对许多信息技术企业来说，成功的箴言是：经久不变的产品优势。例如，英特尔的微处理器和微软的操作系统。然而，戴尔公司遵循的是另一种成功秘诀：其关键在于一种新型的业务体系，这种业务体系以同顾客建立直接关系为基础。戴尔公司凭这种“直接模式”而实现了“超增长”。
   超增长通常被解释为销售额及盈利持续每年至少增长30％。戴尔计算机公司自1992营业年度以来平均每年的销售额增长率为54％。在这一时期内，销售额的增长率只有一年低于 30％，但当时该公司有意识地采取了控制增长的措施。戴尔公司是如何实现这一快速发展的呢？收购不可能是原因所在，因为戴尔是从内部创造增长的。信息技术使普遍快速增长成为可能这种解释似乎也不大令人信服，毕竟除了众多成功之外还有更多的破产。
   建立“直接模式”
   戴尔最重要的创新之一是扩大了在1984年引入的直销。他们希望做更多的事情，不仅仅是接收订单。为了加强与顾客的关系，公司改善了服务。戴尔在本行业首先实行了退款保证、免费技术支持和次日上门服务。
   首先，戴尔主要向私人顾客销售公司的产品。随后戴尔开辟了更复杂、要求更高的公司电脑市场。今天，戴尔2／3的电脑销往企业和行政机关，同时公司不断改善与顾客的关系。
   抢在对手之前
   另一个创新领域是生产。鉴于电脑组装时间和成本的明显节省，如今戴尔采用库存时间不超过6天的做法，并赋予了“与生产同步的物资管理”新的意义。通过在网上供应产品，戴尔帮助顾客节省了相当多的时间和费用。今天，戴尔通过因特网取得的销售额日平均3000 万美元。比电话联系或个人接触方式更高的盈利率是以这些销售额为基础，因为经营成本低了。戴尔的顾客也会节省资金，如果他们从网上订购的话。由于双方都从网上销售获益，所以戴尔预计，网上销售也会继续促进戴尔的超增长，而且也许有一天会占戴尔总销售额的一半。
   超增长受内部发展速度和紧迫性的推动：企业必须在竞争对手之前采取行动，并迅速利用机会。每个新机会首先都是受许多未知因素影响的。因此，经理们对待错误应当深思熟虑，并迅速从中吸取教训。
   戴尔公司这些年来在某些领域从最末一位跃居到行业前列。戴尔曾在库存管理、资产管理和产品开发方面犯过错误，并如此彻底地消除了这些错误，以至于戴尔得以超过竞争对手。 90年代初，戴尔将一种笔记本电脑投放市场，后来发现这种产品既不符合顾客要求也不符合戴尔的标准，他们又把它收回，这使公司的声誉受到损害。但一年后，当戴尔投放市场的一种笔记本电脑成为畅销品时，新闻媒体对戴尔作了大量积极的报道。
   不断地创新
   超增长的企业不知道什么“至高无上的战略”或者“久经考验的老做法”。它们必须不断地创新。超增长的企业从实践经验中学习。它们的生存依赖于迅速适应的能力。由于超增长企业多余的层面少，所以它们对员工创造性的限制可能要少一些，使他们能实现新的创意。这有助于理智的工作方式。
   以前生产商曾进行过一些市场调查，随后开发了勉强满足顾客需求的产品，但在某些行业，顾客并不满意。他们希望更多地参与，而不只是加入聚焦人群或者填写需求调查表。在科学仪器制造工业，顾客早已积极参与产品设计。在某些情况下，他们制造样机交给供应商，使之商业化。这是消费者希望更积极地参与设计他们购买的产品的一个早期例子。
   虽然为顾客服务几乎不能被看作是变革性的想法，但如今不得不加大遵循这种想法的力度。例如，起初，戴尔公司基本上根据硬件错误的多少来确定产品质量。但逐渐地，戴尔也把研究满足甚至超出顾客期望的解决办法纳入公司的定义。戴尔引入了两个额外的方案：供货和期望。聚焦供货包括审查供货的所有阶段并使之合理化。关注顾客的期望则意味着注意影响顾客购买经历的所有方面。
   戴尔与顾客建立充满信任的个人关系的多种途径是戴尔公司实现超增长的基础。戴尔的增长基于间断地实施和制订计划，它反映在戴尔的行动中，从新产品开发到产品的供应。在致力于对顾客的忠诚方面，考虑到顾客的行为，戴尔多次重新划分了戴尔的业务。教育领域中的“K－12”顾客群（幼儿园、小学、中学到12年级）就是多个例子中的一个。这个顾客群购物与大学完全不同，它有着不同的服务要求，戴尔相应地建立了一个商务单位，专门照顾这些顾客并使戴尔的供应适应重要机构的个别需求。