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在中国市场上已经低调多年的日立近来突然在中国市场启动了一个主题为“科技进行时”的整体传播运动，不但全面介绍了日立在众多领域的技术应用，还着重突出了日立在诸多高科技领域的贡献；几乎就在同一时间，东芝和松下也分别在中国开展了规模较大的品牌传播活动，一改往日沉闷的表现。
此前，在中国市场上很少做推广的丰田汽车也开始大手笔地进行产品的宣传推广工作，“威驰新风”成为丰田重新进入中国市场的形象先锋。
进入2003年以来，这些日本企业巨头从平面媒体、户外媒体、电视到网络媒体，都发起了大规模的广告攻势，这不能不引起我们的注意。
改变形象：把中国纳入全球品牌战略
2003年7月以来，日立(中国)有限公司开始启动在中国市场的广告推广活动，据日立(中国)有限公司公关部的李嘉介绍，日立这次整体的品牌推广工作其实早在2001年9月就开始在全球很多国家进行，但当时不包含中国，直到今年才开始在中国市场推广。为此日立(中国)有限公司委托北京麦肯·光明广告公司负责在中国市场的广告投放。李嘉告诉记者，这次主题为“科技进行时”的广告宣传活动主要针对中高端的商务管理阶层，希望告诉他们日立是一家什么样的企业，希望传达出日立国际化、业务领域广泛的企业形象，力图在全球建立起一个统一的概念：日立是一家提供全方位解决方案的公司，而不是单一的产品制造商。
主题为“科技进行时”的系列广告分为四篇，分别呈现了日立在社会基础设施、医疗技术、环保技术和信息技术四个方面的应用成就，广告的表现形式显得很人性化。李嘉强调这次品牌推广活动除了传播一贯的品牌概念外，还强调日立的三大能力：整合IT技术的基础设施、生命科学的研发和新技术的开发能力。
此前，松下曾经宣布将耗资14亿元在全球启动单一品牌战略，这意味着中国老百姓已经熟悉和使用了近20年的带有National商标的松下产品即将退出市场，而被Panasonic的品牌全面替代。近期松下电器(中国)已经开始在中国市场播放Panasonic品牌的形象广告，在若干个“不亦乐乎”中我们看到松下的产品在日常生活中的广泛应用；此外松下还为在中国市场上第一次推出的Panasonic品牌的无氟冰箱大做广告，我们还看到在松下的广告中出现了“ideasforlife”的新Slogan，松下电器(中国)公司提供的说法是“全新的产品满足客户美好的生活”的含义。
日立从2000年4月开始推行“全球品牌管理战略”，大大加强了电子和信息产品的比重，而降低了重电设备所占的比例。日立在华正在通过它一项项投资和逐渐增加的品牌传播改变着人们“重电日立”、“家电日立”的传统形象，代之以“未来先驱的日立”。有着很深制造业背景的日本企业正在变得越来越“软”，倾向于向整体解决方案提供者身份的转变，追求产品的附加价值，不断淡化它的制造业色彩。
日立、松下以及索尼等日本企业不约而同地加大广告宣传力度，用品牌整合产品线的做法提升其产品的竞争力，其实其背后的战略转变是日本企业开始真正重视中国市场，提高中国市场的等级。日立、松下的高层来华访问时都承认中国是最具潜力的市场，松下电器(中国)的副董事长张仲文甚至认为松下“不在中国市场成功，就会在全球市场败北”。
战略收缩：针对企业机构庞大、赢利能力低
今年东芝(中国)公司在中国的主要城市推出了全新的形象宣传活动，“新浪潮，新发现，新东芝”成为这次整体品牌推广的主题。据东芝(中国)公司公关部刘小姐介绍，这是东芝产品服务(上海)有限公司今年成立以来重拳出击B2C市场的一次重要的品牌宣传活动，目的是提升东芝在B2C市场的影响力。我们可以看到东芝的形象广告中展示了东芝在中国市场销售的众多B2C产品：笔记本电脑、数码照相机、移动电话、等离子电视、DVD、电冰箱和洗衣机等消费类电子产品。
刘小姐承认一直以来东芝的产品比较分散，产品线很长，品牌缺乏对产品系统的整合能力，随着越来越多的产品出现在市场上，品牌变得日益模糊，品牌力也有所下降，这次借着东芝在中国成立东芝产品服务(上海)有限公司的时机推出了全新的整体品牌推广工作，希望给消费者呈现一个新东芝，一个在消费类电子产品领域有很强竞争力的新东芝。刘小姐告诉记者，东芝在中国的营业范围由原来的分散化状态将被整体划分为四大块：数码产品、家电产品、电子元器件和社会基础设施。
东芝的做法虽然不同于日立和松下的全球品牌战略在中国市场的延伸，仅仅是区域市场的本地化推广行为，但其背后同样与重视中国市场的战略密切相关。日本企业重视中国市场的最直观的表现就是加大在华的投资力度，截至2002年底，东芝已经在中国成立了31家合资与独资企业，其中2002年在中国成立了8家企业，东芝目前在中国已经投资1000亿日元，在中国的销售额是3500亿日元。据最新数据统计，另外一家IT巨头———索尼目前在华总投资额已超过8亿美元，这是继2001年总投资额超过5亿美元之后不断增加投资的最新数据，索尼表示，其在华投资和本地化发展的高速增长趋势仍将持续。
日本企业多数起步于制造产业，并在这些领域取得成功。制造业所支撑的经济体系追求产值、产量、规模等增长性指标，对利润指标相对淡化。所以日本企业在发展过程中，往往不断拉长产品线，在各个领域出击，企业的规模越来越大。结果是企业机构庞大，但赢利能力降低，产品线延伸得过长，资源分散，大而全，却缺乏核心竞争力。尤其是在遭遇到经营困难的时候，很容易显出整个机体的被动和尴尬。
今年几家日本企业进行了全面的战略收缩，重新整合产品线，选出最有竞争力的商品，把资源转移到最有竞争力的商品上来。松下在2003年初重新划定了产品类别，把包括AVC网络、家电、元器件等在内的商品确定为V商品，并将其作为经营的重点。索尼、东芝、日立等日本企业都重新选定了自己的V商品。比如索尼将自己定位为“宽网时代解决方案提供公司”，并整合自己的软硬件优势，打造在数码影音娱乐领域的核心竞争力。
急忙转型：日系广告公司面向本土市场
日系广告公司在九十年代中期陆续随着日本企业进驻中国而进入中国市场，他们以经营日本企业的广告生意为主，相对封闭保守。这其中以北京电通、上海博报堂、广州广旭、北京大广太平洋、北京华闻旭通和全威第一企画广告为代表。
电通进入中国最初的几年发展神速，每年都以百分之几百的速度增长，从员工十几人、营业额只有几百万元迅速发展到1997年的一百多人，营业额达到3.7亿元。然而，从1997年开始，发端于东南亚的金融危机波及到中国市场，日本客户在华业务开始萎缩，北京电通的业务也停滞不前，营业额连续三年徘徊在3亿多元，在中国广告公司中的排名一直处于十名开外，这显然与电通在国际上的地位很不相符。
电通中国的总代表山村认识到单独依靠日本客户，北京电通很难持续快速发展，于是在1999年的时候提出了“三三原则”，即在未来北京电通的客户结构中日本客户、本土客户和欧美以及其他地区的客户各占1／3。从这个时候开始，一批国内的知名客户被列入北京电通客户开发的名单，联想就是在这一段时间由于北京电通的充分重视而逐渐把其所有业务都交给北京电通。据说，北京电通仅仅为了服务联想这个客户就配备了70多人的专业团队；而北京电通的上海分公司由于服务夏新这个客户的业绩突出，服务小组也从当初的几人迅速扩充到三四十人。可以说，北京电通从1999年以来的转型还是非常成功的，目前日本客户中松下、佳能、花王、丰田，国际客户中的雀巢，本土客户中的联想、海尔、北京移动、夏新、小护士、文曲星都是北京电通的主要客户，而本土客户的比例更是达到了70%以上，远远超出当初的预计。
与北京电通不同的是，作为ADK集团成员，广旭广告公司自成立就不得不“转型”，因为他们基本上没有日本客户的“眷顾”。“日本企业在华的总部往往都设在上海和北京这两个城市，广州一般都是办事处，这就意味着广旭几乎没有机会获得日本客户的业务，所以一开始我们就把目标放在本土客户的开发上。”广旭广告总经理李崇宇分析当时的状况。“我们一直坚持本土洞察力和国际广告理念的对接，将ADK的‘全员经营’理念和广东省广告的‘本土兵法’有机结合，在开拓本土客户方面成绩显著，目前本土客户已经占据广旭客户的90%以上。
ADK集团的另外一家广告公司——北京华闻旭通广告2003年也发生了人事变动，日本旭通委派了一名日籍华人回到中国担任华闻旭通广告的总经理，据说旭通也是看重这位日籍华人的中国背景和多年的广告从业经历，她的任务就是开拓更多的新客户，让华闻旭通摆脱多年来业务停滞不前的局面。赵正
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