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没有一种策略，可以保证你一定心想事成，
在这么一个新国度，过去的经验成为不了现在的拐杖；
没有一种惯性，可以帮助你永续成功之道，
在这么一个新市场，倾听它的脉搏才能引领它的变革……
至今为止，中国已成为继美国、日本后的第三大建筑装饰漆生产国。然而，尽管我国涂料工业已有80余年的生产史，生产企业也已多达8000家，但研发能力低下、产品结构单一、管理水平落后、分销方式原始，这些弱项已是不争的行业现实，它们的存在严重影响着民族涂料工业整体竞争水平的提高。上个世纪九十年代，包括立邦在内的世界十大涂料公司中的大部分，都已用不同的方式先后在华投资建厂，力图把我国涂料产业带进了一个包括建筑涂料、汽车涂料、船舶涂料和防腐涂料等在内的全面产品竞争时代。而现在，随着品牌认知的不断强化、产品性价比的不断提高、销售网络的不断巩固，外资公司在凭借其资金和技术优势之后，在分销服务和新渠道开发上又要进一步拉大与内资竞争对手的差距。
中国本土涂料产业的一场“营销革命”势在必然。
前言
提起立邦漆，人们首先联想起的就是它那些温馨自然、优美动听的电视画面，还有在许多城市里耀眼夺目的广告牌。
然而，在这些外在的“处处放光彩”的背后，蕴藏着怎样的市场策略和运作手段？从这个外资品牌在中国进行本土化、产业化的成功实践中，又有什么东西值得我们借鉴与吸收? 在下面的文章中，我将根据自身在立邦的职业经历,和您一起分享我眼中的、这个品牌背后的“市场之道”。
2002年，对立邦漆来说，是一个有着特别纪念意义的年度。十年前，立邦漆正式在中国投资建厂，开始了它梦想已久的“神州之旅”。在这投资中国的十年间，从一个陌生的洋品牌成长为如今的家喻户晓的旗舰品牌；从姗姗来迟成为拥有3家独资厂、2家合资厂的行业领军；从简单的“我产你销”的生产型企业成长为倡行“个性色彩文化”的制造与服务型公司……
让我们走近它。从而更加知道：成功不是偶然！
通过借鉴这一跨国公司本土化实践的成功案例，也来帮助更多的内资企业认清运作水平与手段的差异，从而有效改进推广策略，迅速提高营运能力，获得应有的市场地位。
沿既定策略前进
在立邦中国公司里，你很少听到大家在讨论什么“战略”，听得最多的，就是“服务、分销、促销、培训”等等这些字眼。无论是上个世纪90年代中期的传统渠道网点战、1999年底开始的“个性配色中心”计划，还是2002年推广的“木器漆专家”概念店方案，计划的落实力度都远远大于计划本身。公司的战略规划不是没有，而是往往都以10年为单位来进行论证和规划，一旦确立，就不动摇，关键在落实！
作为一家拥有近120年历史的跨国涂料公司，立邦漆的产品线涵盖到广泛的工业与民用领域。1992年起，在上海、广东、河北等地陆续建立起独资生产厂。而当时的整个国内涂料市场，作坊式的生产、粗放型的分销严重制约了具有市场前瞻力的新型涂料产品的研发和推广，也与蓬勃发展的国内住宅业极不相称，这里蕴藏着巨大的投资机会。
面对这样大的待开发的初级市场与现实而诱人的应用前景，立邦目标明确，巨资投入，悉心布局着在华的每一间工厂，坚持着它“以主导型企业的姿态促进涂料工业发展”以及“用自己的技术开发领导世界潮流的产品”这两大主题的发展方针；积极推动，力图与同道者一起把中国涂料工业带进一个以高性能产品为主导、多样化的、全面产品竞争时代。巧合的是，立邦在上海总部门前的那条曾经相当“寂寞”的马路就叫“创业路”……
十年变迁，建筑装饰漆的应用随着消费习惯和购买力变化，日新月异般的改变着我们的家居环境。那些能够把握趋势的公司，终于获得了独占市场熬头的机遇。现在，在很多地方，立邦漆仿佛成为“高档漆”的代名词，广泛的成为材料应用商、居民家庭眼中的“首选品牌”。其根据市场细分进行的丰富的产品组合和分品牌运作，奠定了其在中国民用涂料市场的的强大地位（“现阶段立邦常规产品大类及其细分”详见下表）。而这一切，都源于当时立邦中国的创业人，看到了国内高档漆市场，特别是民用建筑装饰漆市场“高端不高”的巨大空白，而决定以此为锲机，确立了“依靠产品创新，引导消费选择，目标市场第一”的“进入策略”。
而这个策略，延续至今。剩下的事，就是让专业的人专心做事，所谓：“执行才是硬道理”！很多外企成功的经验也说明了这一点，策略的游离与反复是影响企业成败的关键点之一。很多企业，不缺“点子”、不缺“票子”，但经营中，追逐热点忽视方向、关注外表忽视基础、常常人变事变策略变，常常在离成功几步之遥的时候走错了“跑道”。
一位企业家说过这么一句话：如果你的目标是一定的，那你就不要经常换“跑道”，否则，你永远无法到达目的地！
让专业的人专心做事
熟悉立邦的人，包括许多代理商、经销商，常常会发之内心的钦佩它的管理团队。他们来自不同国家、有着不同的文化背景，但在立邦这个大家庭里，他们营造了一个共同的工作环境：简单做人，高效做事，鼓励创新，奖励诚实，这些只要你融进去，就能很快感觉到。记得我面试立邦的最后一关，是在它中国公司那间称不上一点“气派”的总裁办公室里，等待我的是一位有着谦和笑容的新加坡先生，轻松的谈话仿佛使你感到，你面对的根本不是一位大公司的领导人，倒像是你以前的大学老师，这不是偶然的第一印象，因为在以后的交往中，这种感觉也依然没变。记得他的历次市场走访，都是一身便装、有说有笑，中午一起在办事处与大家“共进盒饭”，讨论到兴起会一屁股坐到会议桌上，外面的人哪里会会知道，这位亲切的中年书生会是一家著名公司的外籍总裁。就是他以及很多像他一样的人，造就了公司轻松的人际氛围。下面的一段“招聘”文字，是立邦人熟悉的，很多新人也是受到它的吸引，才注意到在这样一个专业领域有这样一家比较“人性化”的公司。
在同事眼里
你是不知足的人，工作清闲，你却说闲坐不住
你不够机灵，不知道主管不在的时候正好可以偷懒
你太好表现，任何工作总抢在前头，总想做得更好
你有点吹毛求疵，工作明明已经完成，你还要改进
你自命清高，你从不屑参加上班时别人的“聊天大会”
你太过愚笨，不是你的错，你却偏说你也应该担责任
你好管闲事，公司的前途有老板操心，你又瞎起什么劲
你处处和别人不同，实在是有点“出格”
但我们知道，你的“出格”正是你的优点与才能所在
如果在那儿，这一切得不到认同与赏识
那么何不到我们这里来
因为在这里
事实也是这样。一个新人加入进来，并且很多常常是没有行业经验的和专业背景的，但这不要紧，同事间的交流会告诉他：立邦漆的色彩有很多，总有一种色彩适合你，而不强求你一定要是什么颜色！他的上司也会帮助他明确自己的位置和方向。具体通过“Setting Work Objectives”(建立工作目标)来实现，将这种个人目标，分解到半年度，成为每个人都要有的属于自己的、现实的A、B两类工作目标。A目标是你所辖部门或你个人存在的条件，是必须完成的，是数量、任务型的；B目标是为了确保A目标的成就，而确定的有关效率、风险、问题、措施内容的细分目标；然后，还得将这些“Work Objectives”变成可实行的“步骤”，并给每个步骤计划上时间界限；最后，就可以根据这样的“时间表”，计划出你要申请的相应“资源”。我的上司也曾经这样苦口婆心的，和我讨论我的年度工作目标以及个人职业发展，也是第一次遇到有人用“面对面”方式说出对我的意见与不满，当然还有建议与期望。
此后的业绩跟踪指导也围绕着以上这些工作目标。就销售系统而言，区域销售经理帮助下属员工建立个人目标后，将从代理商网络发展、客情维护、分销状况、渠道平衡、价格控制、帐务管理、新产品销售、重点客户发展、工程产品开拓、普通商店及专卖店发展、店主及营业员培训、市场信息反馈、消费者投诉、地方公共关系等多方面进行指导与帮助。以“地区销售代表”岗位为例，他的上司还会就以下的“细分问题”，对他督促考核：
·对代理商的运营情况是否了解到位；
·价格控制与销售目标是否达到平衡；
·代理商自身网络建设是否到位；
·是否把公司的最新政策及时传达给代理商；
·对代理商的疑问和投诉是否及时解决或反馈；
·帐务、****是否及时核对、确认并返回；
·商店标准（专卖店或放心店）是否执行，营业员管理是否到位；
·商店的销售统计信息是否及时、准确；
·对商店的各项支持是否合理(主要指广告品促销品等)；
·围绕商店的配套支持是否建立科学的信息档案；
·销量增长是否完成计划；
·是否能够发现市场新的增长点并及时反馈；
·是否能够准确定位目标市场,最大程度的降低工程风险；
·是否能够合理发掘具有相应实力的工程代理或合作伙伴；
·是否与重点客户建立稳定的客户关系和沟通渠道；
·是否积极主动了解公司产品性能及竞争对手情况；
·是否主动正确的理解并执行公司的各项规定和政策；
·是否具有创造性，能够主动尝试用各种新的方法解决市场问题；
·是否能够在准确了解市场的基础上,合理的制定促销计划；
……
在年中和年底，对所有员工，都有一次概括性的评估与校正，帮助被评估者检验工作成果和校正工作方法。以销售管理岗位为例，评估方向大致根据被评估员工的以下几项展开：业务管理能力、专业知识和技能、内外部客户满意度、工作效率及独立性、工作品质、计划、分配工作目标的能力、协调和建立团队能力、培养和辅导下属、新思想及持续改进的能力、环保及安全意识以及销售目标完成状况等其他指标。这样的综合评估虽然一年只有二次，但压力却是长期的，每个员工都希望自己的付出得到组织的认同，如果还能超越公司的期望，那更是一件快乐的事。
相对于同业，立邦销售系统的职能设置与同业有着很大的差异。一个区域市场的销售与服务，一般会有这么几类人从不同的方面进行拓展维护：针对常规产品代理商的销售代表、针对工程应用客户的工程销售代表、进行商店分销管理的服务代表、指导产品应用和消费者问题解决的技术代表，还有所属办事处、服务中心的其他销售支持人员。这个队伍是庞大的，按照客户需求进行的这种专业分工，使每个人专注于自己的领域，锻炼自己的职业特长；同时注重同事间的协作，在认同“共同价值”的前提下，让客户效益最大化。在很多方面，对客户而言，立邦的销售人员更像一个“服务人员”，他所要做的，就是综合不同的企业内部的和外部的资源，促进“销售”的增长。因此，每次销售会议常常是热烈的，可以感受到每个一线人员在对销售指标关注的同时，对销售问题、市场障碍的解决方法也保持着积极进取的态度。大家明白，在企业高速发展的时候，成功机会更多的在于每个人的主观努力。
系统、规范、密集的市场服务
立邦通过在大中城市建立直属办事处、在市场密集区建立服务中心，来最大程度的保证市场反应速度，用一系列的电子化流程来指导、指挥销售行为和分析、分享业务成果，让每个销售人员都可以从离它最近的“立邦服务中心”获得最快捷、最有效的支持。这种自营的以区域市场管理和经销商、消费者服务为主要职能的“立邦漆服务中心”，已经渗透到国内绝大多数的大中城市，在重点城市甚至直接渗透到“寸土寸金”的大卖场和专业市场。分属不同服务中心的销售代表们，在那里充当着“销售与服务双先锋”的角色。而所有的这些，是很多只知道“立邦广告做得好的人”所不清楚的。
一个门面不到15平方的普通商店、一个月营业额也许都不到1万的经销商，他们都是立邦销售代表、服务代表“工作笔记”里的推进目标，引导这些不同起点的商店朝着适合渠道趋势并结合自身特点的方向发展。这也就是公司要求的在有服务中心的城市做到“全程服务”，在没有服务中心的地区要做到“远程辐射”。这种服务介入，很多时候甚至是从新店开张新前选址、装饰、招募店员时就已经参与。
很多小店主在立邦服务中心的支持下，用很短的时间完成了原始积累，实现了连锁经营或者分品类专买或者专业工程推广的经营格局，走上了持续良性的事业道路。你很难想象，一个曾经摇着芭蕉扇、搭拉着拖鞋在店堂里招呼顾客的小老板，几年以后会挥洒自若的坐在自己公司的会议室里，向大客户们演示着自己众多的应用工程和鼓舞人心的发展计划。所以，立邦销售人员的压力不仅仅是每个月的销售指标，还有一个长期的以“经销商成长速度与质量”为内容的评价项。也就是，作为销售人员，你不仅要关心经销商的“现在”，而且要对他的“未来”负责。当一个销售人员看到自己服务的经销商“关门息业”、看到自己负责的商店“经营惨淡”时，心里的滋味只有他自己最清楚……
NPZ 新市场开发计划表
服务代表商店服务记录 （填表日期： 月 日至 月 日）
注：1，“当前NPZ支持”系指对该商店业已提供的硬件支持；“当前商店评估”分A-E五项检查项由服务代表在商店拜访后进行自检，以此促进下周深度服务，得以改进。
检查项：A—店容整洁状况，B—品类齐全性，C—铺助品配备及到位状况，D—客情关系融洽度，E—当前销售状况。评估后将“优中差”结果写与框内。
2，此表由服务代表如实填妥后于每周五下午交服务中心主任，作为其商店现场检查和员工绩效评估的依据。服务中心内勤据此形成月报表。
通过这种“服务中心”体系，立邦销售人员拥有的“可支配资源”是较大的，形式繁多的销售工具可以帮助销售代表推动产品入市、巩固市场份额、增强品牌美誉。如：生动化的产品展示图册、定期的社区促销、新产品推广会、城市色彩研讨会、油漆工技术培训课、营业员联谊会、800电话服务中心、工程资讯网站等等。
蒋先生是立邦销售队伍中的一员。一年前，他从工程客户服务的岗位上转为地区销售代表，他非常高兴接受这个新挑战，尽管这也意味着每个月将面临“数字”（销售指标）的“折磨”。他所负责的地区是一个经济相对落后的农村型地级市，他将常驻在那里。除了市府所在地有老客户外，下面的庞大的县、镇、乡市场是他要用“脚”去开拓的。他没有感到孤独，在离他2-3小时车程的西部和南部，分别有两个稍大一点的城市，那里都有公司设立的“服务中心”，他形象的把那里比做自己的“加油站”和“资源库”。他一个月的正常客户拜访对象，不仅仅包括代理商和零售店（零售店则根据其经营形态、销售规模、产品类别等细分为不同商店，如：专卖店、放心店、三星店、CCM店、木器专家店等等，以此确定不同的服务方式、考核标准以及发展方向），还有因为行业特性需要对接的各种指导、应用单位，如设计院、规划局、建筑商、装潢公司、小区业主等等，他的拜访频率是同业厂家销售人员的5-8倍。当一个地区商店数目较多、培训、促销活动频繁时，也会有服务代表为他提供地面支持，协助他在市场开发的同时，做好网点质量的巩固、指导。同时，他还要利用公司为他提供的销售工具，如通过安装在网点的POS机对终端销售进行趋势分析、举办面向某一区域或特定单位的技术研讨会来加快客户对产品的接受、组织各类面向装潢工、营业员或家庭用户的涂装、色彩技能培训指导产品的正确应用，等等。这些都是他密切客户、稳定渠道和增加消费者满意度的方法，最终收益的，当然更多的是当地的代理商、经销商以及消费者。所以，当自己的付出被客户接受的时候，是销售、服务人员在辛苦频繁的出差之后最大的快乐。
尽管一个地区的业务常常是由一个销售代表负责，但事实上，给立邦的经销商感觉却是一个小组、一个团队在服务他。以辅导一个新发展的经销商为例，在那段时间里，辖区的销售代表会和他谈销售政策、市场做法，服务中心负责人会给他介绍服务体系、部门职能、人员分工，销售内勤负责讲清定货流程、储运规则及其他注意事项、工程销售人员会给他辅导有关工程产品应用方法和工程客户接待技巧等、技术服务人员还会给他讲解常见产品疑问和一般性投诉处理等等。在以后的经销商服务中，这种团队协作也一直存在。所以在立邦，你很难找到一个“包打天下”的“英雄销售员”，每个人的作用早已体现在团队的作用里。如果我们说“丰田”的强大在于它精密的“生产系统”的话，那么“立邦”的优秀则更多的体现在同样精密的“分销服务系统”中。
作者: 陈宁
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