多年来，厂商只是一味地告诉客户他们可以做什么，现在，厂商致力于发现客户需要的是什么。
　　许多美国企业试图以少取胜——少些资金，少些雇员，少些客户，而与此同时，一些逆流而上的人却发问道：我怎么能多卖些呢?纽约市德尔塔咨询集团总裁戴维·纳德勒说：“各公司开始认识到，靠收缩经营来保持盈利的做法，只能到此为止。降低成本是很重要的，但有时你必须重新扩大业务。”　　
　　遗憾的是，要经济顺顺当当地增长并无捷径可循。在增长缓慢的九十年代，公司要提高销售量，只能遵循老办法，别无他途。不仅如此，甚至要做得严格些，也就是说，要比以往任何时候更了解顾客的需要，其中既包括企业客户，亦包括象你我一样的平常顾客，并以更好的方式满足他们的需要。米勒·海曼公司是内华达州里诺一家销售咨询公司，作为公司创始人之一的史蒂芬·海曼说：“不要一个劲儿只知道向顾客兜售，要想着自己和顾客是一家人，要为他们的成功出些力。”　
　　对服装制造商维弗公司而言，它的方针是：大力扩充李牌牛仔裤这一备受欢迎的产品，打入其它服装品种中去。耐克和利弗兄弟公司在寻找新顾客，开发新产品。其它公司，如巴克斯特国际公司，则把生意做得越来越方便，从而与其企业客户建立起牢固的联系。所有这一切都发生在顾客希望与少些而非多些供应商打交道的时候。即使不是计算天才也能看得出，你的公司必须设法跻身于这为数不多的首选公司之列。确保你做到这一点的方法是：
　　□扩大名牌范围　维弗公司生产的李牌牛仔裤是一种极受欢迎的强势产品。但它亦有两个难对付的竞争对手：莱维·施特劳斯公司和佳普公司。它所面临的困境是：当对手鲸吞市场时，如何使自己的名牌产品增加销量。李牌服装公司总裁蒂莫西·兰贝思的方针是：改变那种认为李牌只限于在牛仔裤的圈子里驰骋的想法。他想在便服以及男女和儿童套头衫上也贴上李牌商标。这年的销售额达291亿美元的服装制造商已将此建议交给国内几家最大的零售商，希望说服它们在各大百货店用耀眼醒目的大幅招牌宣传这些新产品。　　
　　詹姆斯·马吉尼斯是 J· C．彭尼公司女式运动装商品部经理，他说，去年10月，零售商开始在6家商店试点，打出李牌新产品招牌。他说：“这些服装卖得快极了。”衣服价格贵贱不等，有14元一件的短袖运动衫，也有38元一件的牛仔裤。“李牌口碑极佳，改做其它服装照样走俏。顾客们认准了李牌，因此就算是新产品也乐意接受。”马吉尼斯说：他的李牌服装生意自10月份以来增加了一倍。今年，该公司希望在包括墨肯泰尔公司和贝克公司在内的其它零售商的另外50家商店中采用同样做法。　　
　　□寻找新客户　在耐克每年30亿美元的销售额中，女顾客的销售额只占15％。耐克公司总经理托马斯·克拉克打算到1995年使这一数字增长一倍。公司认识到，要扩大妇女市场，必须有一种不同的销售方法。例如，耐克女装销售经理苏珊·斯库诺弗说：“一家销售女式运动装的商店需要有一间更衣室。而大多数体育用品商店却只有一间前面挂帘的小房间。”耐克公司现已组织起一支销售队伍，直接与零售面合作，以便找出增加女装销量所需的改进。　　
　　公司的另一做法是向妇女们展开广告攻势。因为妇女如果观看每星期一晚的橄榄球赛现场报道，一定会留心迈克尔·乔丹足登耐克牌充气运动鞋的英姿。斯库诺弗说：“大多数妇女并非对某位运动员的成就感兴趣。她们崇拜的是那些能把这一切融入她们生活的人，而这正是我们在广告中所力图表现的。”　　
　　一套新广告表现了妇女对自己身体的看法。耐克一则“精品”牌旅游鞋的广告这样揭示道：“你并非女神，可能永远不会成为一位女神。但这并不意昧着，由于你是凡人我们就不该拜倒在你的脚下。”广告下方还附有免费长途电话号码供顾客使用，如果他们想更多地了解如何购买产品的话。斯库诺弗说，自1月份以来，耐克公司已接到10万个电话。并非所有电话都与产品有关。“一些妇女只是对广告词产生了共鸣，因此希望得到一份副本挂在办公室里，或送给她们的女儿。”　
　　□研制新产品　不错，即使是在肥皂业这样一个成熟行业中，研制新产品仍然大有可为。让我们看一看利弗兄弟公司凭借其利弗2000型产品，取得了多大的成就吧。利弗兄弟公司曾一直落后于它的竞争劲敌P＆G公司，而今，因其推出了能供全家用的多功能利弗2000型产品，一跃而在肥皂业中坐上了头把交椅。现在，不必再为妈妈买一块润肤香皂，为爸爸买一块除臭香皂，再为宝宝买一块柔性香皂了。利弗宣称，它是第一家成功地将所有这些清洁功效浓缩于一块芬芳皂块中的公司。
　　利弗2000型香皂有一则欠雅的电视广告，它向人们展示，这种香皂可用于清洗“人体两千个部位”。该产品去年的销售额为1．13亿美元，使利弗公司在香皂收入方面首次超过P＆G公司。包括多福、佳丽斯和利肤宝在内的所有利弗产品，在全年总计16亿美元的肥皂销售额中占35％，而P＆G公司仅占32％，后者的产品有：爱肤丽、爵士、舒肤佳、考斯特和佳美等。　
　　利弗公司最高行政主管戴维·韦伯对于“利弗2000型产品大获成功感到高兴”，他将此归功于他遵循了40多年之久的生意经。“不要听人瞎说什么今天做买卖与五十年代不同。要想获得成功，提高产品质量一直是并将永远是关键所在。”　　
　　□改变自身位置　换言之，即通过顾客的眼睛来看待自己。化学除草公司费了不少力气学到了这一课。自七十年代起，位于俄亥俄州哥伦布的这家年营业额为3．55亿美元的公司，几乎垄断了草坪养护生意的整个市场。大约3年前，奥尔金和贝尔福特等一些小型除草公司相继出现，从而带来了竞争。化学除草公司十分清楚，它必须开展新业务，并且是这些新开设的公司所没有的。负责销售的副总裁戴维·穆尔巴格尔说：“这么多年来，我们只是一味地告诉客户我们可以做什么，现在我们得找出他们需要些什么。”　　
　　1991年5月，化学除草公司邀请那些最大的商业客户开了一整天会。令公司大为吃惊的是，它发现客户没将化学除草公司看作一个全能型草坪养护公司。诚然，客户也雇用化学除草公司为其保养草坪，但它们却经常雇用小公司完成其它园艺美化工作。化学除草公司旋即制定了一个“一揽子购销方案”。穆尔巴格尔说：“我们开始对他们讲，‘我们不仅能够向你们献上绿草和整洁的草坪，我们还能令它的外观更漂亮，使草坪成为我们的宣传广告，从而提高你们的基本要求。’”化学除草公司希望客户对其服务视为一种资产，而非一旦境况艰难便可省去的花销。　　
　　公司销售代表于是开始走访那些可能成为客户的人家，给它们的草坪拍照。拿着这些照片，销售人员们再向客户一一说明，为了美化环境而需在哪些方面加以改进。化学除草公司的商业客户多为银行、饭店和旅馆。这些地方都分外注意各自草坪和花坛里的草的生长情况。公司还对销售人员进行再培训，以便向主管销售的总裁级人物兜售新服务，而非以前一样跟养护人员打交道。只有前者才真正关心客房占用率和客人交通手段的那种类型，他们也正是除草公司四处游说的对象。要让这些人相信，除草公司的服务确实能提高他们的基本要求。化学除草公司的这一招看来很有效：其商业销售额的年增长率达到了20％。　　
　　相比之下，这种做法在私人住房方面的进展购并不顺利。因为房主们不必像饭店旅馆那样注重宅院的外观。如果手头不宽松，或对美化环境的要求不高，他们就会自己动手，或出少量钱请邻近的年青人托劳。化学除草公司正试图改变它在人们心目中的形象——只做草坪养护的生意。穆尔巴格尔说：“一年前，典型的住宅服务只有施肥和除草。现在我们的服务项目还包括植树、种花圃甚至为客户种灌木，使他们感到自己有一块小天地。”化学除草公司的新办法能否说服那些遭经济衰退打击的房主们重掏腰包，现在断言尚为时过早。　　
　　□与客户建立新联系　公司若能为客户带来生活上的方便，便可以在竞争中稳操胜券。巴克斯特国际公司是一家年销售额89亿美元的医用器材公司，在几年前开始倾听它最大几家客户存在的问题时，便已认识到这一点。这些医院告诉巴克斯特公司，仅仅在医院内部保管和分发医用器材，就要花去一大笔钱。　　
　　针对这种情况，巴克斯特公司制定了一项“价值环节”服务，此项服务不仅可大大改善医疗设备的分发情况，同时亦大大降低了保管费用。有了这项服务，院方便可委托巴克斯特公司负责费工费时的琐事，例如，确保注射针、绷带、注射器等基本医疗用品数量充足，准确到位。巴克斯特公司自己的仓库每天都可收到电子讯息，报告有关客户的库存情况，因此掌握着精确的记录。此外，这些反馈回来的资料可使巴克斯特公司确切了解这些医疗用品发往医院何处。“价值环节”方案总经理安托尼·凯思曼说：“医院的职责是护理，而不是保管仓库。”
　　威廉·麦克唐纳是休斯顿市赫尔曼医院副院长，他说：在去年与巴克斯特公司签约前，他每月要花费 l.7万美元用于距医院5里之外的存货仓库，还不包括在那里工作的医院雇员的工资和器材的责任保险费。麦克唐纳说，“价值环节”方案为他省下了这笔钱，并且也不必再堆积那些额外存货。他计算说，医院已经节省了近80万美元，照他估计，在与“价值环节”方案签订5年合同期间，赫尔曼医院共可节省下800万美元。　　
　　巴克斯特公司也可以从“价值环节”方案中得到好处，它收取销售额的3%一6％作为服务费。不过，更大的收益则在于，巴克斯特公司因此往往居为某家医院的唯一供货商。麦克唐纳说：“在采用‘价值环节’方案前，我们大概与上百家公司做过生意，现在则基本只同巴克斯特公司打交道。”新泽西州利文斯敦市圣巴拿巴斯医院物资部主任罗伯特·加利塔说：在签约采用“价值环节”方案前，他每年要向巴克斯特公司购买价值50万美元的医疗用品。现在，由于“价值环节”送货方案可以为他直接提供这么多服务，圣巴拿巴斯医院同巴克斯特公司的生意额已增加到每年500万美元。　　
　　制衣商维弗公司也在利用科技解决那些由它供货的商店所存在的问题。该公司在对零售商的调查中发现，许多零售两的货架上常有30％的货物缺货，这势必影响顾客对商店的信心。总经理劳伦斯·皮尤说：“我们面临的挑战，就是要想方设法加强与零售商的合作，这样，无论顾客何时光顾，零售商总会有他们要买的东西。”维弗公司认为，最好的方法是利用其市场反馈系统。该系统通过计算机将公司与各零售商的现金出纳机相联，使公司能够详细记录下各家商店正在销售些什么。那些必须尽量降低内部开支的廉价品商店如沃尔一马特商店，早就要求生产厂家向它提供这方面资料。在这方面，一些大百货店或专营店则显得有些落后。对零售商而言，该方法的好处在于，他们可少冒滞销货积压或抢手货短缺的危险。　　
　　这种做法使维弗公司得以根据商店的销售情况安排生产。此外，由于掌握了商店的销售情况，该公司可以把货直接送往零售店，而无需在自己的仓库储存。这使送货周期从几星期缩短到7天。希尔森·莱曼兄弟公司的零售业分析员乔西·埃斯基韦尔说：“维弗公司凭借其市场反馈系统大大领先于其他制衣商。”公司扩大销售的努力已见成效。在零售业极不景气的情况下，该公司去年的销售额为29亿美元，比前一年增长了13％，而利润则翻了将近一番，达到1．61亿美元。　　
　　九十年代扩大销售的奥秘就在于，要使顾客相信，你使他们的钱花得上算，甚至还得到便宜。这一经营方针要求销售商真正以顾客为中心。国际研究咨询公司是康涅狄格州斯坦福的一家销售咨询公司，公司总裁约翰·富兰科最近对此深有体会。15年来，约翰·迈尔斯一直管理着富兰科家的草坪。迈尔斯本人拥有一家名为“快乐草坪”的公司。自1988年起，他一直没有加过一分钱的服务费。不但如此，他又增添了两项服务：为灌木施肥以及为所有户外植物喷撤无害杀虫剂。富兰科说：“我曾问他为什么不提高服务价格，他说：如果不多收钱而又扩大服务，就更有可能长期拉住客户。他指出他的代价也不过是每周多干七小时。”公司不论大小，这确实是做生意的诀窍。
《销售与市场》1994年第八期，  作者: 武举