热点连线：2002年8月间，娃哈哈一反不久前风声水起得鼓噪宣传，悄无声息得上马童装。并在短短的几个月时间里在开设了800家娃哈哈童装专卖店。据娃哈哈内部有关人士透露，他们的战略目标是争取今年年底在全国的专卖店开到2000家，进一步的跑马圈地，增强娃哈哈童装在国内市场的竞争实力。
　　对于娃哈哈此次延伸童装的举动，敏感的业界也颇有微词，娃哈哈依旧心无旁骛低调面对，专心致志得做他的童装。可是其总裁宗庆后爆出的底料却是：“做童装我们也是摸着石头过河，最终让市场说话，让消费者说话”。是宗庆后真的胜算无握还是瞒天过海故弄玄虚。坊间猜测莫衷一时。
   倚仗品牌力，延伸不费力？
　　很明显，娃哈哈此举的潜台词是：娃哈哈在中国儿童市场纵横驰骋了15年，连续四年排名中国饮料企业第一名，而且雄居中国儿童饮料行业霸主的雕花宝座。对于儿童市场的运作非常熟悉。对于中国儿童消费者非常得了解，经过多年的苦心经营，娃哈哈在儿童市场有着难以撼动的品牌地位和影响力。虽然这次是“跨行业经营，多元化发展的第一布”但是已经算是优势在握。胜出不难。
　　的确娃哈哈自从80年代中期崛起于江南，在“娃哈哈、娃哈哈”歌声中一夜之间窜红大江南北。就在那几年，吃腻了母乳和奶粉兑水的中国儿童突然拥有了自己的专用饮料。而刚刚初步摆脱了贫困的大人们也终于找到了为自己的孩子献点“殷勤”东西。娃哈哈的诞生可以说是顺天意和民心，真是众望所归。基于此，其品牌知名度便是直上青云，盛名远播。
　　我们注意到，自从娃哈哈崛起之后的这15年，他们一直在专心得做着一件事，那就是饮料。从娃哈哈儿童营养液到娃哈哈果奶，再到娃哈哈纯净水，非常可乐，娃哈哈立足于饮料产业的平台，深入发掘消费者的需求，进一步的延伸着产品线，并通过持续一致的品牌讯息得传播，在跨越15年后的今天依旧拥有颇有知名度和美誉度的品牌形象，品牌力依然是与日俱增。但是对于进军中国的童装市场，娃哈哈就真的是视如探囊取物吗？
　　从娃哈哈进军童装的策略组合来看，娃哈哈无疑是借助品牌的整合成本为跳台来起步的。由于在做营养液和儿童奶制品系列的过程中，娃哈哈持续投入巨大资金、人力和物力用于提升品牌的知名度和美誉度。在儿童市场其品牌力已经形成。在儿童市场的销售渠道网络的建立和维护也颇具规模。而这次“远走”童装之路既是借助既有品牌力的整合成本的资源，将其中得部分资源转化为推动娃哈哈童装市场拓展的动力。　
　　不过笔者想提醒娃哈哈，什么叫中国童装第一品牌？在市场全球化的今天，你敢于视丽婴房、阿卡邦、米奇妙、史努比、派克兰帝不存在吗？我绝对相信只有一家企业有了足够自己所恃的资源优势才敢于一往无前。也许娃哈哈在中国算是个大企业，和跨国公司相比呢？只不过是中小公司罢了。的确，在儿童饮料市场，你是中国的第一，在全球市场一体化的角逐中，你可能拥有两个或者多个第一吗？你的品牌力还能支持你撑起几个“老大”地位？为什么固特异没有去造汽车？为什么英特尔没有大肆得造电脑，然后再造浏览器去抢IBM和微软的市场？ 他们的品牌力怎样？因为他们要专心得做好一件事，所以才有了他们在业界的辉煌。如果没有这样的战略定位思想，也许微软就只好成为IBM、王安电脑的供应商和代理商；英特尔也就只好成为贴牌生产商了。
　　奉劝娃哈哈，入世得中国市场今非昔比，别看现在波涛不兴，实则暗流汹涌。韬光养晦，守住儿童饮料和纯净水、可乐阵地。严阵以待，防备对手抢滩才是真的，不要过后闹的两头挂不上。
   国内童装市场“大”，你就一定能做第一？
　　无疑，国内童装市场的潜力是十分巨大的，据一份调查资料显示，目前的中国0—14岁的少年儿童有2、87亿之多，占全国总人口的22、5%，报告显示，我国的童装年产量只有不到6亿件，人均3件都还不到。而目前我国发达地区儿童的年平均消费高达8000—1000元，一些欠发达地区的儿童的年平均消费也达到4000—6000元水平，消费能力正处在逐年上升阶段。据预测，我国童装将以8%的速度增长，到2003年可达年产10亿多件。
　　别以为这么大的市场没人垂涎，不要忘记了早在几年前就潜伏在我们身边的“狼”的威力，目前外资童装在我国本土已经占有了20%多的市场份额。韩国阿卡邦1986年就开始考察中国市场，1998年在中国开设公司，对于中国市场，该公司虽然极为重视和关注，但是他们现在做得还只是培育市场，渗透市场，亲近消费者，等待市场的进一步成熟。但也已经是虎视眈眈，窥视一旁。史努比以玩具为先头部队，带动童装进入中国市场伺机而动。丽婴房的销售渠道网络遍及国内、印度、泰国、新加坡、台湾等国家和地区。他的市场拓展也已经走到了娃哈哈的前面。世界著名运动服装品牌耐克也已在上海抢滩，委托“好孩子”公司代理耐克童装在中国的销售，耐克，庞然大物也，比饮料耐克比不了你，（耐克没有饮料）比服装就很难预料了。耐克的实力怎样？不说自知。
　　中国童装市场， “山雨欲来风满楼”，一场暴风雨即将来临，娃哈哈，你快速建立的800个或2000个连锁店有什么优势？在连锁店渠道中。其中50%的饮料分销商一手拿饮料，一手拿童装能够叫卖多久？每家经销商交纳30万保证金就真的能够被你拴住？娃哈哈，以你的实力，不要说在中国建2000个店，就是建20000个也不太难。可是你以为这样就能够“跑马圈地”吗？市场相信的是质量不是凑数。想想“小家电之王”灿坤300个3G连锁的结局怎样？想想三株，数万个网点又怎样？800条小舢板和8艘军舰打起来谁赢？
　　奉劝娃哈哈，务实一点，不要忙着建太多这些将来小舢板大战特混舰队的编队。不要闭着眼睛只想着往前跑，腾出多一点时间，多研究一下现在和将来可能遭遇的竞争对手，多研究一下现在和未来的目标顾客群体，从这些地方找找突破口，储备与强劲的竞争对手的对垒的差异化策略资源为最好。千万不要再继续沉溺在你的儿童市场的优势里面了。
　　评你是中国饮料第一品牌是因为外国饮料企业还没有完全进来；现在还有顾客喜欢你是因为15年前的少年儿童今天有的成为了婴幼儿父母，最起码也是婴幼儿的长辈，娃哈哈对他们的影响还在产生作用，是他们在影响着或者说在为孩子们做主。而现在的新生儿童呢？在史努比、迪斯尼、耐克和娃哈哈之间更多选哪一个呢？要知道做企业更多的是做现在的和以后的顾客，而不是拿着以前的顾客的亲睐强加给将来的顾客群体。他们是不会买账的。
  “高中档服装，中低档的价格”娃哈哈凭什么？
　　据说，娃哈哈董事长宗庆后提出了“高中档服装，中低档的价格”的口号。我们不禁为这位中国著名的企业家大声喝彩。毕竟能有这种气魄和胆量的企业家还真是不多的。恐怕连史努比、耐克都会被吓住吧，
　　作为特别爱国，对中国民族产业寄予厚望和关切的我们来讲，我们绝对愿意看到我们得企业真的有这么“牛”。让我们来探求一下，娃哈哈究竟是以什么样的优势做支撑，而敢于豪言壮语的呢？
　　1、 娃哈哈给加盟经销商开出了100%换货的承诺，增强经销商的信心
　　2、 娃哈哈采用委托加工的方式生产童装，节省了上生产线的投入和原料采购、物流仓储及生产管理的费用
　　3、 娃哈哈首批开发的800家连锁店其中有一半左右是娃哈哈饮料渠道中分销商，借用了饮料渠道的资源，节省了全盘构筑新的销售渠道的费用
　　4、 以娃哈哈品牌力无形资产为砝码，收取每家经销商30万元保证金，按照今年发展2000家的目标计算，光保证金就可以先行收取6个亿到手，大大的增加了手中的现金流量。
　　应该说，如果这样的策略能够完全实现的话，娃哈哈成为童装老大的目标也就不是完全没有可能。但是娃哈哈想到没有，诚然给经销商100%换货的优惠能够受到欢迎。那么作为一家刚刚进入服装或者说童装业的新厂家来说，你所开出的委托的代工生产的加工价格抵得过史努比、耐克这样的专业服装企业以规模经济效应为依托，给代工商厂家的优惠吗？就算你准备了一大笔资金来投入，你又能支持多久？我们在战略上应该藐视敌人，但在战术上我们一定不要小看对手，象耐克、史努比、丽婴房这样的跨国公司除非不砸钱，如果开砸，概念是什么？
　　你借用饮料渠道的分销商资源流通入市，一手拿饮料，一手拿童装叫卖的局面能走多远？是否会分散经销商的资源，造成对饮料业绩的影响？再说，经销商谁不想利润越高越好？你娃哈哈想以较低成本运作，实现 “高中档服装，中低档的价格”的竞争优势，是不是所有经销商就都能够老老实实的听你的话呢？一旦耐克等大公司的市场攻势展开，或许比你给经销商开出更好的条件呢？你说经销商对娃哈哈的品牌影响力和实力很有信心，那么如果在耐克与娃哈哈之间选择呢？
　　实际上，笔者的这种顾虑已经在现有的经销商中有所产生了。一句话：“我们希望娃哈哈能够在童装定价和产品款式上有进一步的完善”。什么意思呢？两点：一是希望能够获得高一点的定价；二是觉得你的童装款式还不行。总结起来就是四个字：价格、质量。如果很多经销商对这两点都有顾虑的话，你怎么办？让经销商都服从你呢？还是你顺应经销商（客户）的需求？
　　娃哈哈，想好了再行动，不要“摸着石头过河”，万一踩进泥坑就麻烦了。
作者: 李海龙