思路决定出路。现代企业经营者们已愈来愈重视事业发展的整体战略。他们中不乏有人能高屋建瓴、独辟蹊径，选准市场切口，单刀赴会，长驱直入。他们抢占的领地既有土质肥沃的荒原野坡，也有乱军纷出的高速公路。然而，在此万紫干红的景况中，不少经营者因大失小，进而又因小失大的衰落不由人不痛心疾首。
　　1995年，傻儿火锅在成都揭杆而起，扯出民族饮食大众化的猎猎族旗，声称“为人民服务，走群众路线，与工薪族交友”。自起兵以来，傻儿火锅以摧枯拉朽之势攻城掠地，很快便君临天府，一举登基。
　　成都傻儿火锅城望平店1200平方的餐厅装修得简朴亲切，宛如大众食堂。爱热闹又好吃的成都人一顿狂喝饱吃出来，个个笑逐颜开。“便宜，划算，明天再来!”一传十、十传百，几天功夫，“傻锅”响遍成都，最多一天晚上就餐人数达3600多人。紧接着。傻儿增开三家分店，分别可容纳4000人、3000人和500人进餐。
　　 96年9月，“傻锅”在彭州、机场路、龙泉增开三家分店，总面积2000平方米，可同时容纳1500人上伙。这一来，火锅城每月支出员工工资达37万元；傻儿火锅城以其低廉的价位、大众化的口味和排山倒海的广告声势走进干家万户。“走，趁周末去吃傻锅!”成了成都人、川西人甚至重庆人的一个口号。傻儿平铺直叙的经营令同行瞳目结舌，措手不及。几个月内，成都市至少有60％的高中档火锅都打出了降价打折之类的牌子，但仍难以唤回被傻儿招走的食客，关门者有之，转行者亦不少。一时间，傻儿火锅独领风骚，独步康庄大道。傻儿自有其与众不同的慧眼神功：首先，傻儿努力把火锅城建设为“大众食堂”，迎合多数公众，打开了工薪族面对中高档火锅欲罢不能，欲说还休的荷包，也以热气腾腾的氛围抢了中高档火锅城的生意。可以说，健儿登基的第一要素便是其精巧高妙的市场定位，单枪匹马，在一片广阔的无竞争领域中建起了一座大众化火锅王朝；其次，傻儿标新立异，连续创下火锅业好几个第一：第一个推出水酒长期免费，第一个通过媒体公布菜品价格并投资120万元用于广告宣传，第一个通过报刊向市民公布“年终征求不足书”。公布菜价和征求不足都是深得民心的典型公关手段，120万更是广告大手笔。傻儿有此营销妙计，不是难能可贵，而是出手不凡。在开拓市场方面，这三个第一无疑是刀刀见血的神兵利器；其三，傻儿广开分店，遍地生根。气势庞大的规模效应带来的不仅仅是东方不亮西方亮的局面，也带来了众口一词的名牌口碑。
　　却不料好景不长。傻儿火锅昨天还是一派风光，今日却已门可罗雀。365天辉煌未过，形势急转而下，傻儿黯然退位。先是望平店因房租太贵而关闭，再是因拖欠房租等纠纷，国贸酒楼向傻锅索赔胜诉，接着是由于未经同意验收自行在点菜单上印出“物价部门监制”的字样而受到处罚和曝光。不久，金沙店和502厂店因各种原因而易主。 l1月8曰，当债主唐氏三人在新鸣店与老板发生打架事件后，“傻锅”就再也没能兴旺起来。到 l1月14日下午6时。位于成都市新鸣路的“傻锅”主店1500平米的大厅竟一个人影也没有。自此，数月前万人共饮的盛世宣告结束。傻儿王朝的衰败不是策略上的错误，而是枝节上的失败；除却上述因素，傻儿内部尚有许多严重不足：董事长罗孝能用人好凭义气，旗下将帅多数沾亲带故，管理混乱；员工文化水平低下，又从不培训；大家都把傻儿当唐僧，“黑吃”不止，经常入不敷出；傻锅店堂过于简单，档次低，“环境差，原材料也未能严格把关。据说罗老板又不重视成本核算，面对兵败如山倒的萧条局面，罗老板坦诚得令人扼腕：我只有小学三年级文化，这么大的企业我没法管好。我一味追求“山潮水潮不如人潮”的“大众食堂”效果，一味想为工薪层朋友提供一个“潇潇洒洒吃火锅”的机会，却违背了经济规律和再生产规律，而且不搞成本核算。面对亏损，我曾想提价，但又不敢，也放不下面子。仅水酒免费一项，每月就是60多万，生意越好越亏。
　　傻儿为镜，市场营销中，企业要以名誉为引线，利润为终点。在营销手段上，要尽可能热火朝天，可也不能为了热闹就狂欢，搬起石头砸自己的脚。
　　傻儿的思路很好，冲出了畸形消费的围城，开了个好头，只可惜不能严于律己而中途天折。从傻儿王朝的兴衰，可知：“大众化”不仅要在规模上做文章，更应以质量为前提，要普及就让它到位，让消费者真正觉得经济实惠。
　　肌肤之伤，灵魂不死。盼“傻儿”东山再起!
《销售与市场》1997年第四期， 作者: 赵万里