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前言：
曾经被乳品企业久久期盼的2003年，在一阵繁华与喧闹中转瞬即逝，留给企业的有沉重，也有希望之光---新希望的无奈、汇源的彷徨、帕玛拉特的离叛、光明突破的艰险、蒙牛品牌发展的局促、三元上市的平淡、恒康扩张的忧郁等等等等，一切都并未如人们所想的那样辉煌与绚丽，液态奶企业的利润情况一片狼籍；同时留给人们想象空间的是，大家看到蒙牛与伊利在新一年的央视广告投标中成为领头羊，将在新的一年里成为人们"广告生活"中的一道风景线。乳业能否像人们所期待的以"朝阳产业"的姿态可持续性地发展，而不至于像彩电业一样成为浮华的泡沫，已经成为乳品行业业内人士所探讨的话题。
洗尽铅华，作为乳品企业发展核心的营销工作所肩负的担子显得越发沉重。一年前的现在，正是笔者《新希望乳业整合与发展的思考》一文定稿之时。重拾旧文，回顾2003年中所能闻知的众企业液态奶营销工作中所发生的现象，发觉文中所及种种通病，还是出现在很多企业的营销工作中，给企业的发展带来了不小的障碍。
S品牌，作为主业年产值10亿元以上的国内乳业第一集团军，在聘用国内某知名"乳业个人营销专家"作顾问（案例细节曾发表在国内某知名营销杂志）的情况下，以1000万元营销费用的大手笔投入进入上海市场，却因缺乏深入细致的思考和最基本的财务意识，导致在项目进程过半、投入过半的情况下，市场产生的可持续发展的良性效益却甚微。这一血淋淋的事实，再一次向营销经理人和所谓的"个人营销专家"发出警告：仅仅知道麦卡锡和4个P是远远不够的！
笔者有幸在此种情况下进入到该企业，主导S品牌上海市场的营销和品牌建设工作，在有限的条件下不断调整营销思路，逐步改善和调整市场拓展和品牌建设的实际工作，为市场的长久、持续发展清除了障碍。下文将简明扼要地介绍上海市场环境和S品牌营销工作不断调整的实际内容，以飨读者。
一、 强手已在 空间犹存
----上海市液态奶市场简析与初步规划
二、 及时审视 准确诊断
----2003年上半年营销工作回顾与诊断
三、 夯实基础 快速发展
----2003年下半年工作营销工作调整
四、 立足长远 思考制胜
----2004年营销运作模式调整与规划
强手已在 空间犹存
----上海市液态奶市场环境简析与初步规划
一、上海市液态奶市场环境简析
（一）市场环境分析：
1、商业环境分析：
上海是我国四个直辖市之一，是我国经济快速发展的领导城市。作为一个国际性的大都市，常住人口1700万，年平均流动人口500万，人口密集度较高。是我国经济、金融、贸易和信息技术的中心。经济发展速度居全国首位，国际化规则、规范意识和消费者品牌意识强，形成了实用主义、法制观念和精明的性格。
2、液态奶市场状况分析：
上海市场也是典型的城市型液态奶市场，是保鲜产品成熟度最高的市场；消费者饮奶意识和饮用保鲜奶的意识在全国居于前列。以上海为中心的"长江三角洲"是全国三大乳品消费市场之一。
据统计，2002年上海液态奶销售总量达30多万吨，日均销量达900多吨，年均增长率超过10%。2002年上海市场液态奶各品类销售简况基本如下：
保鲜产品中，以光明（三岛）、均瑶、三元全佳等为代表的屋型牛奶占整体市场份额的45%左右；以光明、真元等为代表的瓶袋奶占26%左右。
常温产品在蒙牛两年多的市场拉动下增长迅速，已经占据液态奶市场的22%左右的市场份额。在蒙牛、光明的血拼，伊利、天山雪、S品牌等积极参与下，正以超过35%的速度迅速发展。其中，利乐包产品的市场发展速度比2002年下降明显，市场规模逐步萎缩；利乐枕产品市场拓展的增长速度加大，成为常温产品的主导品类；复合膜袋装产品在经济型消费者心中的地位逐步上升，目前规模仍然较小。
3、液态奶销售渠道分析：
作为国内最发达的经济城市和液态奶最成熟的市场，上海具有发达的商业流通系统，拥有发达的社区送奶上户渠道，以电子商务为代表的新兴经济也初具雏形。
1) 大卖场：60-70家。以家乐福、易初莲花、麦德龙、欧尚、乐购、好又多、世纪联华等为代表，是人们大规模购物的首选场所。以其购物环境优势和部分产品低价策略吸引消费者，消费者冲动购买现象明显，品牌忠诚度较低。同时也成为常温产品和保鲜产品市场发展的制高点。但因其市场维护成本高、完全为卖场所管控等特点，也成为众品牌最为头痛的渠道。包括伊利和天山雪都未能在两年多的时间里理顺上海市场的大卖场渠道、有效实施自己的品牌策略。
2) 连锁超市：2000多家。以联华、华联、农工商、家得利为代表，是人们就近消费、中等规模购物的主要场所。消费者对品牌的忠诚度相对较高。是常温、保鲜产品市场渗透的最有利渠道。对于新品牌在此渠道中推广所需人力、物力及物流配备等较高，三元利乐枕奶在上海连锁超市的失败足以说明占领此类渠道的难度。但连锁超市也能起到对卖场和社区的承上启下的作用。
3) 连锁便利店：2500多家。以快客（联华）、可的、21便利、捷强、良友、好德等为代表，是人们应急、小规模消费的首选。是保鲜奶和常温盒奶扩展市场、深入市场的有利途径。但门店对于品牌的选择比较苛刻，这一类渠道中只被蒙牛和光明两大品牌所占领。
4) 社区食杂店和奶点等渠道：食杂店的逐步萎缩和被加盟店、折扣店的逐步取代，使上海市场渠道明显区别于其他一线城市。但该渠道仍然为众品牌提供近30%的销量。蒙牛和光明仍然在不断地调整社区运作的模式，以期找到一个最为可控和经济性强的方式。该渠道中以上海草创商贸有限公司所建的物流配送和产品分销模式为一种较有前景的发展模式，而蒙牛和天山雪所利用的牛奶分销商分区而制的模式是一种临时性的、过渡性的模式。
5) 送奶上户渠道：相对封闭的渠道，拓展市场有一定难度，但具有市场稳定性等特点，在最近五年内将降到一个最低水平。
（二）乳品企业竞争分析：
2003年的全国液态奶市场出现三大浮躁：纯奶标识之争之浮躁、常温保鲜之争之浮躁和特价销售之浮躁。
在这种背景下，随着市场的发展，上海市场液态奶的竞争已经由激烈到残酷。光明、伊利、天山雪、均瑶等品牌都到了不顾利润力争市场份额的地步。
光明以"远来的牛奶不新鲜"和"烧伤的牛奶何来新鲜"为题攻击蒙牛，蒙牛则以以"没有草原哪里来的奶牛"和"特浓牛奶加了奶油"为题回击光明的白热化竞争态势，两大领导品牌针锋相对的营销策略略显浮躁。
光明：上海乳品的代名词，市场占有率60%以上。战略上以保鲜产品为主，2002年开始在上海市场投入利乐枕和百利包产品，作为市场防御的主要手段。日近200吨的瓶袋奶显示出其强大的品牌基础。曾经"买二送一"的枕奶促销使之在常温产品市场上略显尴尬。良好的品牌形象、高毛利产品的有效开发、优秀的市场运作是其市场持续发展的有利保证。
蒙牛：上海市场常温产品第一品牌，上海、深圳等市场的成功奠定了蒙牛全国市场的发展。优秀的市场运作手段是其发展的有利保障。两年多一直坚挺的24元/箱的价格在今年的激烈竞争下降到21元/箱。借助"神五飞天"作了一次品牌净化工作，但持续时间太久，为后期品牌建设的核心工作带来了不小的障碍。
伊利：上海市场运作速度过慢，利乐枕产品经常搞大力度的买赠，借今夏的大型促销进入了久未进入的大卖场。近两年将在周边加强生产基地建设，从而展开鲜奶攻势。
天山雪：在2002年初枕奶竞争尚不激烈时，凭借"低价（低于蒙牛20%）"、"较好的口味"和"不错的品牌形象"吸引了部分消费者，现拥有一定的忠诚消费群。但也由于一直未断的特价手段，使之价格无法回升、利润无法保证，陷入营销困境。
三元全佳、均瑶、帕玛拉特、卫岗、李子园、双峰、海河等品牌都抱着不同的目的在积极地拓展上海市场，促销竞争不断。
（三）、拓展上海市场的战略意义：
上海作为全国三大乳品消费基地之一的长三角地区的中心城市，同北京一起拥有全国城市乳品消费量的50%，市场容量之庞大可见一斑。其市场规模远远超过南京、杭州和宁波、苏、锡、常等华东其他六大城市。在国内乳品行业飞速发展的今天，拓展上海市场更有着非同寻常的战略意义：
1. 占领制高点，才可能高屋建瓴："不做北京、上海市场，怎能算做全国市场？"这一提法得到行业内大多数企业的认可。作为全国乳品市场的制高点，北京和上海市场的运作体现着企业运作全国市场的决心和实力。
2. 给投资者信心：上市融资已经成为国内乳品企业在竞争激烈的市场环境中寻求持续发展的重要手段，同时也令众多企业孜孜以求。为了全国性品牌布局和上市融资等需求，三元斥资近亿元收购上海全佳，均瑶乳品连续数年亏损抢占上海保鲜奶市场份额，卫岗苦苦经营三年的上海市场刚刚实现盈亏平衡。为了投资者的信心，投入最大的精力来占领上海市场是值得的。
3. 成功则可名扬天下：上海以其发达的商业流通格局和高品牌需求的消费群体这两点，给市场进入制造了极大的难度。然而，有困难才会有机会！只有征服最艰难的阵地，才能赢得市场的信服。蒙牛正是凭借上海市场、深圳市场的成功，才得以成就其全国性品牌的地位。
由此看来，作为国内乳品企业第一集团军、日产销量将达700吨的S品牌，在大力发展液态奶市场的重要时机，拓展上海市场具有战略性意义。成功运做上海的液态奶市场，对于S品牌，也将有着深远的意义。
二、努力探索、迅速反应：在战火分飞中初步立足
通过对上海市场的深入分析和与竞争对手的优劣势比较，以及实践失败后的不断调整，在顾问的协助下最终确定了如下策略：
1、选择目标市场，确立市场定位
确立了两个交叉型常温产品目标市场：要求经济型消费者和饮用方便型消费者。以经济包装的袋奶为主打产品，吸引经济收入中等的消费群；同时吸引要求方便（三人喝时两袋500克有剩余或两人饮用不同时，要求直接饮用更便利等情况）的消费者。
2、选定新的营销组合，调整产品定位、口感、包装
2002年10月份开始，在顾问的协助下做市场调研和策划，确定主销品种：百利包16包装和利乐枕8包装的规格，口味由纯鲜改为特浓和鲜浓。
3、在营销专家最初设计的渠道策略中，水站和电子商务也是一个主要渠道之一，但很快被市场检验为错误的渠道策略。
及时审视 准确诊断
------2003年上半年营销工作回顾与诊断
一、阶段性营销工作回顾：
1、渠道拓展回顾：
截止6月份S乳业在上海共发展市内经销商4家，外县经销商2家。网络开发：大卖场30家，社区4050销售网点900多家，社区形象店13家，连锁超市200余家（七月）。通过近几个月的运做，整体市场销售格局已由原总经销模式改为多家经销商与厂家直营分公司同时经营的格局，所有渠道成员均由事业部统一管理和服务。
2、销售业绩回顾：
1) 在市场拓展初期，销售曲线的变化应随市场拓展进度而成增长趋势，以上海市场的拓展速度，进入六、七月份的淡季只能降低销售增长率，而不至于扭转其增长的势头，更不至于导致销售成直线下降的趋势。
2) 在以下的"上半年销量曲线图"中，有两个心痛的转折点：由于五月份产品质量不稳定，投诉急剧上升，导致六月份袋奶销量下降32.2%；由于五月份枕奶断货致使六月份枕奶销量与四月份相比下降68.24%，市场恢复困难重重。市场出现的主要产品质量问题如下：牛奶塑料袋味道浓；产品口感不好；产品有发酸、变质现象；袋内有黑色不明物；包装箱四角不牢固，易破损；
（产品因素不仅抑制、扭转了销售增长的趋势、降低了销量，同时也打击了市场的信心，给市场的恢复工作带来了很大的困难。同时，也为资本的急切心态敲响了警钟。）
3、市场推广回顾：
作为营销策略中的重中之重，市场推广策略是市场拓展能否取得成功的关键所在。在S品牌上海市场的拓展失败教训中，以其营销专家营销策略的精髓"捆绑买赠、阶段下降；集中资源、炸开市场"为罪魁祸首。
跟在竞争对手的屁股后面，不断的"买三送一"、"买四送一"的促销手段，明显缺乏财务意识、缺乏品牌建设意识和营销战略的长远规划，结果只有死路一条。总结下来，不但对品牌建设未能起到足够作用，在下半年的降低促销力度的市场推广中，明显成为了市场良性发展的障碍。
二、准确诊断：产品销售和消费者调研结果分析
S品牌液态奶在上海的实质性市场拓展工作已经超过半年之际，为了更好地完成全年的市场拓展任务，为S品牌液态奶品牌在上海市场的持续发展打下扎实的基础，笔者通过销售分析、市场调研等方式进行营销自我诊断，及时发现不足、迅速调整，为下半年的具体工作调整指明方向。
1. 销售拓展的障碍；
1) 组织力不足：营销队伍业务水平和管理水平有待提高，影响市场拓展速度（该问题也与营销专家的重视不足有关）；
2) 产品力不足：产品质量不稳定，造成不必要的市场损失；
3) 市场支持不足：市场拓展前期投入较大，导致市场严重亏损。
在下半年的销售工作中，笔者通过培训、补充新鲜血液等方式提高营销队伍的业务素质和管理水平，为销售运作建立保障。同时，在市场表现反馈等方面协助生产部门抓好产品质量问题。
2. 品牌发展的障碍；
为了深入了解S品牌液态奶产品在上海市消费者心中的品牌形象，我们作了专门的市场调研，并结合半年来的营销表现，分析得出以下结论：
1) 品牌认知度较低，无法支撑市场迅速扩张的需要；
2) 定位不清：由于未能抓住消费者尚未被满足的需求，致使未能在消费者心中形成独特、明确的产品定位和清晰的品牌定位，在具体传播中与消费者沟通不足或不当；
3) 市场推广中品牌运作不足：品牌价值未能迅速转换为市场价值，以价格吸引消费者的手段，导致品牌转换保留能力不足，无法在消费者心中形成较高的品牌忠诚度；同时也为下阶段的市场正常运作带来了极大的阻力。
最终导致市场占有率、市场地位与目标尚存在差距；品牌形象模糊，给市场拓展带来障碍。在下半年的工作中，把提升品牌形象、提高品牌美誉度作为市场推广工作重点中的重点。
夯实基础、快速发展
--2003年下半年工作营销工作调整
1. 提升团队凝聚力，提高管理水平和业务水平：
通过企业文化教育和业务培训等方式，逐步提高团队的凝聚力、提高业务水平和营销管理水平。通过加强属地化员工的新鲜血液的注入，提升营销队伍对上海市场的认知深度，从而提高市场、品牌的运作在战略性规划和战术性运作中方向性，力保可持续性发展。
2. 快速、有效拓展渠道，精耕细作：
乳品行业发展处于高峰期，市场竞争处于非常阶段。这就要求我们运做市场要"快"而"有效"。事业部迅速组建直营分公司，与新合作的两个经销商一起作好上海市内的产品铺市工作，新进入２０家大卖场和5００家连锁店。
3. 从消费者的需求出发，明晰产品和品牌的定位：
在原有基础上，明确产品和品牌的定位。通过市场研究，紧紧围绕公司全国市场的品牌宣传角度，从天然、超值、放心等目标市场最为关注的多角度进行整合营销传播。逐步树立S品牌液态奶的产品和品牌形象，逐步建立市场地位。
4. 在消费者沟通过程中加强品牌建设，逐步建立有亲和力的品牌形象：
1) 由于费用原因，后期的营销工作只能在极其有限的条件下进行，更多的从管理和营销意识等角度进行调整。
2) 在沟通策略中，提高全程服务质量，在上海市场提出服务营销的口号；
在分公司范围内，将营销推广和品牌建设工作的核心，转化为易于理解的"服务营销"的概念。确立每个岗位、每项工作的"服务"内容，强化市场推广职能的服务性质，全员提高服务质量，从而提高营销推广、品牌建设工作的速度和效率。
3) 售前服务：客情关系保证拓展；营销传播引发消费者兴趣；配送保障支持销售；
要求：
销售人员搞好与零售终端的客情关系，以确保渠道拓展和对市场精耕细作；
市场人员细化产品终端形象和管理工作，作好品牌的整体传播计划；
通过种种手段引发消费者对S品牌品牌的兴趣和尝试；
计划在社区作２００家形象店，全面提升品牌形象；
物流配送准确及时，保证销售；
4) 售中服务：加强终端管理和营销推广，激发消费者欲望，促成销售；
在终端推广、品牌引导、促销等方面，更多地通过价格以外的手段，有效激发消费者的购买欲望，促成销售；
通过整合营销传播手段逐步提高品牌美誉度，培养忠诚顾客群体；
5) 售后服务：快速处理投诉、全过程强化破损控制；提高顾客满意度；
及时反馈产品质量问题，杜绝质量影响市场的开发和品牌形象的问题发生，加大客户投诉服务力度。
提高终端安全库存管理水平，降低即期产品出现的可能性，减少损失；
6) 提升品牌形象，提升消费者忠诚度；
在市场推广中，即保证销量的 增长，又不放弃或减弱品牌形象的建设。将品牌形象建设工作融入到营销管理的每一个细节中去。
5. 与经销商职责分清，加强市场控制
在市场推广和品牌传播方面，同时针对经销商所辖市场和公司直营市场，尽最大可能给予市场支持，以达到控制市场和品牌发展的目的。
6. 控制费用，减少风险
严格控制费用支出，提高费用投入的效率，合理利用经销商的各种资源；加大经销商的回款力度，降低市场的资金风险。
立足长远 思考制胜
----2004年营销运作模式调整与规划
一、2003年市场运作模式运营效果简析：
1、麦德隆、易初莲花等KA通过经销商经营，企业给予一定支持，出现问题如下：
1) 由于上海卖场操作费用过高，导致企业投入费用居高不下；
2) 利润被经销商分得大部分，企业受益不大；
3) 企业支持力度减小时，引至经销商积极性差，不愿操作KA。
2、华联、农工商等连锁超市由企业直营，配送环节交由第三方物流公司，出现问题如下：
1) 由于网点分散，物流供应商投入不能完全保证货品正常供应；
2) 管理水平限制了对产品货期管理的能力，产品货期影响了销售；
3) 管理效率较低，物流信息不及时，影响财务工作的顺利开展。
3、社区分销由两家经销商共同操作，出现问题如下：
1) 经销商依靠其他分销商向零售终端供货，造成分销层级较多，导致利润分配中的浪费；
2) 由于主要控制的是分销商，经销商串货行为时有发生，价格体系无法确保，市场秩序需要整治。
4、综上所述的种种情况，在上海市场的三个主要渠道的操作中，均在不同方面、不同程度上影响了市场的快速发展。鉴于此种情况，笔者极力建议从根本上清除种种障碍的存在，针对性地调整市场运作模式，以加速市场的发展。
二、2004年市场运作模式调整思路简述：
1、收回经销商对麦德隆、易初莲花、欧尚、大润发等大卖场经营权，改由企业直接操作，将获得的利润投入到卖场中，加强市场运作；
2、连锁超市的配送由分公司直接操作，停止和第三方物流的合作，通过低成本运营，避免物流配送中的各环节对销售、财务等方面的不良影响，强化市场的推动力；
3、砍掉原有的两家经销商，直接掌握控制零售网络的分销商，强化统一管理，推动深度分销。
4、综合以上在大卖场、连锁超市
和社区三个主要渠道运作模式的调整，最终形成一个"统一把握市场、消除主要矛盾、强化深度分销"的市场运作模式，将更有利于对市场的操作和把握，有利于推动市场的快速发展。
三、新市场运作模式调整思路的细节思考：
1、公司整体的组织架构调整（1年内的完整架构，主要描述销售部组织架构）(见图一)：
2、新模式中的区域组织架构（见图二）：
3、物流配送的流程和管理制度：在自建物流体系的基础上，可以深入考察其他物流公司的具体模式和细节操作章程，根据企业的实际情况，作出合理的流程和制度规则。
4、市场推广和品牌建设规划；随着产品在市场的逐步拓展，市场的推广和品牌建设面临着很大的考验，前有伊利和天山雪市场推广和品牌建设的失败教训，后有蒙牛推广和品牌建设的发展瓶颈，对于S的市场推广和品牌建设，必须上到一个更高的台阶，从针对性的品牌核心和相关联性的市场推广都应是让消费者耳目一新、让竞争对手跟随不上的全新策略。
初步确定的"天然、超值、放心"的宣传口径，在得到上海市民的认可的情况下，将逐步进行深化和延伸，在传播方式和推广手段上将逐步落实。媒介的选择和推广手段的应用将以提升知名度、提升品牌形象两个重点并行的原则，利用最少的资源，形成和市场拓展相合拍的品牌形象。
同时根据市场发展所进入的新阶段，制订新的营销组合，为S品牌的上海市场的持续性发展建立良好的基础。
5、通过以上调整，形成了一种全新的运作模式和营销策略，摒弃影响市场发展的障碍，必将为S品牌的发展带来美好的前景。
结语：营销永远是一种智慧之战，总结在液态奶市场一线的营销实战工作，我们坚信：乳业营销，思考制胜！
中国营销传播网作者: 铭泰.铭观
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