全球市场竞争趋势已经由原来的企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。因此对于中国的制造企业来讲，实施SCM也许是迟早的选择，作者在这里介绍了一般企业实施SCM的步骤，应该说这个实施步骤是一个比较笼统的划分，但是难能可贵的是，作者把每个步骤应该注意的问题和遇到问题应该如何解决都做了详细的分析，具有很好的可操作性。

    一、供应链管理提出的时代背景

    1.全球一体化

    纵观整个世界技术和经济的发展，全球一体化的程度越来越高，跨国经营越来越普遍。就制造业而言，产品的设计可能在日本，而原材料的采购可能在中国大陆或者巴西，零部件的生产可能在台湾、印尼等地同时进行，然后在中国大陆组装，最后销往世界各地。在这个产品进入消费市场之前，相当多的公司事实上参与了产品的制造，而且由于不同的地理位置、生产水平、管理能力，从而形成了复杂的产品生产供应链网络。这样的一个供应链在面对市场需求波动的时候，一旦缺乏有效的系统管理，“鞭子效应”在供应链的各环节中必然会被放大，从而严重影响整个供应链的价值产出。而工业革命以来，全球的产品生产日益丰富，产品消费者拥有了越来越多选择产品的余地，而技术上的进步则带来了某些产品（如电子类产品）的不断更新升级。缩短的产品生命周期导致了产品需求波动的加剧。市场供求格局对供应链适应能力的要求达到了前所未有的高度，在生产管理领域，面向需求的“拉式”生产理论、JIT制造理论、柔性生产理论等纷纷被提出，且已进入了实践阶段。

    2.横向产业模式的发展

    仔细观察20世纪80年代个人电脑的产生以及其后的发展，我们发现PC制造业的发展不仅带来了电子产品技术上的进步，将世界带进了信息时代，而且还引发了世界产业模式的巨大变革。由于IBM的战略失误，忽视了PC的市场战略地位，在制定了PC标准之后，将属于PC核心技术的中央处理器以及OS的研发生产分别外包给Intel和Microsoft公司，在短短的10年内，这两个公司都发展成为世界级的巨头，垄断了行业内的制造标准，同时也改变了IBM延续了几十年的纵向产业模式，当IBM意图再次进入桌面操作系统和微处理器体系涉及领域，开发出OS/2和Power芯片期望推向桌面市场的时候，都遭到了惨痛的失败。70年代 IBM垄断一切的时代一去不返了。当IBM意识到其不再在该领域拥有优势的时候，与Microsoft和Intel的继续合作使得横向产业模式得到更好的发展。而反观Macintosh，虽然其垄断了自身硬件和操作系统的生产，但是由于与IBM兼容机不兼容，从而失去了大量希望使用Windows平台上某些软件的用户，而使发展受限。

    另一个例子发生在汽车产业领域，也在类似的年代，发生了同样的变革，汽车零部件供应商脱离了整车生产商而逐渐形成了零部件制造业的一些巨头。这种革命性的模式变革正在整个世界范围内缓慢进行，逐渐使人们意识到，今天已经几乎不可能由一家庞大的企业控制着从供应链的源头到产品分销的所有环节，而是在每个环节，都有一些企业占据着核心优势，并通过横向发展扩大这种优势地位，集中资源发展这种优势能力。而现代供应链则将由这些分别拥有核心优势能力的企业环环相扣而成。同时企业联盟和协同理论正在形成，以支撑这种稳定的链状结构的形成和发展。

    3.企业X再造

    回顾11年前，美国麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer) 和CSC顾问公司的杰姆斯.钱皮(James Champy)联名出版了《企业流程再造工商管理革命宣言》。该书一针见血地指出了当今组织管理制度中的弊端——部门条块分割和森严的等级制度，并给出了BPR的概念，以期望打破部门界限，重塑企业流程。而这个时代正是信息技术发展突飞猛进的信息时代，信息时代的最大革命就是计算机网络的应用，计算机网络带来的最大变革就是共享。人们认识到部门间的界限是由于知识和数据资源的垄断带来的权利的垄断所造成的，而计算机技术通过信息共享，透明化了企业内部流程的运作，打破了这种垄断。在早期的ERP项目实施中，由于没有意识到信息技术与管理组织变革之间的关系，而遭遇到了失败。今天我们谈到信息化，一般都会有意识地提到BPR，这就是观念上的进步。而ERP毕竟只是打通了企业自身的关节，面对全球一体化浪潮和横向产业模式的发展，企业也已经意识到自身处在供应链的一个环节之上，就需要在不断增强自身实力的同时，增强与上下游之间的关系，这种关系是建筑在相互了解、协同作业的基础之上的，只有相互为对方带来源源不断的价值，这种关系才能够永续。在2002年，钱皮又灵光闪现，将此归结为《企业X再造》，为企业向外部拓展过程中如何突破跨组织之间的各种界限出谋划策。随着互联网技术的发展，这种共享、协作的观念也一起跨出企业。我们今天所谈及的SCM，正是为了实现这种观念而进行的一次实践。

    从SCM的时代背景，我们可以深刻了解SCM发展的由来和趋势，因此就更加需要将视线投入到当前SCM在实践中的应用，SCM系统是其中最为主要的部分，SCM系统的实施，也成为了企业信息化的最新趋势。本文第二部分将根据SCM观念内涵的基础和信息系统实施的一般方法论，探讨总结SCM系统在制造业实施的一般步骤。

    二、SCM在制造业的实施

    在中国制造业的实践中，SCM虽然得到管理者们的广泛关注和支持，但是对其认识却相当不足，由于供应链和物流管理之间存在着密切的关系，以至很多人还是简单地从物流管理的角度去看待SCM。参考Ferguson(2000)的观点，他认为SCM包括非常重要的两点：第一，SCM是许多企业和过程的相互协同的努力过程；第二，SCM包括了整个产品生命周期，它从原材料的引入一直到顾客购买产品。从中我们可以看出，SCM涉及到企业内部全面流程管理和企业外部协作两大部分。而企业内部管理在通常意义上都通过实施ERP系统来解决，因此，SCM的实施更加关注和企业外部的协作。

    由于国内目前SCM市场尚未成熟，成功的案例也不多，下面笔者将就制造业企业的SCM项目实施的一般步骤原则进行简单的探讨。

    第一步，自我审视，万事俱备。SCM的项目实施对企业而言，不是一件小事。一方面，SCM项目属于企业发展的战略性项目，需要得到战略资源的支持。另一方面，SCM项目投入巨大，因此实施风险也就比较高。因此笔者认为，SCM的实施需要制造企业自身具备以下几个条件。首先是内部流程完全理顺，部门之间的障碍消除。其次是有一定的信息化应用基础，尤其是良好运作的ERP系统，SCM需要在ERP的基础上拓展，SCM不是用来拯救一个企业，而是支持企业进一步发展的利器。再次是有雄厚的资金背景，由于实施SCM投入较大，因此要在不影响企业正常运作的情况下，保证有一定的流动资金投入。这样以来，应用企业就要做好周密的筹资和资金回报计划。最后，还需要确定较为成熟的需求，这一般由企业内部的信息部门来完成。当然也可以求助于外脑，经过反复审视，确定需求符合战略要求。这些条件都具备了，才有SCM项目开始的可能。

    第二步，环顾四周，召唤东风。由于SCM的实施不是单独一个企业内部的项目，供应链整合战略建立了企业与供应链伙伴之间的信息、资金、运营和决策流动的整合关系，这些伙伴可能包括零售商、批发商、外包制造厂商、供应商和物流等供应链服务提供商等。因此，SCM的实施，首先要明确判断是否已经形成了较为成熟的供应链生产环境，在判断结果为肯定的条件下，需要在一定程度上与合作伙伴协同实施，这样才能保证项目实施的有效性得以发挥。如果发现在周围的环境中，还不存在这样的氛围，那么一定需要三思而后行，客观地进行环境评估，看是否到了实施SCM项目最好的时机，若不是，则可以考虑如何采取措施推动这个时机的到来。

    第三步，一把手坐镇中央。SCM是战略性项目，企业领导层必定是SCM的最积极支持者，如果领导层内部有意见上的分歧，将导致项目实施的失败。在企业决策层确定项目可行之后，需要委派领导层中的一名代表全权负责该项目，并组建项目委员会。该项目委员会一般包括一名主管负责人，其他合作伙伴的高层人员，涉及流程和功能的负责人员，信息中心的主任等，如果选择了咨询公司，往往还包括咨询公司的资深顾问。整个项目过程中，这个委员会将在成员沟通、士气鼓舞、把握方向等方面起到决定性作用，从而引导整个项目走向成功。

    第四步，系统选型，甲方咨询。SCM系统的选型也是SCM项目中的重要步骤，企业在这个阶段将决定是自行开发，还是采用成熟产品，或是定制开发。采用成熟产品的话，需要对目前市场上产品的功能强项、可扩展性、和目前使用系统的兼容性、提供商所熟悉的行业、成功的案例等进行分类比较。一般来说，由于企业内部可能缺乏对市场和产品比较了解的人员，因此往往需要寻找咨询公司来帮助把关。咨询公司作为公司代理（甲方咨询）进行产品选型，并负责实施管理。这将大大降低项目实施的风险。目前比较著名的SCM产品提供商有Ariba、 i2 、Technologies，及Manugistics 等公司，而SAP、Oracle、SSA等公司也意图进入该领域，该领域的产品在竞争中肯定会越来越成熟。而自行开发由于需要较为强有力的开发队伍，一般需要与开发公司合作。但是在目前的中国，由于产品开发商队伍较不稳定，后期维护困难等问题，企业一般较少采用这种战略性项目。而目前用的比较多的是根据较为成熟的产品模块，依据企业实际需要定制功能。这种方法也少不了咨询服务人员的帮助，因为这种实施方式比直接实施成熟产品多了一个二次开发的过程。

    第五步，系统实施，上下一心。系统要发挥作用，就需要企业上上下下都能将系统熟练地运作起来。一般来说，最终用户在系统实施阶段的积极参与，可以及时发现实施中存在的漏洞，加以弥补。并且在过程中，可以让用户结合操作培训课程，熟练掌握系统的操作。由于SCM系统还可能涉及到与伙伴公司的协作，因此，此过程也是企业之间的流程、部门员工相互磨合了解的一个过程。更重要的是，在此过程中，企业的信息科技部门经理应对软件是否如期开始运作；供应链经理对绩效改进结果（例如是否达到存货或服务水准目标）负起全责，而所有的参与者都应该依其是否在预定期限及预算范围内达成任务加以评核。由于该步骤往往是关系到整个项目实施成功的关键，也是风险最大的一环，在实施过程中出现的任何问题，都会在前进道路上产生巨大的阻力，因此项目委员会需要经常出现在一线，对问题的及时沟通和解决会对项目的实施产生很大的推动力。

    第六步，后期维护，提升能力。SCM项目实施成功进入稳定运行状态后，企业需要定期地召开会议，由各流程和功能的负责人汇报系统运行、使用情况，将使用中的问题和经验记录汇编成册，一方面为系统的调整提供线索，一方面可以沉淀为企业的一种知识。第二点往往被我们所忽视，因为这种隐含的经验一般较少被企业所挖掘。我们就企业的IT能力研究后认为，企业的IT能力不在于实施了多少系统，拥有了多少先进的软硬件产品，而是在于企业是否具备了快速应用和适应新系统的能力，这种能力就来自于员工使用各种系统的经验积累，而这种能力对于信息时代的企业发展有着相当重大的意义。

    三、总结

    供应链管理已经成为了一种历史发展的趋势，是今天的制造业面对全球一体化的激烈竞争压力和横向产业模式要求快速自我发展动力推动下的必然选择。成功的供应链管理将为企业带来丰厚的硕果，有文献纪录，沃尔玛、可口可乐和戴尔电脑公司在8年的时间里采用了供应链策略，其收益在同行中遥遥领先，沃尔玛收益增长了250%，可口可乐收益增长了500%，戴尔收益增长了3000%。这样的增长速度确实是诱人的。

    但是供应链管理系统项目也是一项较为复杂的系统工程，其实施需要按部就班进行，而且需要和上下游合作伙伴、物流服务提供商等同步实施。而且供应链管理系统又是一项战略性的项目，关系到企业未来的发展和远景目标的实现，作为制造业企业发展的决策者，在决策过程中，一定要务实、谨慎。