在美国，每个家庭都有电冰箱，这已是持续了近两代人的事了。电冰箱是一个高度成熟的产品，面对各种不同品牌的激烈竞争，它却很难增长，利润偏低。美国的电冰箱厂商们对此束手无策。而日本人却以异军突起之势，对这一令人沮丧的市场境况作出了反应。沉寂已久的电冰箱市场终于出现了一丝曙光。
　　日本人究竟有何举措?原来，他们开发生产出一种微型电冰箱，其存储空间只有1．5—2立方英尺，冷冻室只有0．16—0．2立方英尺。它的外形尺寸，大约只有典型的美国家用电冰箱尺的l／10bl／8。
　　这种微型电冰箱，并不像那种人们通常放在厨房的小型炉灶，或是全套高级公寓厨具中的一个组成部分，它本身就是一个完整的产品，是一个可以单独使用的器具。那么，是什么人，在什么地方才使用这种与微波烤箱或19英时电视机一般大小的电冰箱呢?当时，策划开发生产这种“小不点”电冰箱的帕纳索尼公司，对此也心中无数。但是，他们坚信市场终将会带来好信息。
　　当微型电冰箱摆上商店柜台后，人们开始用大惑不解的眼光看来看去，觉得家中并不需要这种东西。不久，一些行政官员和公司经理开始注意到这种新产品，他们琢磨着日本人为什么弄出这种冰箱，或许能给自己带来新的享受和服务?于是，这些喜欢领导消费新潮流的人们终于琢磨出微型电冰箱便于携带的特点，尝试着将它带到办公室，结果发现有了它，生活增添了新情趣。官员或经理们在自己的办公室内，可以方便地从这种“办公室冰箱”中取出饮料或食品，而用不着自己或叫人外出购买。
　　后来，一些喜欢驾车外出野营和旅游的家庭，也尝试着将微型电冰箱带上车。于是，全家人外出郊游，舒适条件全都具备，可谓乐哉悠哉。对于那些喜欢利用庭院楼台做生意的商人们来说，“柜台冰箱”则是一个非常合适的产品，因为它很适合酒吧、娱乐室、庭院，以及其它类似场所的使用。
　　直到这时，美国人才猜测出日本人开发的是“办公室冰箱”、“汽车冰箱”或“柜台冰箱”。然而，日本人却对此笑而置之，因为他们事先根本没有这类专用电冰箱的概念。
　　微型电冰箱改变了一些人的生活方式，也改变了它进入市场初期默默无闻的命运。随着微型电冰箱的兴起，一度疲软的电冰箱市场又重新出现生机。
　　·点评
　　有位才华出众的影星在谈到自己技压群芳的诀窍时说：“我不按观众的兴趣去演，而是通过创造新的兴趣去赢得观众。”日本人开发生产微型电冰箱的“市场表演”，其思路与这位影星所言异曲同工。
　　从市场开拓规律来说，按照消费需要去创新，从而获得成功，这是已为大量的实践所证实的事实。除了这种被动地适应需要进行市场开拓之外，能否主动地创造新的消费需要，从而开辟出前所未有的市场呢?日本人这样想，也这样做了，微型电冰箱的开发便是一例。事实上，许多企业都有过类似的创举。创造新型消费，实为开拓市场的一种良策。
　　创造新型消费法，它的突出特点是不拘泥于消费者的传统消费方式，也不依顺消费者现在的购买兴趣，而是“自作主张”地开发某种新产品或新服务，在主动诱导消费的过程中创建新的消费市场。
　　日本公司形成微型电冰箱的新产品概念时，虽然对新产品的市场定位似乎心中无数，但是他们坚信“生产也能出消费”的市场营销原理，认为通过创造新的消费方式或提供新型消费服务的东西，最终会成为消费者的需求之物。
　　这种看起来背逆“消费引导生产”传统原理的新观念，在现实消费中是很容易感知的。
　　如果到商店里去看看，就会发现那琳琅满目的货架上，少不了你不曾想过的新面孔。可是，当你通过观察、阅读产品说明书或听导购人员讲解后，发现新产品能给你带来新的享受，或感到它比使用现有的产品更加方便、功能更多时，欲购之情就会油然而生。现实生活中，许多人本无购买计划，但一走进新产品柜台，挡不住的诱惑，便使“逛商店者”成了购物者，这就是“生产出消费”的表现。
　　创造新型消费，主动诱导顾客，看起来有点“守株待兔”的味道。其实，富有市场经验的日本公司，决不会像寓言中的农夫那样将收获寄托于偶然。坚信需求出生产、生产出消费原理的日本公司，“守”的是潜在需求的“株”，待的是美国人求新消费心理这只“兔”。
　　所谓潜在需求是相对现实需求而言的。现实需求，是眼前或近期看得见的需求，是显而易见的消费欲望和购买行为。潜在需求是一种远期的隐性需求或“无言需求”。随着社会经济的发展，潜在需求会凸显为新的现实需求。在日本人看来，按照现实需求去思考电冰箱市场，只能被疲软的市场现状吓得裹足不前。只有抬头远望，在他人未能发现或尚未感悟的潜在市场上进行创造性思考，才可能给电冰箱市场注入活力。
　　这种进攻性的市场营销谋略，是可以达到先发制人的效果的。《孙子兵法》中说：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。”即凡先到达战地等待敌人的就从容主动；反之，仓促应战的就疲劳被动。在市场风云变幻的形势下，谁先将新产品推进市场，谁就会成为该项产品的“主人”，谁就会控制市场竞争的“制高点”，取得先入为主的地位。而后来企业若要抢占这一高地，往往需要花几倍、十几倍乃至几十倍的力气。
　　按照潜在需求去策划新品，并且企图创造一种消费方式以形成某种细分市场，显然是一种风险决策。尽可能减少市场风险或避免风险，是企业家决策时少不了的思考。日本公司开发微型电冰箱市场，是充分了解了美国人的消费心理之后作出的决策。虽然他们对微型电冰箱的市场定位并不明朗，但是天性追求新东西的“山姆大叔”会主动帮助日本人进行市场定位的。由美国人而不是日本人约定俗成的“办公室冰箱”、“汽车冰箱”等商品概念的产生，便说明了日本人“闭门造车”，美国人“修路购车”的“生产——消费”模式。当然，不仅仅是美国人才有求新索异的消费心理，任何国家和地区总有一批追寻新的消费方式的“带头族”，他们以“领导消费新潮流”为己任，是帮助企业家落实生产出消费谋略的先锋。试想，中国人过去从来没有发明过“卡拉OK”，但是一旦有人将“卡拉OK”引进国门后，不是马上有一批少男少女乐此不疲吗?可笑的是，当他们“卡拉”得一个劲地叫“OK”时，尚不知“卡拉OK”一词的真实含义。看来，创造新型消费在任何地区都有大展宏图的机会。
　　当然，要创造新型消费，必须通过具体的“设计”来落实。就微型电冰箱而言，它与家用电冰箱在技术原理上没有根本性区别，其“差别设计”便是策划者需要考虑的问题，没有差别，也就没有电冰箱的细分市场，即缺乏新型电冰箱市场定位的基础。由于一种新产品在设计时就被定位，投放市场后便逐步在消费者心目中形成某种稳定的市场形象。如果策划者有意识地改变产品的使用环境，并使得人们在新环境里感到有新的需要，便可达到创造新型消费的效果。这里所说的环境，主要是指不同的地点、不同的时间和不同的产品形象。虽然电冰箱已是一个非常成熟的产品，但微型电冰箱还是在环境“三因素”方面都重新获得了活力。尽管微型电冰箱已经有了一些新的使用地点，但在办公室仍然占主要地位。这种冰箱除了可以伴随人们度过一天的工作时问之外，还可以在周末或节假日给家人带来旅途上的愉快，这就是微型电冰箱在时间因素的活力。既然它是人们工作或旅途中所需的“伙伴”，那么它就不再是一种“家用”电器，这就是微型电冰箱作为新产品的形象。从消费心理看，微型电冰箱可以节省官员或公司经理宝贵的时间和精力，能给普通消费者带来“与众不同”的超前享受，也表现出它突出的市场特点。
　　微型电冰箱的消费之风虽然尚未登陆我国市场，但它那市场开拓的谋略却值得我国的企业深思。“创业难，守业更难”。要生存，要发展，采取创造新型消费的思路去发展产品和开拓市场，也应当为我国企业家所借鉴。
《销售与市场》1996年第十期， 作者: 肖云龙