本文简要介绍了１９９５年通信设备公司前２０强，并从传统市场和全球市场、产品和市场、企业结构和市场、技术和市场方面作了进一步分析。
　　从１９９６年１１月出版的《Communications week》杂志上得知，１９９５年通信设备企业前２０强的情况（见表１），榜上有名的仍是一些人们熟悉的老面孔，朗讯科技（前身是AT&T的设备部分）继续排在首位，摩托罗拉、阿尔卡特等紧随其后。２０强通信设备（包括电信设备和计算机通信设备，不包括计算机硬件）的总收入为１４６６．５４亿美元，占当年通信设备市场总额１９１８亿美元的７６．４６％，前十强的收入为１２０３．６３亿美元，占市场总额的６２．７５％，这两个比例数字使我们领会到了这些著名通信企业的雄厚实力。２０强按国家划分，美国８家，收入为５５０．５４亿美元，分别占２０强名额的４０％和２０强收入的３７．５４％；日本４家，收入为２５０．６４亿美元，占名额的２０％和收入的１７．０９％；其余８家中德国占两席，法国、瑞典、芬兰、加拿大、韩国、英国各一家。美、日两国以超过半数的名额和超过半数的收入证明了它们在通信设备市场占主导地位。从排名顺序来看，前十位基本没变。升的较快的厂家有BAY NETWORKS（从２９位上升到１９位），３COM（从３１位上升到１５位）和Cisco　system从１５位上升到１１位），通过通信设备收入与总收入比较可知这几个公司产品比较单一，都是数据通信方面的产品，能跻身２０强实属不易，但是考虑到１９９５年计算机网络及数据通信发展速度，三家公司能占一席之地亦是情理之中。
　　 这些公司缘何能久占鳌头，光有过硬的产品、适合市场的需要似乎还不够，它们成功的共同之处在于把技术和市场很好的结合起来，主要有以下几点：
　　１、立足传统市场，开拓全球市场每个公司在开拓市场时，一开始不可能全面出击，总是选择一些市场作为目标市场重点开拓，在获得成功后再转向下一个市场，原目标市场就成为传统市场。这些市场的销售额占该公司总销售额的比例很高，因此它们都非常注重传统市场。如北方电信１９９５年收入的２/３来自传统市场（北美市场），只有１/３来自别的市场；摩托罗拉１９９５年在美国的销售额占总销售额的３７％。在立足传统市场的同时，有两个原因促使它们积极开拓全球市场：一是随着传统市场的成熟，销售额增长率降低，已经满足不了公司发展的需要。二是电信业务全球化和各国的电信体制改革为它们创造了外部环境，虽然通信设备市场的全球化先于业务市场的全球化，但是电信体制改革和电信业务的全球化使电信行业投资不断增长，通信公司数量也迅速增加，对通信设备需求急剧增长，这一切为通信设备公司实行其全球化战略提供了机会，有些通信设备厂家甚至以参股等方式介入了通信业务的经营。  
   
　　它们所推行的策略是一种全方位全球化战略，不仅在全球各地建立工厂生产设备、成立办事处销售产品，还设立研究机构作为支撑，并且努力实现公司本地化，吸收当地优秀的人才到公司任职，以充分利用各地的人、财、物等资源。
　　 ２、开发拳头产品，占领市场企业要有过硬的、适合市场需要的产品，才能占领市场。有些通信设备公司之所以能在市场上经久不衰，靠的就是有拳头产品，这些产品是它们的立足之本，在世界上有很多国家采用，具有很高的知名度，设备公司往往凭此树立自己公司的形象。如阿尔卡特公司的E１O交换机在全球８１个国家使用，达到４６５０万门；西门子的EWSD交换机在８０个国家使用，装机量超过１亿门。另以GSM手机为例，虽然众多的厂家瞄准这个诱人的市场，但大部分市场仍被这些知名大公司占领（见表２），难怪人们一提到手提电话，就会想到摩托罗拉、爱立信、诺基亚等品牌。  
   
　　３、加大科研投入，领先市场
　 “无论是一大步还是一小步，总之要领先一步”，反映了这些公司要领导市场的信念。如当组建ATM网所需的交换式虚通路（SVC）设备刚刚露头，许多公司争先恐后，相继在其大型交换设备中引入SVC功能。从１９９５年第一季度到１９９６年第二季度短短的一年时间内，就有NEC、富士通、西门子、北方电讯、朗讯科技等公司推出了SVC设备。
　 技术上领先才能使企业领先市场，在竞争中占据优势，对于通信设备等高科技产业来说，技术领先显得尤为重要。而要想在日新月异的通信设备产业中保持领先，必须投入大量的人力和资金，所以通信设备公司对于科研开发总是不遗余力，成立了专门的研究机构，不断增加科研投入，因此研究开发人员和研究费用所占比例很高（见表３）。而研究开发的水平也是我国通信设备企业和国外这些知名公司差距最大的方面，华为公司提出的口号：“３年时间实现生产工艺及管理的国际接轨，５年实现市场营销的国际接轨，１０年实现科研的国际接轨”，就充分说明了这一点。  
   
　　４、改组企业结构，适应市场
　　前２０强中大部分公司都是综合性的大公司，组织机构庞大，经营产品种类繁多，涉及到许多行业。这种大而全的运作方式，虽然可以降低企业风险，但也使企业的信息流流通缓慢，对市场反映迟钝。这和市场激烈竞争对市场主体所要求的灵活经营、反应敏捷相矛盾。这就是所谓的“肥胖症”导致“痴呆症”，只有通过重组企业各业务部门才能适应当前和未来市场发展的需要。因此，经常有许多公司重组业务部门的消息见诸报端。如西门子公司从１９８９年起，将企业“化整为零”，将大公司分成许多小公司，并在１９９５年１０月把国内的公众通信系统、专用通信系统和网路系统部门的销售部门合一，解决了三个销售部门互相不通信息的弊端。北方电信将其全部业务分成３０个小的业务单元，每一单元由一名总经理负责，使其业务部门对市场的反应更快。１９９５年的AT&T改组，也是为了更好的适应市场。１９９７年１月，爱立信改组企业业务部门，将其分成三个主要业务部门：移动系统部，负责移动电话系统、移动数据通信系统和寻呼系统；信息系统部，负责运营公司的网络产品、业务和解决方案；移动电话和终端部，负责用户终端设备。这些措施都是基于对未来通信设备和业务市场的认识而采取的，以免在将来的竞争中陷入被动。
　　当然，还有许多因素影响各个公司在市场上的成败，如企业中人的因素，销售的服务质量，广告投入的多少等。而根本的问题在于把技术和市场很好地结合起来，才能在激烈的竞争中立于不败之地.
电子展望与决策　　 梁骏