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一开始，黄光裕并没有意识到自己所从事的家电连锁业是如何意义深远。
上世纪80年代，是中国经销商队伍揭竿而起的年代。成千上万的“订合同”大军浩浩荡荡，从南方广东、福建、浙江等地杀向北方。1985年，年仅16岁的黄光裕离开家乡，跟随哥哥成为这庞大队伍的一员。后来，黄光裕的劲敌张近东和陈晓，也都毫无例外地有过一段经销商的经历。
17岁那年，黄光裕孤身到北京。那时的北京，对他而言，大得无边。以北京珠市口东大街420号的原“国美电器”店为基地。国美电器很快以贯彻始终的薄利多销理念从当时大批的国营商店中脱颖而出。
直到1999年7月，国美首攻天津，遭到十大商场和长虹、康佳、TCL等7家彩电厂家联合抵制，黄光裕才意识到：国美的威力何在！
发现渠道价值
天津一役，以国美大捷告终。但是这场胜利的意义远不止长虹等厂家妥协那么简单：
首先，是以十大商场为代表的传统渠道商的败落。那些习惯厂家送货上门，还没有形成营销意识的传统商场自非对手，以高毛利维持营运的百货店更是不值一提。
其次，是以长虹、康佳为代表的家电厂商的妥协。上世纪90年代，中国家电的买方市场一去不返，厂家对零售终端的依赖性日强。事实证明，当时家电厂家发起的一系列“峰会”或者“封杀”举动，终归乌有，只是徒劳地为国美造势，进一步扩大后者的知名度。
最后，是一直没有在媒体露面的传统家电经销商们，他们才是这一战最惨痛的败者。在国美这样的专业家电连锁店出现以前，他们是传统商场和厂家之间最重要的桥梁。直至门店众多的家电连锁店出现，才使终端和厂家粘合度日益走强。事实上从1997年国美首次向厂家直接进货开始，就已经宣布了这个旧体系的生存根基难再。
对黄光裕而言，此后很长时间内遇到的对手无非还是上述三家。剩下的工作只是复制。1999年，后来上海家电老大永乐掌门人陈晓从事家电批发业3年后，刚刚尝试连锁发展。1999年，苏宁决定“舍批发专零售”，放弃多年经营的二、三级市场的客户网络，加强自营零售终端建设。不管怎样，永乐和苏宁很长时间内的主战场还在南方。
黄光裕事后总结自己说：“人与人之间是差不多的，差一步而已，有时是半步。”正是凭着这领先的“半步”，黄光裕信心倍增，奋力拓展。到今年8月，国美已经在全国88个城市开出330家门店，年内有望达到400家。黄光裕表示，希望将市场占有率由目前的5%，增至2008年的10%~15%。
至今没有真正对手
2004年，黄光裕以150亿元和90亿元的身价分别上了胡润百富榜和“零售20强”榜首。同时进入“零售20强”的，共有5家家电连锁企业，是入榜最多的行业。2004年，无疑是中国的家电渠道年。中国渠道的价值得到该有的重视。
回首看中国百货行业。1993年开始，中国台湾太平洋、东南亚百盛百货等陆续进入大陆，以年轻、新潮和“满就送”等新型营销迅速征服大陆消费者。同时，由于上世纪那场国有化的历史变革，至今占据各大城市黄金市口的大多依然是国有百货，而今他们也早就撤柜招商，经历一番整合，跟上了市场的脚步。显然，对管理和选址要求最为严酷的百货，并不是诞生中国民营富豪的理想温床。
超市大卖场和建材超市行业竞争早就刀光剑影，死伤无数。前者有世界第一的沃尔玛、世界第三的家乐福，后者有百安居和欧倍德(已遭收购)，多年来，这样的对手步步相逼，攻城略地；本土企业有华联、联华这样的国资背景的大鳄，民营企业夹缝中喘息，要想进一步扩张，困难重重。
便利店行业更是“出师未捷身先死”，至今尚无一家企业能够冲出激烈的巷战，作为英雄呈现在公众面前。倒是占据网络零售渠道的当当网，能作为新生力量的代表，上了胡润2004年的“零售20强”排行榜。
时至今日，唯有家电零售行业，尚无外资对手。而传统的商场从一开始就错失这块新兴的市场。国务院发展研究中心市场所副所长陆刃波说：“我始终认为，它们(家电零售商)现在都没有遇到一个真正的对手。”
黄光裕也坦言，国美真正的对手是百思买、山田、小岛等国际家电连锁巨头。“国美在家电零售领域，只是一点点而已。”向来表现得意气风发的黄光裕，也有很谦虚的时候。
虽然今年8月黄光裕成功将深圳易好家揽归翼下，但是，痛失收购灿坤的机会，依然令黄光裕耿耿于怀。他一反常态，站出来炮轰对手永乐。虽然想在3C和音像等领域推广家电零售的成功模式，显然黄光裕都还没有如愿。房地产高潮期，黄光裕也是雄心勃勃，跃跃欲试，多元化的尝试，也考量着黄光裕的智慧和取舍的勇气。
相比沃尔玛、家乐福、尚未进入国内的百思买，国美、苏宁、永乐的管理尚属粗放，服务也不够细致。最能够衡量零售企业竞争力的指标——单位面积的绩效，是如今过分强调规模的国内零售企业无法和外资巨头相比的。百思买2000年度营业收入是国美去年营业收入6倍多，但是利润达到国美的60倍之多。“商者无域”，这句黄光裕最钟爱的箴言，时时在提醒中国第一代的渠道商们，保持领先半步，越来越不容易。（记者 吴乐晋）
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