　在热水器市场的领先地位以及国家授予的种种荣誉，让万家乐自认为已经是一个相当成功的品牌了。既然是成功品牌，就应该设法发挥品牌效应，进行品牌经营。于是，万家乐品牌租赁计划拉开帷幕，此项收益成为万家乐公司的一项固定收入来源。万家乐内部为此专门成立一个品牌经营部从事这方面的工作，出租品牌涉及了许多家电领域。
　　基于短期套现的品牌出租
　　万家乐的品牌出租显得太急功近利了。2002年初，万家乐与珠海飞翔达实业有限公司签订《商标使用许可合同》。按照合同，万家乐同意飞翔达的空调产品使用万家乐品牌，飞翔达每生产销售出1台万家乐空调即支付万家乐10元的商标使用费，品牌使用期限5年。万家乐除了把商标租赁给飞翔达公司以外，还把品牌租赁给其他家电生产商。如万家乐消毒柜就是由顺德康星电器公司2003年起买断品牌经营，万家乐消毒柜的制造、营销等全部环节都由康星完成，与品牌的拥有者广东万家乐股份有限公司无关。
　　万家乐公司进行品牌租赁的最初目的，也许是寻求产业领域的快速扩张和业绩回报，寻求新的品牌延伸价值。然而，为了能在短时间内获利，改善其赢利状况，万家乐公司采用的是简单的品牌授权，且对品牌出租的回报承诺缺少客观的市场评估和有效的品牌风险管理，尤其是对被授权企业抵御风险的能力估计过高。同时，只注重结果而缺乏过程监控使得万家乐对授权企业的生产和销售失去控制，从而埋下风险隐患。
　　品牌租赁并非一租了之
　　万家乐公司在品牌管理上过于短视和草率。进行品牌租赁时，品牌拥有者首先想到的往往是短期内的利益回报，但是却忽视了品牌的长期价值。而在执行时，品牌管理上的草率又常常让租赁在外的品牌陷入“失控”状态。万家乐的品牌租赁行为虽然在国家商标总局备了案，但这一备案并没有足够的法律效力来约束受租方的行为，等到受租方为了自身利益做出“出格”的事时，万家乐公司也只有接受既成事实。
　　万家乐公司的品牌租赁方式缺乏机动性和灵活性。其品牌租赁只是简单地将品牌有偿租给受租方使用，按件收取租赁费用。这样，等品牌租赁后，万家乐公司就没有权利限制对方的生产和销售。这种做法将万家乐公司推入了非常被动的局面，也让品牌暴露在极大的风险之中。一旦双方的合作偏离了原先的轨道，那首先受创的就是品牌价值。
　　在资源整合的广义领域里，我们并不否认品牌租赁是一个好的模式，我们甚至应该肯定这个模式。从经济学角度上看，品牌租赁也确实挺诱人的：以最省事的方式获取最大的利润。国外不少跨国企业为我们提供了许多品牌租赁的成功范例。例如，联合利华在进入中国市场时租赁中华品牌从而迅速发展，并最终取得中华、美加净两个品牌的经营权；麦当劳更可谓全球最大的品牌租赁者，品牌租赁给全球成千上万家特许经营者。
　　但在实际操作上，品牌租赁并不简单。首先，在考虑是否进行品牌租赁时，要谨慎处理品牌发展与企业发展的问题。因为企业的发展与品牌的发展是一致的，所以，当企业考虑是否进行品牌租赁时，要量力而行，要从企业自身的实力出发。如若企业要进行品牌租赁，那企业就必须要有能力对出租在外的品牌进行有力的监控。
　　其次，在制定品牌租赁计划时，企业要克服目光上的短视和行为上的草率，要慎重地选择出租对象，对出租对象的资金状况、经营能力、管理体制以及信用状况等都要有透彻的了解，对品牌出租后的使用范围和标准、品质改善、品类的建立等也要有清醒的认识。
　　再次，在签订品牌租赁的合同时，要确保规范并明确双方的利益关系以及违约责任。合作双方都要做到详尽、规范和严密。品牌拥有者要在合同中明确规定对方的使用权限，在生产和销售中所承当的诸如质量、信誉等方面的责任，以及合作双方之间的利益分配条款。除此之外，为避免意外情况的发生，双方也要在合同中明确违约责任，将双方的利益界定清楚。
　　最后，在实施品牌租赁的过程中，要建立起灵敏的危机预警机制和严格的监控管理机制。将品牌出租后，决不能一租了事，坐收渔利，而要有灵敏的危机意识，时刻关注对方的经营状况，对其进行严密的监控，以确保品牌健康良好的形象。中国工业报  曾朝晖