我们的思考

　　改革之路浩浩荡荡无以阻挡，我们的许多企业家都在拿着望远镜睁大眼睛地在捕捉在寻找企业的未来出路，而中国的海尔已经找寻到了一个全新的方向、一个全新的目标，而这个目标正是哈默博士让我们展开双臂欢呼"欢迎进入客户经济时代"所描绘的未来景象。

　　我曾经读过几十本管理学界的不同类别的书籍，有德鲁克的、有波特的、有杜拉克的、有圣吉的、有舒尔茨的、有科特勒的、有特劳特的……，而真正让我感到热血沸腾的却只有两本书，一本是在10前曾经为彼得斯和沃特曼的《追求卓越》的激扬文字所震撼、所陶醉，一本就是现在为哈默博士在《企业行动纲领》所阐述的真谛所叹服，如果说我曾经为《企业再造》不以为然的话，那么哈默博士的这篇行动纲领必将成为我的行动纲领，它的酣畅淋漓的阐释已经为中国企业的未来行动勾画出了一个可以谈、可以论、更可以行的伟大道路。

　　我赞美哈默博士，也更要赞美海尔的张瑞敏，他用他的智慧和实践也同样在书写着"客户经济时代"的韬略，他没有著书、他却用他的双手铸造起了一个更加不朽的丰碑：中国的海尔、更是世界的海尔。他正在用海尔的实际行动阐述出一个新世纪的企业之路"出了问题的服务不叫服务，叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题"。这是两位东西方的管理大师，在一个几乎相同的时间内、却在用不同的方式共同阐述了一个服务的精髓。

　　何谓再造，如果在过去我们不清楚、我们不明白、我们囫囵吞枣地将哈默博士的再造，不明不白地改变成一个没有任何灵魂的流程调整的话，那么今天，当读者阅读完中国的革命之后，是否应当对"企业再造"有了更深刻的理解呢？我们是否再也不应该将ERP与BPR本末倒置地糅合成了一个不伦不类的东西呢。如果有人说，"ERP+BPR"这就是中国的BPR，那么我还是要奉劝你放弃这个用BPR包裹着一个美丽外衣，还它以本来的面目---"流程调整"，作为任何一个负责任的咨询机构、软件商、咨询人员和销售人员，都不应该再用那种"改进"、"调整"来代替"变革"，因为对你客户的不真实，最终都将会毁了你自己。

　　也许会有人说，"中国的许多企业现在不适合BPR，所以我们并没有进行真正意义上得BPR，而只是作了调整"，这同样是自欺欺人。因为，在我看来，你的调整只不过是为软件服务，而不是为企业的流程服务，既然如此，为何要大打BPR的旗号去招摇呢？我们软件公司、IT咨询公司需要传播，更加需要真实，不真实的一切已经导致了国内企业信息化的屡屡失败，难道在今天的21世纪，我们还要让我们中国自己的企业继续失败下去吗？

　　可以看到在中国已经有不多的企业，开始了BPR，尽管还没有一个像海尔一样的完整报道，但是我知道，这样的企业在BPR的过程中，软件只是一个配角，那是在一切规划完成之后的配角，而软件的实现是必须按照BPR的结论来实行的。而不是让BPR的结论符合软件的要求，那样的话，我们同样还将付出BPR失败的代价，因为这个BPR是一个虚伪的东西所孕育出来的怪胎。与其让他诞生还不如胎死腹中。

　　我从不否认流程调整或者叫BPI，这是在中国大多数企业信息化过程中的常用方式，在阳光三论中已经就此有了较多的介绍，相信读者一看就会明白。

　　让我再一次引用哈默博士的一段话，来结束这个变革的痛苦旅程，"在客户经济时代，对企业运作提出了更高的要求，原来那种只要与客户保持紧密联系的单一思路(所谓亲近客户)早已不能够应对时代的要求。事实上，在许多情况下，这种做法反而显得不太恰当，现实要求企业在经营和管理两个方面都必须体现出消费者权益"。