为什么很多企业在实施ERP时差强人意？原因有很多。但很少有人去思考在ERP实施之前自己企业日常工作E化程度。如果日常的工作不是建立在信息流之上，员工没有使用IT系统的习惯，突然让员工接受并使用ERP系统，那真是勉为其难。

　　可以说，日常工作的E化在很大程度上决定了今后企业应用ERP的成败。

　　熟悉企业的人都知道，企业内部活动包括两种类型:一种类型称为管理活动，主要是规定一项任务在各环节的固定流转程序或者说是流程;另一种类型称为工作活动，指某一个环节个体事项的操作动作。两者是企业管理不可或缺的两条腿。人们对于管理活动的重视已经在企业的经营活动中表现，但对工作活动，人们一贯认为相对简单、单一，没有给予足够重视。在工作活动完成和考核上，也往往只强调个体本身的能力、积极性和主动性，认为工作活动的效率和效果只与个体本身的因素相关。

　　通过对工作活动的研究发现，工作活动并不是一个个体事项，它也是一项“系统工程”。工作之所以能称为工程，是因为工作本身也包含从诞生到死亡的生命周期全过程，包括工作需求提出，以及对工作动作的设计、工作指令的下达、工作的实施、工作过程的检查、工作结果的验收，这是一整套体系。

　　国际上对ERP实施效果进行反思后发现，信息化的失败，不是信息化本身的问题。在一些没有开展信息化的企业，即使其管理规范、管理制度和手册堆积如山，对各个细节规定至微，照样存在着效率低下、推诿扯皮的问题。

　　信息化的失败其实是同样的问题，只不过非信息化的企业可以通过勾兑、折中或上级意志在低效率水平下朝前运转。而实施信息化的企业遇到问题时，则由于信息化系统本身的非人性化和刚性化，一旦卡壳便告知企业无法运转，致使企业不得不放弃信息系统，这便导致了信息化的失败。

　　实施ERP之前，企业对自身工作进行E化就显得很有必要。在很大程度上，ERP解决的是“该怎么做”的问题。而轻量管理要解决的是“该做什么”的问题。工作工程的管理不能沿用ERP的思路。因为工作流和供应链是两回事。从管理科学来看，工作流追求的是“协同高效”，但供应链追求的是“资源最优”。若把改变流程的ERP系统定义为“重量管理”的话，那么，不改变流程和作业规范的即时工作系统就是“轻量管理”，二者应区分开。因此，不能用ERP的思路去解决工作流的问题，否则就会带来不必要的编程方面的麻烦。

　　詹姆斯·昌佩和尼丁·诺利亚在其撰写的《管理的变革》中指出，未来的企业组织将以特有形式出现。它应该是以信息为基础、在组织上分散而又被技术紧密连接，同时拥有快速敏捷应变能力的。在这种新型组织中，管理将不再是生产的基本动力，在大多数情况下，自我管理型的网络组织会自行发展。

　　未来的管理将更多的依靠“即时工作系统”，依靠即时工作来完成各种快速敏捷的应变，来自发地完善企业的管理制度及流程。

　　这一段论述也给盲目投身ERP热潮的中国企业诸多启示:我们企业要想构筑高质量的信息化大厦，必须要首先构造高水平的硬件，也即把企业实体虚拟成网络化，人们进入网络上的企业和进入物理上的企业一样为所欲为。然后在此基础上，构筑企业的ERP、CRM、SCM系统，这样才能实现高标准，高质量的企业信息化工程。从“即时工作”到“资源管理”，从Ework到ERP，这是一个根本顺序，企业不可以本末倒置。

　　ERP之前的工作E化是保证ERP成功的基础和关键。