客户关系管理的变革会给企业带来巨大的利益，但在实施过程中也会遇到重重的阻力，能否克服这些阻力是直接影响项目的成败。根据美国的InsightTechnologyGroup的一份调研报告显示，有45%左右的被访者认为，“管理变革中的阻力”是客户关系管理项目中最大的挑战之一。

　　让我们来看一下这样一家企业：该企业是业内领先的系统集成服务商，它通过半年的实施，完成了客户关系管理系统的改造，对营销、销售和服务的业务进行了大幅度的调整。然而，来自各个部门的反馈表明，变革效果不太理想。其中以销售部门最为显著，其表现为几个星期都没有新的客户信息和销售机会录入，而原来已经导入系统并早已完成的销售项目的电子文档，也迟迟没有得到处理。经调研发现，销售人员普遍认为，客户信息由于牵涉个人利益，所以不愿意共享出来。

　　从这个例子我们可以看到，利益受到挑战而没有相应的协调，会严重阻碍变革的实施。然而，变革的阻力还远不只这些，经过分析，我们还发现以下几点原因同样会形成较大阻力：

　　1.固有的工作习惯难以改变：客户关系管理不仅会产生新的业务流程，而且还会对原有的业务逻辑进行调整，这就要求员工也相应改变其工作习惯。

　　2.看不到价值：员工不清楚花时间记录客户信息、销售活动、产品故障、顾客态度对企业有多大价值，认为是在浪费时间。

　　3.额外的工作量：虽然系统降低了文档传递、信息汇总的时间，但的确增加了前台信息输入的数量，并提高了对数据质量的要求。

　　4.有限的技能：新的沟通渠道的建立，不仅要求员工掌握新的业务操作技巧，还要求其学习掌握先进设备的使用，如：呼叫中心系统，PDA等。

　　这种情况下，我们通常寄希望于高层领导的支持，但实际上高层领导面对的压力更大：

　　1.固有的文化习惯难以改变：客户关系管理要求企业能够以客户为中心，甚至以客户来驱动业务决策，这与原来以产品为中心的管理方式有很大的差别。

　　2.变革的收益不透明：客户关系管理的项目投资收益，需要一定时间的积累方能显现。而在此之前，企业对投资收效的疑问始终存在。

　　3.额外的投入：虽然客户关系管理项目的完成能够帮助高层领导更快更有效的决策，但那是由项目期间大量管理成本的投入换来的。

　　4.有限的领导力：如何带领团队步调一致地适应新的业务要求，是对领导能力的严峻考验。

　　5.利益受到挑战：新的业务模式需要对组织结构也进行调整，这引起的权力再分配并不是所有人都欢迎的。当有些企业把客户关系管理变革直接简单抽象为，“裁撤商务部，扩大市场部，削减销售和服务部，建立呼叫中心”的时候，这种矛盾就更加突出了。

　　那么，这些困难是否真的难以克服了呢？

　　先来看一下上面的那家企业是如何应对的吧：其销售部门不仅加大了对销售人员的培训力度，还委派有关领导与每个销售人员进行深入的沟通，逐渐使大部分的销售人员意识到：销售工作更需要的是通过共享信息、加强沟通，从而实现团队作战。单个的仅依靠“TopSales”的销售方式，在激烈日益竞争的市场环境下，已经显得势单力薄。结果，这种有效沟通成效显著，系统中销售部门的流程逐渐正常运转起来了。

　　然而，针对前面分析的所有阻力，简单的培训和沟通是无法全面解决的，我们需要更加系统的方法来管理变革。大量实践证明，“有效沟通”＋“绩效考核”双管齐下，是一种行之有效的方法。对于怀疑和不解，可以通过有效沟通，使企业对客户关系管理体系，从知道，到了解，到熟悉，到理解，最后从主观上接受并支持变革；而对于消极和顽固，可以通过绩效考核，激励其贯彻变革。

　　如何进行有效沟通？

　　关键要为沟通做充分的准备。

　　比如：我们想消除企业对变革收益的怀疑，单凭描述客户关系管理如何先进，是不足以说服其他部门的领导的。我们所需要的是在沟通之前，先针对本企业的具体情况，进行详细的客户关系管理能力的价值分析。

　　埃森哲公司在2000年曾经对高科技企业客户关系管理对销售回报的贡献作过详细的分析，图二是在使用财务的方法，对400多项客户关系管理能力逐项计算后得出的结果。该结果表明，对于一家高科技企业，如果其年营业额为10亿美金左右，通过客户关系管理的实施，能够使其获得不低于1亿美元的回报。

　　我们在开高层会议之前，如果能够像上面那样，先花上几个星期的时间，根据自身企业的具体情况认真做一个价值分析，然后用数据和图表来说话，那么谁还会对能够获利百分之几百的投资有异议呢？哪怕是投入上千万美元，也是值得的。

　　所以，要消除投资的顾虑，应先做好充分的价值分析；

　　要消除技能和领导力不足，应先做详细的培训计划和高质量的培训课程；

　　要消除对利益受到挑战的疑虑，应先做好清晰的业务蓝图和平衡的组织蓝图。

　　这些工作的确会在一定程度上，增加客户关系管理项目的成本，但这是必要的。

　　然而，只有有效沟通还是不够的。对于员工

　　不愿意改变工作习惯、不愿意接受增加的工作量，对于领导不适应新的决策方式、不愿意花时间来求新求变，我们就需要使用绩效考核了。

　　如何做好绩效考核？

　　关键是制定综合全面的指标体系。

　　经验告诉我们，用一个绩效指标来衡量一项工作，往往会有失偏颇。

　　比如：某领先计算机企业刚进入中国时，对中国公司的销售人员以签单总额作为其惟一的业绩考核指标，每季度业绩倒数三名的销售经理会立即被辞退。结果发现虽然前几个月销售成绩显著，但后劲不足。很快，业绩发生严重滑坡，很多单子利润低、收款难、质量不高。经调查了解后发现，销售人员为了完成业绩，保住饭碗，都不愿意花太多时间在开拓新客户上，而且把所有线索都作为销售机会进行推销，而省略了评估和选择客户的步骤。于是，该公司重新设计了新的业绩考核方法，使用销售漏斗(销售管道)对每个销售循环的节点都制定了考核指标(如图三)，从而促使销售人员对每个阶段的工作都要精耕细作，以保证销售漏斗健康平衡，才能达到考核的目标和要求。

　　由此看来，要想使变革得到彻底贯彻，就需要建立一整套新的适应客户关系管理要求的指标体系。在这个指标体系中，应该将诸如：登录客户信息的条数、信息的完整程度、电子文档的质量、数据的及时程度和正确率等指标纳入其中，把员工对企业的客户数据和知识技能的贡献量化出来，从而促使其对这些工作足够重视；该指标体系还应该包括管理的创新、对变革的支持度和贡献度等方面的内容，从而促使管理人员保持变革的激情；该指标体系，应该弱化对个人的考核，强化对小组的考核，从而促使每个人发挥其潜能，创造团队共同的成功。而针对考核的结果，不应该单单通过物质奖励体现奖惩，应该再配合以职位级别的调整、工作环境的改变、荣誉的授予和成功喜悦感的激发等综合手段作为考核的反馈。这样做，还有谁不积极参与变革呢？