在市场经济激烈的竞争中顾客最重要，日本公司在国际市场风云变幻中之所以屡屡大功告成，其重要的一点是以顾客满意度为标准，追求更高的市场占有率。道理上说起来非常简单，你对消费者如何，消费者也会对你如何。消费者与企业的关系好比水与舟的关系，“水能载舟，亦能覆舟”。换句话来说∶“得人心者得市场”。成功的企业也许能证实这些道理。
　　在市场经济激烈的竞争中顾客最重要，日本公司在国际市场风云变幻中之所以屡屡大功告成，其重要的一点是以顾客满意度为标准，追求更高的市场占有率。道理上说起来非常简单，你对消费者如何，消费者也会对你如何。消费者与企业的关系好比水与舟的关系，“水能载舟，亦能覆舟”。换句话来说∶“得人心者得市场”。成功的企业也许能证实这些道理。
　　一、区域策略
　　1.“产地销”———“销地产”
　　在市场营销过程中，如何发现分析和评价市场机会是首要的，选择好自己的目标市场并全力以赴为之服务是保证企业营销成功的关键一环，而要做到这一点需要敏锐的洞察力、果断的决策力和全面及时准确地分析有效的信息。
　　上海永久股份有限公司拥有生产“永久”自行车56年的历史，他们经过精心周密的科学调查发现，中国西南地区拥有广大的自行车市场，仅广西一地每年对自行车的需求就有80万辆，并且，该地区无论是原料还是劳动力，其价格均远低于沿海发达地区。生产自行车的“头把交椅”的上海永久股份有限公司当然不会轻易放弃如此“大好江山”。1997年初，出资400万收购原柳州八达车业有限公司51％股权，组建永久八达(柳州)车业有限公司，在当地生产“永久牌”自行车，跨出了永久自行车由“产地销”到“销地产”的战略步伐。通过地区间的优势互补，互相合作，扩大了“永久”的知名度和市场占有份额。
　　另外，载重自行车是“永久”的一张王牌，而它80％以上的市场在广袤的中国北方。为了克服上海生产高昂的生产成本和长距离运输的费用，上海永久把目光又投向另一个遥远的城市———西安，现上海永久公司正与西安方面商谈出资控股西安天马机械厂的事宜，并取得了许多实质性进展。他们还决定跨出一大步，扩大到国际市场。1997年计划在越南的河内兴办第一个海外整车厂，并打算在墨西哥组建一个组装厂。
　　2.“根据地策略”
　　西南盆地的四川绵阳，原料、产品的进出十分不便，可就是在这“先天不足”的内陆地升起了一颗不落的“红太阳”———长虹。长虹公司生产的长虹“红太阳一族”彩电在国内市场占有率独占鳌头，已达到27％，1996年产彩电480万台。总经理倪润峰并没有因为深处内地而感到自卑，他认为电视机是千家万户的产品，内陆人口众多，幅员辽阔，这本身就是一个大市场。曾几何时，国内一些电视生产厂家以“走向世界”为口号，长虹却制定了占领四川，拓展西南，逐步走向全国的“根据地”策略。10年来，长虹在四川一个县、一个市地开拓，占领了四川80％的市场并逐步把产品推向西南、西北及全国各地。
　　盯住农村市场。1989年，18英寸彩电开始在城市畅销，14英寸彩电滞销，彩管出现大量积压，就在这年10月，国家提高了皮棉收购价，长虹总经理倪润峰判断棉花提价，棉农收入提高，14英寸彩电将会更多地进入农村市场。于是，长虹提前买回了大批14英寸彩管，新增生产线，第二年长虹彩电开始在农村热销，长虹不仅避开了彩管大战，还将自己的产品从四川一直打入到新疆塔里木。
　　长虹积极推行空间布局转移，稳扎稳打，从中小城市向大城市、中心城市转移，从落后的地区到发达的东南沿海转移，从四川向全国转移，拓展了市场空间，捕捉了更多目标顾客。1996年长虹在全行业竞先降价，降幅为平均8％，让利总计8亿元，把本该属于公司自己的8亿利润作为“消费者剩余”让给了广大的长虹彩电消费者，结果使其市场占有率由原来的22％上升到27％。
　　二、差别市场策略
　　所谓差别市场策略是指在同类产品销售活动中，充分展示出产品或销售策略与众不同的特征，以求强烈吸引消费者的目的，为此，在产品(款式、规格、质量、包装)、价格、服务，宣传等方面创造具有特色的组合。海尔集团经过10年艰苦创业，由亏损147万元的小厂发展成拥有三十几个企业，主导产品包括家用电冰箱、分体空调、冷柜、商用展示柜、洗衣机、微波炉、热水器7大系列的大型家电集团，1996年实现销售收入62亿元。海尔集团之所以能成为中国家电行业的排头兵，是与其差别定位思想分不开的。海尔集团总经理张瑞敏认为∶“国门之内无名牌，只有创出世界名牌，才能与外国名牌站在同一地平线上决一胜负”。海尔五个主导产品在相继通过ISO9001，ISO9002质量体系认证的基础上，又通过ISO14001环境管理的体系认证，在国内家电行业中别具有一格，独领风骚。正因为拥有一流的质量，几年来才敢于卖高价，并且卖得快，卖得多，在国际国内市场竞争中赢得了“高品质”的美誉。海尔人始终坚信，用户永远是正确的。并且，以实际的行动实现“真诚到永远”的诺言。海尔集团公司从消费者的有效需求出发开发新产品，便是极好的例证。他们让消费者参与设计海尔冰箱“伴侣”，仅在青岛地区便接到消费者来信5000余封，并因此而开发出“小小王子”伴侣型全冷冻小冷柜，解决了“家中老冰箱冷藏大，冷冻小，东西多了冻不了，寿命不到扔不了，买台大的用不了”的烦恼，产品一上市便脱销。洗衣机也通过面对面征求消费者需求的方法，在很短时间内便收到5万余封来信。他们推出的“小小神童”洗衣机，以其“即时洗”的优势，填补了国内同类产品中机洗和手洗的空白。巧妙地创造出一个“儿童”消费市场。
　　三、密集型策略
　　密集型策略是指把其全部精力集中在一个或某几个子市场，制定一套营销方案争取在这些子市场中占有大量份额。采取这种策略可以深入地了解特定细分市场的需要，实现专业化经营，并逐步地提高产品声誉。美国亨氏公司经过分析发现，我国每年新生婴儿2000万，随着人们生活水平不断提高，父母对其独生子女的发育健康十分重视。基于这些条件，他们放弃了在台湾设厂的打算，毅然进入中国市场，不几年，亨氏米粉便成为走红的中国儿童食品。
市场与人口分析<1998.01>　　 罗国亮