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其他行业也面临人才流失，但这种流动远不及保险业，一般为5％左右，营销员队伍的高流动性是绝无仅有的。
保险机构的一系列措施让营销员没有归属感，让营销员自觉或不自觉有了低人一等的
“边缘人”想法
最近热映的电影《天下无贼》里，有句设问自白：二十一世纪什么最贵？人才！话经葛优的口说出来，很是搞笑，但却是一个真理。
年关时分，很多寿险公司都被“人才”问题所困扰，当然，受困扰的原因不同：一部分人为人员流失焦头烂额，营销员不断被“挖”，军心不稳；一部分人则为如何安置“挖”来的人、培育忠诚度而绞尽脑汁。
营销员之争
不管老公司还是新公司，营销员流动屡见不鲜，只是如今愈演愈烈，据业内人士估计，今年营销员的流动率达到60％—80％，直接原因在于保险公司机构的急速扩张。今年是保险机构快速扩张的一年，新华、太平等寿险公司陆续完成在全国的布局，而海尔人寿、民生人寿、生命人寿等新秀也都在北京、上海、杭州等保险战略要地完成分公司的设置工作。7月底，保监会又审批了8家寿险和3家健康险公司。
新机构成立后要积极发展业务。在保险机构蓬勃发展的背后，便有了对保险营销人员的激烈争夺，而且竞争无序趋向于混乱。保险营销员需要具备一定的专业知识，难以在短时间内培养起来，新机构一般都急吼吼，恨不能马上见到业绩，所以不愿等培养起队伍后再去拓展业务。同时，保险营销又不同于其他产品营销，具有地域性的特点，空降兵不熟悉环境，难以施展才能。于是，新进入市场者便选择了一条捷径———从兄弟公司挖人，挖人搅乱了营销员队伍，很多营销员待机而动，一有好的机会便选择跳槽，跳槽的同时还带走了客户资料甚至一支团队。
频繁的人员流动增加了保险公司的经营成本，挖人的公司要给营销员优厚待遇、一定职位，被挖的公司则要增加新人招聘成本、培训成本。最为重要的是，人员流动打击了公司的士气，打乱了业务发展计划，人员不稳定也影响了客户对保险公司品牌乃至保险业的印象。挖人者也担心人员流失，毕竟职位、待遇不是自己的优势。所以，不管是挖人者还是被挖者，都希望营销员队伍保持稳定。大家都清楚，只有让营销员忠诚于公司，才能最大限度地降低经营成本。
其他行业也面临人才流失，但这种流动远不及保险业，一般为5％左右，营销员队伍的高流动性是绝无仅有的，而保险机构的扩张只是引发营销员不忠诚的表层原因，还有更深层原因。
营销员缺少忠诚的“根”
营销体制决定了营销员潜意识里面缺少“根”的感觉。
营销实行佣金制，保费多，收入多；保费少，收入少。保险公司一直依赖人力叠加换取保费增长，营销员队伍过于庞大，因此，很少为营销员提供底薪、福利等待遇。保险机构判断营销员优劣的标准基本上是保费收入，久而久之，营销员会认为是靠自己本事吃饭，保险公司只不过是一个依附的单位而已。在收入这一最基本的环节上，保险公司先输了一招。
同时，保险机构的一系列措施让营销员没有归属感，对营销员与“正式员工”区别对待，虽然与在同一个办公楼里上班，可在福利发放、吃饭、停车等一些细节上都有差别，让营销员自觉或不自觉有了低人一等的“边缘人”想法，他们很难对公司有忠诚的感觉。当然不排除有些优秀的营销员是忠诚的，因为公司为其发展提供了很多机会，这样的人占少数。
而增员机制和团队运行机制也决定了营销员在感情上与保险公司相距太远。保险公司主要依靠直接增员，而不是由公司公开招聘选拔。营销员除了完成业务目标外，都要发展一定数量的营销员，增员的首选就是自己熟悉的亲属或者是客户，新增人员与营销员建立了信任关系。从一开始，营销员接触到的就不是公司，心中也缺乏公司的概念。如果某位营销员增员到一定数量，可以成立业务室，这位营销员便成为业务主管，享受营销员的佣金提成。由于营销员队伍庞大，保险公司管理的重点是业务主管，而不是营销员。
于是，一种特殊的营销文化便形成了，在不同的团队身上，留下的是营销主管而不是保险公司的烙印，对销售行为、公司品牌认知等方面相差悬殊。营销团队由“熟人”组成，发展的目标通常是“家”，在“家”中，亲情管理占据主要位置，好的主管能把亲情转化成凝聚力和战斗力，去年，产险营销遭遇调整的挫折，山东某地一保险公司营销部的营销员全部离去，而另一家营销部几乎没有人离开，后者的负责人分析原因时提出，亲情化管理使得员工不愿意或者不好意思离开。现代管理理念很难渗透进入以亲情为凝聚力的营销团队，公司品牌、规章制度等管理规范常常失语。在有凝聚力的团队中，营销员不容易流失，可以说有了忠诚度，但很明显，这种忠诚是对营销主管这个“家”长的，而不是对公司的。这很容易产生营销员流失的“头羊效应”，如果有一天主管离开公司，他所带的队伍就会分崩离析，或者集体离开，此种例子不胜枚举。如果营销团队主管不善于管理，队伍本身就没有凝聚力，营销员人心动荡，连对主管的忠诚都没有，何谈对公司的忠诚？
不难看出，营销体制导致营销员缺乏忠诚的根基，如同水上的浮萍，一旦有风吹过，便会引起漂泊。所以，要培养营销员的忠诚度，就是要让他们对保险公司生出根来。尤其对于新成立的保险公司，让营销员扎下根也就意味着自己在市场上扎下根来。
建立多维忠诚培育机制
罗马不是一天建成的，忠诚也不是一天可以培育成的，不管是老保险公司还是新保险公司，在营销员忠诚度培养上有很长的路要走。
培养营销员忠诚度首先要改变传统的“人海战术”，实行精兵制。庞大的营销员队伍增加了管理的难度，而且人员良莠不齐，在队伍内部很容易造成矛盾，如果有害群之马，那会扰乱整个团队。减少营销员人数，增强人员素质非常有必要。保险公司需要立足于长远发展，而不能只盯住眼前的保费收入。要提高人员进入营销行业的门槛，建立优胜劣汰机制，不能捡到篮子里都是菜，这样，营销员会加倍珍惜工作机会，也珍惜给予工作的公司，而不是认为营销是最差的职业。
一旦营销员适当减少，保险公司就能够将分散的财力和人力集中起来，建立多维忠诚培育体系，逐步满足营销员的需求，从多个角度培养营销员忠诚度。
首先，给予基本的收入保障。对营销员来讲，从事营销工作首先要满足的是生存需求。所以保险公司在收入保障上让营销员有安心的感觉，除了佣金外，给予一定的底薪、福利等，特别是给予医疗保险、养老金等福利，使营销员觉得所在公司是一个值得托身的地方。
其次，做好培训和职业规划工作。利益只是营销员需求的重要部分，而不是全部，他们还渴望被尊重、有事业成就感。一些比较优秀的营销员选择跳槽，理由往往不是收入，而是认为公司的发展环境不好，工作不开心。人都有发展的欲望，特别是年轻营销员更希望能在工作中能够学到东西，不断升值，培训与职业规划显得举足轻重。2004年8月初，友邦上海培训中心和金盛人寿的人才培训机构同时开张，他们的目标很明确，加强对人才技能以及职业发展规划的培训。保险公司不能仅仅限于展业技能培训，更应着眼于从营销员职业发展，加强保险理念、相关金融知识的培训，将优秀人才列为理财规划师等高端人才培养对象。在此基础上，给营销员规划职业道路，许他们一个奋斗的目标，例如，将营销员细分为很多等级，业务发展或者客户积累到一定程度后，便上升一个等级，享受相对应待遇。乌鸦尚且反哺，如果一个营销员在保险公司里茁壮成长，怎么会愿意离开公司呢？
第三，保险公司不能缺位。我们需要建立的是营销员对公司的忠诚，而不是对主管个人的忠诚。让营销员遇到离职诱惑时，首先会想到这家公司不错。因此，保险公司在招聘、职业培训等关键节点，要向营销员传输公司的发展理念、愿景；在召开有关会议时，多创造机会让营销员参加，处处让他们有自己是公司一分子的感觉。同时，保险公司要建立立体的营销员评价机制，从客户反馈、客户积累、业绩、对公司的利润贡献等方面综合考评营销员，而不是仅仅以保费多少论英雄，从而在公司内形成良好的竞争氛围。
第四，保险公司要多对营销员进行鼓励，激发其积极性，让他们获得成就感。例如，定期组织全司范围的业务竞赛，对业绩突出或者取得进步者，以公司名义通过内刊、内部网络进行表扬。还可以打破团队限制，成立营销员俱乐部，促进内部交流，让部分人承担组织、培训等工作，有参与的成就感。在管理方面，保险公司要将规章制度渗透到团队中去，尽力营造公平公正的环境，解决亲情管理引发的对个人忠诚问题。
《国际金融报》 (2005年01月07日 第十七版)
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