至今仍维持适度垂直整合的公司为数不多，而几乎完全掌控个别供应链的公司更是少之又少。在「企业资源规划（ERP）相较于最佳组合（best-of-breed）」供应链管理（SCM）应用软件的辩论中，这一点经常被忽视，凡事变成以整合（integration）至上，凌驾于其余的评估标准。但企业不再担待得起只短视地关注内部运作的后果，必须开始以整个网络的观点（networked view）来看待SCM问题。

　　趋势预测

　　2004/05期间，运用新技术（例如RFID、UCCnet）的外来压力、提供客制化服务和提升能见度，会驱策企业升级供应链执行应用软件（例如仓储、运输、制造）。同时，国际贸易、安全性和遵守法律的压力，也会促使企业升级有关全球贸易、健康/安全乃至于应变规划的解决方案。到2008年底，企业会在客户关系管理（CRM）、SCM和产品生命周期管理（PLM）等应用软件之间，把信息处理程序整合起来，以全面检视横跨顾客与产品生命周期的需求/营收流程。

　　企业在设计下一代SCM策略组合时，遭遇一大棘手的挑战。以往的SCM投资以企业内部为主，只要解决内部的流程问题，即被视为合理的投资。过去十年来，大多数的「实际」SCM投资皆导向内部使用的应用软件，譬如仓储、订单管理、制造、运输和资源规划。常见的动机是降低现有的库存、提升工厂的产出、改善如期交货的效率等等。现在，基于现代化供应链的虚拟特性，需要一套全新的策略，以认清供应链流程和系统外部化的重要性。

　　过去数年有几股流行一时的趋势，例如协做（collaboration）、交易（exchanges）乃至于包罗万象的电子商务世界，都号称会把一部分供应链活动外部化，藉此革新SCM。令人遗憾的是，成功案例寥寥可数。一如大多数的新观念，是有一些成功的实例，足以显示这不是观念上的问题，而是执行上的问题。然而，即使是执行有成的少数公司，要把外部化推广到一小撮商业伙伴的范围之外，也很吃力。

　　我们相信，为顺应委外（outsourcing）趋势，企业需要重新评估他们的SCM应用软件组合。企业必须以虚拟的网络模型为核心，重新设计SCM组合，把更多注意力集中在商业流程和信息流的外部化。未来SCM的发展主轴，必须是改良端对端（end-to-end）的流程（例如：缩短订单-付现周期所需时间、降低待运货物的总量、改善如期交货的效率）。在虚拟网络中，这些流程的执行跨越多家的企业和多重的系统。

　　举例来说，改良订单-付现和如期交货的流程，势必涉及多重的机构（例如，制造商、第三方物流公司、货运业者、顾客），因为在各个处理点的片段流程，分别由不同机构掌控一部分的环节。穿梭在系统与局部流程之间的信息，会在不同定点交由不同的系统保有和执行。比方说，一笔订单交易可能先由某公司的ERP系统受理，再交给第三方物流业者的仓储管理系统处理，接下来又转交货运公司执行送货，最后再由顾客这端的收讫与会计系统进行付款确认。

　　诚如此范例所示，若只专注于企业内部（例如ERP），解决的只是整体流程中一小部分的问题。唯有放眼检视整个延伸的供应链，才能获致更大的价值。

　　延伸供应链应用软件架构的设计，必须以众多供应链组成分子（如顾客、供货商、合伙商、企业本身）的互相依赖性为核心考虑。随着SCM网络愈变愈复杂，就定义而论，SCM流程的参与者会日益增多。不论来自于企业内部或外部，每一组成分子都在产品横跨供应链流动的过程中各自扮演某种角色。必须了解每一参与者如何互动、决策过程为何，以及对供应链有何影响，然后运用所知的结果来界定应用软件组合必须达到哪些要求。除了认识供应链中不同组成分子个别的角色、职责和影响外，企业还必须视「端对端」流程和信息流所需进行规划。

　　企业必须认清，现代化供应链基于其虚拟特性，会是由多重异质性的应用软件所组成（意即，每一参与者各有各的核心应用软件和技术）。延伸的系统组合会各自拥有某一面向的SCM流程（例如：制造，取得货源，运货），但完整的端对端流程（例如订单-付现，采购-付款）通常横跨多重应用软件和企业进行。因此，设计SCM组合时必须拟出一套策略，解决把各个不同的点加以连结和管理的问题。

　　扬弃一时流行的SCM解决方案

　　如同前文所提，许多流行一时的技术未能实现延伸SCM的愿景。这些初期解决方案的根本问题是，一开始就定位成解决问题的万灵丹，宣称单凭此技术便可协助企业在30天内减肥30磅。没有任何单一的解决办法可轻易或快速达成延伸的SCM。我们认为，单凭技术本身，当然不能解决问题。事实上，一些延伸SCM的最佳成功范例只运用少量或相对基础的技术（例如丰田生产系统）；其它方案（如CPFR）则陷入成本以及技术复杂性与集中性的泥淖，导致最后采用者只局限于技术水平高的少数商业伙伴。

　　我们认为，把注意力聚焦于技术之前，企业必须对自家的网络化SCM流程先认识和详细记录一番。我们发现，许多全球2000大企业都在组织内部采用合适的流程模式，但却在企业与外部交界在线画地自限。举个例子，假如某家公司把仓储业务委外，交给第三方物流业者代劳，则企业本身的作业流程可能走到「把订单移交仓库」或「从仓库收到出货通知」这一步就打住。这不足以妥善管理网络化的供应链。无法检视商业伙伴所掌控的活动，会形成信息上的缺口，导致企业不清楚流程进行的状况，遑论如何改善流程的执行效率。同理，倘若企业对超越内部控制范围的流程毫无所悉，就不可能找出问题并加以解决。

　　另外不容轻忽的，是诸如沙宾法案(Sarbanes-Oxley)第404条这类强制性法规的影响。SOX要求企业针对产生财务交易的所有作业流程，都做到能见度/透明度、控制、通讯、风险管理和诈欺防治，且这些流程必须详加记录到可追查交易源头的地步。就算所占比率不是最大，SCM也占制造、物流和零售公司一部分的成本，而且也产生或影响众多的财务交易。因此，SCM必须合乎SOX规定。因为SOX的核心要求是必须记录产生财务交易的流程，而SCM流程又跨越多重的组织，所以企业必须把管理内部活动的流程模型往外延伸，把触及交易的相关组成分子也涵盖在内。

　　在先前的研究中，我们探讨过流程模型塑造（process modeling）是SCM应用软件部署成功的关键。例如，我们发现，成功落实供应链规划所需的成本和心血，有60%是投资在模型塑造上。因此，我们觉得，把SCM往外延伸的第一步，就是设计正确的流程模型，然后再进一步着手发展支持的技术。在本系列第二部分，我们会开始分析特定的技术，作为建构延伸SCM应用软件组合的参考。

　　结论

　　基于供应链垂直整合的瓦解，企业必须发展供应链组合策略。这套策略必须认清延伸SCM应用软件组合的异质性，以便跨越由不同专业参与者组成的虚拟网络管理整个流程。尽管技术是建构和支持延伸SCM基础架构所必备的，但不应是首要考虑，也不该完全占据企业的思考过程。企业必须以整体宏观的角度推动外部化，以人员、流程和技术为核心，打造一套SCM组合策略。

　　商业影响

　　加强对延伸供应链的认识，有助于提升企业的SCM流程执行效率。