市场机会和环境威胁具有客观性、均等性、可变性、差异性、可控性，企业要利用机会、化解威胁使企业能适应时常环境。 　　
企业是一个开放系统，它与周围环境之间不断进行能量、信息、物质等方面的交换。企业的市场营销活动，是在一定的环境里进行的，而环境是由许多因素组成的，每个因素都有自身的运动方式和轨迹。因此企业的营销环境呈现出不规则的动态变化。企业必须采取措施，监视和预测周围市场营销环境的发展和变化，准确、细致地认识和把握市场营销环境，充分认识到“市场营销环境＝营销机会＋威胁”。以便使企业能审时度势，扬长避短，从而达到利用机会，化解威胁的目的，保证企业的健康发展。
　　　　　　一、市场机会和环境威胁的特征
　　1.客观性。市场机会和环境威胁是营销环境因素变化的结果，企业无论是否认识和是否重视，它们都会以其独特的方式客观地存在于营销环境之中。
　　2.均等性。市场机会在一定范围内对同一类企业是均等的，环境威胁在一定范围内对同一类企业也是均等的，至于企业能否很好地利用机会避开威胁，则取决于企业本身的素质和能力。
　　3.可变性，也称时效性。市场机会和环境威胁是可以变化的。在一定范围内，市场机会随着营销环境因素的变化而产生，并随着时间的推移而减弱和消失甚至演变为环境威胁。同样，环境威胁也是随着营销环境因素的变化而产生的，并会随着时间的推移而逐渐加重甚至恶化。可变性的另一个含义是时间上的不可逆性，即在时间上的单一性，机会稍纵即逝，不可复得；对威胁而言，若不能及时处理，也会愈来愈严重甚至恶化，失去减轻威胁的时机。
　　4.差异性。各种环境力量或因素的变化，对同一企业来说，既可以给企业带来市场机会，也可以形成某种威胁。同样的环境变化，对有的企业会产生威胁，也可能为其它企业带来机会。
　　5.可控性。市场机会和环境威胁，总体上说是企业所不能控制的。但在某一局部、某一范围、某一时段，企业可以在一定程度上对市场机会和环境威胁实施一定的控制、影响，甚至在一定程度上改变营销环境因素的变化，使有利的市场机会更多更明显，或避开环境威胁，使其朝有利于企业的方向转化、发展，创造出某种机会。
　　　　　　二、企业如何分析、评价市场机会和环境威胁
　　现举例说明企业应如何进行市场机会和环境威胁的分析以及应采取的对策。日本丰田汽车公司20多年前开拓美国市场时，首次推向美国市场的车牌“丰田宝贝”仅售出228辆，出师不利，增加了丰田汽车以后进入美国市场的难度。丰田汽车公司面临的营销环境变化及其动向是：
　　1.美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法比拟的优势。
　　2.美国汽车公司的经营思想是：汽车应该是豪华的。它们忙于比豪华，因而其汽车体积大，耗油多。
　　3.竞争对手除了美国几家大型汽车公司外，较大的还有已经先期进入美国市场的日本大众汽车公司，该公司已在东海岸和中部地区站稳了脚跟。该公司成功的原因主要有：以小型汽车为主，汽车性能好，定价低；有一个良好的服务系统，维修服务很方便，成功地打消了美国消费者对外国车“买得起，用不起，坏了找不到零配件”的顾虑。
　　4.大众汽车公司忽视了美国人的一些喜好，许多地方还是按照日本人的习惯设计的。
　　5.日美之间不断增长的贸易摩擦，使美国消费者对日本产品有一种本能的不信任的排斥和敌意。
　　6.美国人的消费观念正在转变，他们将汽车作为地位、身份象征的传统观念逐渐减弱，开始转向实用化。他们喜欢腿部空间大、容易行驶且平稳的美国车，但又希望大幅度减少用于汽车的耗费，如价格低、耗油少、耐用、维修方便等。
　　7.消费者已意识到交通拥挤状况的日益恶化和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多。
　　8.在美国，核心家庭大量出现，家庭规模正在变小。
　　任何企业往往都面临着若干威胁和市场机会。然而，并不是所有的环境威胁都有一样的严重性，也不是所有的市场机会都有同样的吸引力。企业可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价。
　　分析环境威胁和市场机会，需要结合企业自身的情况和特点来进行。当时丰田汽车公司的显著特点是：在小型汽车的生产、经营、技术、管理经验等方面有明显的优势。因此，上述1、3、5、7条动向给丰田公司造成环境威胁，2、4、6、8条动向则给丰田公司带来市场机会，使丰田公司可能享有“差别利益”。
　　附图{图}
　　“环境威胁矩阵图”的横轴代表“出现威胁的可能性”，箭头方向表示可能性增大。纵轴代表“潜在的严重性”，表示企业面临的困境，箭头方向表示严重性加剧。在丰田公司进入美国时，在“环境威胁矩阵图”中有4个环境威胁（1、3、5、7条动向），企业威胁3、威胁5都是“潜在的严重性”大，“出现威胁的可能性”也大，所以，这两个环境威胁是主要威胁。“潜在的严重性大”，但“出现威胁的可能性”小（即发生机会低），当然不如“潜在的严重性”小，但“出现威胁的可能性”大那样引人注意。因此，威胁1也是丰田公司的主要威胁。至于威胁7，尽管“潜在的严重性”大，但“出现威胁的可能性”小，它不是主要威胁。因为威胁7对整个汽车行业都是个威胁，人们对运输工具的倾向转移，其背后的原因之一是觉得交通拥挤，而仔细分析，人们不会完全放弃汽车，汽车毕竟比公共交通工具方便，只不过想得到“理想”的汽车，因而停靠方便，转向灵活的小汽车仍有较大需求。
　　“市场机会矩阵图”的横轴代表“成功的可能性”，纵轴代表“潜在的吸引力”，表示拓展市场的潜在能力。上例中的丰田公司，在“市场机会矩阵图”中有四个“市场机会”（2、4、6、8条动向），其中最好的市场机会是2、6、8，其“潜在的吸引力”和“成功的可能性”都大。当然，4尽管“潜在的吸引力”小，但“成功的可能性”大，因此，也是一个极好的市场机会。
　　从上面的分析评价可以看出，丰田企业公司当时共有三个主要威胁（即1、3、5）和三个最的机会（2、6、8）。这就是说，丰田企业公司是一个冒险的企业，即处于高机会和高风险的状态。
　　这样，用上述方法来分析和评价，可能会出现四种不同的结果：(1)理想的企业，即企业处于理想的经营状态，即高机会低威胁；(2)冒险的企业，即企业处于高机会和高威胁的状态；(3)成熟的企业，企业处于成熟状态，即低机会和低威胁；(4)困难的企业，处于困难状态，即低机会和高威胁（见下图）。
　　附图{图}
　　　　　　三、企业的对策
　　企业对自己所面临的主要威胁和最好的机会应当作出什么反应？
　　1.利用机会
　　当企业面临最好的市场机会时，应当利用机会。
　　(1)抢先
　　市场机会的均等性和时效性决定了企业在利用机会的过程中必须抢先一步，争取主动。在市场营销活动中，抢先利用机会包含两个方面，一是先，二是快。企业在利用市场机会的过程中，谁能“抢先”，谁就赢得了时间和空间，就赢得了主动，赢得了胜利。其它企业要利用同一市场机会，往往要付出几倍乃至几十倍的努力。上例中丰田汽车公司抢先利用了美国汽车公司生产体积大、耗油多的豪华汽车以及美国家庭规模变小和美国人购买汽车转向实用化带来的市场机会，成功地将小汽车打进美国市场。
　　(2)创新
　　市场机会的均等性决定了企业利用机会的均等，然而自己觉察到的这些机会别人也能觉察到。这就要求企业在利用市场机会时一定要大胆“创新”，如果说“抢先”利用市场机会是力求做到“人无我有”，则“创新”就是“人有我优”。
　　(3)应变
　　企业不可能一劳永逸地利用同一市场机会，为了在竞争中取得主动，企业必须在利用市场机会之初，就主动考虑市场机会的均等性和可变性，有预见性地提出应变对策，包括：会有哪些竞争者发现同一市场机会？它们会怎样利用这一市场机会？企业和竞争者先后利用了该市场机会之后，要考虑竞争者和本企业实力差不多、产品差不多时应该怎么办？比本企业实力强，产品好时应该怎么办？这一市场机会是否会变成环境威胁？是继续利用这一市场机会，还是寻求新的市场机会？
　　2.化解威胁
　　(1)反抗
　　即努力设法限制或扭转不利因素的发展。例如，丰田汽车公司可以同竞争对手展开直接的正面竞争，同美国的大汽车公司比豪华、比档次、比实力，这种对抗式竞争过于激烈，一般情况下不宜采用，当初丰田汽车进入美国市场时没有采用这种方式。而针对大众汽车公司的威胁，丰田公司的反抗是全面的。针对大众汽车比美国汽车价格低的特点，丰田汽车公司本着“皇冠就是经济实惠的原则”，毅然将价格定得更低，每辆“皇冠”只有2000美元，而随后推出的主要产品“花冠”系列每辆还不到1800美元；丰田汽车公司吸收了大众汽车公司售后服务系统很完善的优点，做得比大众更出色，力所能及地在自己的销售阵地设立各种服务站，并且保证各种零配件“有求必应”，消除了顾客的后顾之忧。
　　(2)减轻
　　威胁总是存在的，实在无法对抗的可以设法减轻，减轻环境威胁的严重性。例如，丰田公司在当时广告设计和促销过程中，极力掩饰汽车的日本来源和特性及风格，强调产品的美国特点和对美国的消费者的适应性，从而减轻了美国消费者对丰田企业的抵触心理。
　　(3)转移
　　即“避实击虚”，躲开环境威胁，钻对手的空子和薄弱环节。例如，丰田公司当时针对大众公司在东海岸和中部地区的优势，把战略重点放在大众产品市场基础薄弱的西海岸，待站稳脚跟，再向东扩张。在分销渠道的选择上，也没有急于设立自己的分销机构，而是采用代理制，给代理商以很大的优惠。据统计，这一政策实施五年以后，有46%的代理商转为专营丰田汽车。
　　(4)改良
　　即对自身产品进行改良，增强对环境威胁的防御能力。例如，为汽车增加新功能，使其全面适应美国市场，从品质、价格、型号、促销、分销等方面进行全面改进。
　　(5)利用
　　利用可以理解为利用机会，例如，丰田汽车公司利用“美国汽车公司正忙于比豪华”、“大众汽车按日本人的习惯设计”、“美国消费者对汽车的消费观念正在转变、开始趋于实用化”、“核心家庭出现，家庭规模变小，因而总收入减少”形成了对小型实用便宜的汽车的需求这些机会，推出的“皇冠”汽车不仅外形美观，操纵灵活、省油、价低、方便，而且内部装备了所有美国人都渴望的装修，如柔软舒适的座椅、柔色的玻璃、连边扶手长度和脚部活动空间的大小都按美国人的身材要求来设计，因而取得了极好的效果。但此处所讲的“利用”，不是指利用“机会”，而是专指利用“威胁因素”，使“威胁因素”变成“机会”，“乘势利导”以便“化害为利”。因为在市场营销的大环境中，“威胁”与“机会”是相对的，没有绝对的利，也没有绝对的害，关键是企业如何去努力设法驾驭它们，使“威胁”转化成“机会”。
　　例如，当时美国消费者由于意识到交通拥挤问题和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多，这对整个汽车行业都是个极大的威胁。丰田汽车公司分析了这一威胁的严重性，认识到这种倾向背后的深层原因，推出了“皇冠”汽车，该车由于停靠方便，转向灵活，油耗极低（比一般汽车的油耗低25-30%），备受消费者青睐，成功地使“威胁”变成“机会”，取得了超过其它汽车的优势。由于采取了上述措施，丰田汽车成功地解决了“环境威胁”，从而利用机会，顺利地进入了美国市场。
　　要把“威胁”变成“机会”，即“利用”“威胁”使之变成“机会”，在企业经营过程中是一个新课题。“化害为利”的重要方法是开发新产品，设计有效的产品组合，这种产品组合不仅只是相关性越弱越好，而且是利用“风险”和“威胁”的产品组合：负相关组合，即变化方向和趋势完全相反的产品组合，包括价格波动负相关的产品组合，资源条件负相关的产品组合，需求变动负相关的产品组合，市场范围负相关的产品组合。因为负相关，所以企业在经营过程中受到环境变化的影响时，二者变化的方向相反，一种产品的滞销必然导致另一种产品的畅销。例如，香烟厂同时生产戒烟糖、戒烟口服液和戒烟用具，当香烟生产受到制约，法律和政策禁止在公共场所吸烟时，香烟销量下降，戒烟糖和其它戒烟产品必然畅销。又如，在生产耗油多的产品同时生产节油的产品，生产体积大的产品同时生产同种小巧产品等等。企业在经营过程中通过“利用”“威胁”使之变成“机会”从而取得成功的例子很多。
　　(6)防备
　　前四种对策都是针对外部环境威胁所采取的被动策略，都是“解忧”的措施，但“解忧”并不是说可以“无忧”。第五种策略“利用”则是一个新的思路。与“利用”有异曲同工之妙的是“防备”，这也可以认为是从另一个侧面来认识“利用”。前四种方式有“忧”而能解之，这是退而求其次的被动做法，而更主动的则是“利用”，或曰“防备”，防患于未然，根本不让它生忧。
管理现代化　　 郝仁雍