面对国际油品市场不断下滑，油品相对供大于求的疲软状况，成品油销售企业要及时转变观念，调整经营战略，苦练内功，在控制成本、加强管理、发挥集团优势、大力发展终端销售上下功夫。只有这样，才能在日趋激烈的买方经济竞争中立于不败之地。
　　随着社会主义市场经济不断发展，我们的经济也走入了一个新的时代，似乎昨天我们还生活在买什么都需要票据的短缺经济之中，今天却陡然迈入了把消费者称作上帝的经济时代———买方经济时代，或称为过剩经济时代。
　　正是由于“过剩”的来临，引发或激化了我们社会生活中的种种问题，企业亏损、利率下调、农民进城、商品积压、职工下岗、物价持续不正常地下跌……，这些在我们日常生活中大量涌现的问题，都与买方经济，亦称过剩经济这一幽灵有着密切的关系。但有一点可以肯定，“过剩”并不等于富裕，也不等于简单的市场饱和。
　　一、成品油市场也已由卖方经济向买方经济转化
　　石油作为工业的血液，作为一种重要的资源，其对世界经济的影响举足轻重，国际石油价格曾有过40美元／桶以上的辉煌，也曾有过每桶仅2～3美元的尴尬，但油价的每次暴跌，伴随的总是世界经济陷入萧条。90年代以来，国际油价曾一度较为稳定，但自1997年起，国际、国内石油市场的这次油价暴跌，却使许多人在一夜之间明白了什么是买方经济。作为长期处于卖方市场地位的国内原油、成品油销售部门，不得不把石油工人和炼化企业辛辛苦苦开采、加工出来的原油、成品油一再降价。尤其是成品油市场，1997年初至1998年初，油价下跌了近35％，即便如此，依然是沟满壕平，库存高居不下，甚至殃及上游油田关井减产，下游炼厂限量加工。
　　造成油品市场由卖方经济向买方经济转化的原因很多，但其中最主要的恐怕还是供大于求，供需失衡。1997年我国的成品油进口总量为889万吨，出口量481万吨，净进口408万吨，加上石油石化全行业1997年国内成品油市场的资源总量8640万吨，再加上因巨额差价而使不法之徒们挺而走险，走私进来的近100万吨资源，总资源量达到9100万吨，而同年国内的成品油消费量仅为8700万吨左右。不断下跌的油价，使得1998年一季度，大庆、塔里木、胜利等油田关井1000多口，每天减产1万多吨，一季度减产59万吨，石化行业1998年1月份即亏损9亿元。到1998年6月份，我国石油炼化工业的重要基地之一———东北各大炼厂成品油库存全面告满，大连寺儿沟港某一天仅等待接卸的油龙即达数十列。
　　面对油品市场如此严峻的“过剩”局面，党和政府采取了一系列重大决策。一方面，以最短的时间完成了石油石化两大行业的重组，按照上下游、内外贸、产销三个一体化的原则，重新组建了两个特大型企业集团。同时，由国家计委牵头，很快推出了对石油市场产生重大影响的原油成品油价格改革方案。另一方面，国家加大了对走私油打击的力度，从1998年9月起，暂停成品油进口，严格控制炼油企业的原油加工量，保持国内油品市场资源总量的供需平衡。1998年下半年，国内油品市场形势明显好转，主要表现在流通体制逐步完善，流通秩序日益好转，油品销售量和销售价格稳步上升，资源总量逐步趋于平衡。
　　应当看到，国家此次对石油市场的宏观调控措施得当，效果显著，然而这并不能改变业已形成的油品市场将在相当长的一段时间内处于买方经济的市场状态这一现实。油品市场任重而道远，我国成品油销售企业应当深入思考，调整经营策略，尽快适应这一新的变化。
　　二、买方经济下的成品油销售企业的若干对策
　　由于成品油市场已经脱离了生产环节，经过运输、储存等中间环节，直接进入终端消费市场，覆盖面宽，受国际市场波动影响明显，因而，企业经营的价格、质量、品牌及服务方面的竞争较为激烈。因此，作为成品油销售企业，除了依靠国家打击走私、控制进口，依靠行业集团调整资源总量、维持供需平衡外，还需要在经营管理上花大力气、下大功夫，做好成本管理、品牌战略及建立网络营销、加强终端销售等工作。
　　(一)加强成本管理，保持总成本领先
　　迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》一书中，提出了三种基本竞争战略，其中，首推总成本领先战略。该战略要求积极地建立起达到有效规模的经营设施，全力以赴地降低成本，抓紧成本管理费用的控制，最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。而我国的成品油销售企业在成本管理上相对显得落后，主要表现在：企业机构臃肿，人浮于事，中间环节多，经验主义严重，缺少科学的分析与管理手段，资本运营意识差，经营手段与方式较为单调，在竞争中往往处于被动应付的局面。这一局面必须彻底加以改变，必须迅速提高销售企业的成本管理意识，提高成品油经营企业的员工素质。具体要做到“三个完善，四个转变”。
　　三个完善：
　　完善成本管理组织。既要加强成本管理的组织领导，又要注重销售企业横向部门、纵向机构之间的成本管理组织。从横向看，成品油从资源的计划、调运、装卸、储存、销售、核算、后勤保障等若干部门均须落实责任，订立目标；从纵向看，成品油销售企业的上级主管部门，下面的一级集散、二级配送、三级零售网络也都要各司其职，把好成本管理关。
　　完善成本管理的内容。即要加强销售从运输到销售到售后服务各个环节的全过程管理，研究销售区域、资源投放量、销售策略、运输方式等，以最小的销售费用，取得最大的销售数量。
　　完善成本管理办法。主要是要加强学习和研究，做到事先有预测，过程有控制，事后有考核。把成本事后分析与成本预测和成本决策有机地结合起来。
　　四个转变：
　　即从经济型成本管理转变为经济与技术相结合型的成本管理；从经验型成本管理转变为科学型成本管理；从算帐型成本管理转变为经营型成本管理；从被动型成本管理转变为主动型成本管理。
　　总之，要综合运用运筹学、价值工程、成本最优化等科学的理论与方法，运用计算机管理等现代化的预测决策手段，积极主动地研究国际国内油品市场的动态，研究本企业、本部门的成本控制与管理，才能使企业在激烈的市场竞争中始终保持总成本领先的地位。
　　中国石油销售华东公司成立于1998年5月，在中国石油市场急剧动荡、东北油品库存爆满的困难形势下，以精干的五、六十人的队伍，担负起组织石油集团1000多万吨成品油北油南调的艰巨任务，在1998年下半年完成疏散东北库存成品油500多万吨，实现销售收入97亿元的目标后，1999年伊始，又及时提出了“大资源、大码头、大船运输、大库运作、形成大网络、抗大风险、创大效益”的规模化运作思路，通过科学决策、合理调度，加强成本管理，仅1999年一季度，即销售成品油312万吨，实现销售收入近52亿元，完成税前利润7000多万元。
　　(二)实施品牌战略，发挥集团优势
　　在世界市场上，埃克森公司的ESSO品牌，美孚公司的Mobil，BP品牌，Caltax品牌，Shell品牌等世界大石油公司的产品几乎家喻户晓。而在我国，除了人们知道有大庆、胜利、华北、大港、克拉玛依几个油田的原油之外，加油站却几乎只分汽、柴油，只有0＃、90＃、93＃、97＃几个品种，广东的部分加油站甚至一度拒提北方炼厂南下的成品油。即使到了走私得到遏制，三资用进口油完全停止后，在南方的部分外资加油站加给用户的是纯粹的国产油，打的却是各自的外国品牌。当今世界油品市场上，品牌是综合竞争力的表现，一个品牌不仅是一个产品的标志，更是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。同时，一个品牌还凝聚着企业的科学管理、市场信誉、追求完善的企业精神等诸多文化内涵。一个品牌，一旦在市场上树立起来，保持下去，在消费者心目中占据一定的位置，逐步成为名牌，它的竞争力也就有着充分的产品扩散效应和产业组织的聚合效应，而在同一品牌旗帜下聚拢起来的企业集团则更有搏击市场风浪的能力。因此，作为中国油品市场的两大巨型企业，石油、石化销售行业尽快将中国石油、中国石化的品牌战略向终端延伸，向广大消费者宣传，形成名牌，甚至走向世界，乃是当务之急。
　　一是要利用中国石油、中国石化品牌的无形资产，利用两大集团的资源优势，形成集团经营规模，迅速抢占包括加油站等终端用户在内的油品市场，提高市场占有率。
　　二是要加强管理，不断创新，提高两大集团生产的油品质量，提高两大集团销售企业的服务质量，在产品质量和服务的标准上，要向国际先进水平看齐，向市场靠拢，还要不断加强新产品的开发，形成各自的拳头产品和特色服务。
　　三是要注意广告宣传，争取社会的认知和消费者的认同，尤其是要注重中国石油、中国石化品牌在中心城市的宣传，力争使两大品牌在中国家喻户晓。
　　(三)建立营销网络，加强终端销售
　　安达信公司在对国际上14家著名石油公司多年的经营状况进行了详细的统计分析后，得出的结论是：采取上下游一体化经营战略的石油公司，有利于降低经营风险，减少整个石油行业不景气时的不稳定因素。因为当油价上升时，上游效益上升，下游效益上升较慢，甚至下降；而当油价下降时，上游效益下降，但下游效益下降很慢，甚至还会上升。上下游一体化能够平衡经营风险。
　　重组后的石油、石化两大集团，都实现了上下游一体化，作为下游企业的销售部门，应该十分重视自身的营销网络建设，加快终端市场的开发。据统计，截至1998年底，全国有成品油批发企业8499个，零售加油站88000多座，而属于石油、石化两大集团的批发企业只有2300个，加油站14000座，两大集团零售总量只占终端消费量的27％，这与国家要求重组后的中国油品市场由两大集团垄断经营，规范运作的要求差距甚远。为此，应该做到以下几点：
　　一是要积极配合国家清理整顿成品油流通企业的要求和步骤，取缔一批既无经营许可证，也无仓储设施，更无终端销售的“三无”批发企业，对一些符合国家规定要求的批发仓储企业，也要通过收购、兼并、联合、特许经营等方式，规范其经营行为，逐步纳入两大集团的销售网络。
　　二是积极参与油品市场的监督管理，严厉打击非法经营活动，打击油品走私活动，取缔无证经营、掺杂使假、坑害用户的经营单位，建立健全油品销售管理的各项制度和法规。
　　三是要大力加强终端销售市场的开发工作。首先是要建立健全组织机构，配备专门的领导力量和业务人员抓终端销售工作；其次是要制定发展规划，科学决策，长远考虑，将加油站的建设规划与国民经济的发展要求，与石油、石化行业的发展计划有机地进行结合；然后要选择国内的大、中型城市作为突破口，选择好的位置和地段，采取买断、新建、控股、租赁、特许经营等方式，迅速发展一批能代表中国石油、中国石化品牌形象的标杆加油站；最后是要加强对加油站的管理，对两大集团营销网络中的加油站，要各自按照统一标志(统一外包装)、统一配送、统一价格、统一服务规范的原则加强管理，迅速形成品牌效应。
　　总之，面对国际油品市场不断下滑，油品相对供大于求的疲软状况，成品油销售企业要及时转变观念，调整经营战略，苦练内功，在控制成本、加强管理、发挥集团优势、大力发展终端销售上下功夫。只有这样，才能在日趋激烈的买方经济竞争中立于不败之地。
石油企业管理　　 张华林