将原本用于某一个行业的ERP系统放到另一个行业企业来实施，从而导致整个项目失败这是信息化实施中普遍存在的现象，本期我们讨论的正是这样一个案例。

　　如何让后来的实施企业避免同样的问题，为此我们邀请到汉道咨询公司副总朱赤红、高维信诚西南区首席代表晚钟、互联网实验室资深咨询顾问刘双桂、赛迪信息化咨询事业部吕庆领博士、AMT资深顾问陆炳辉参与本次案例点评。各位专家对本案例各抒己见，并提出中肯的意见，希望能警示那些正在进行或者打算进行信息化项目的企业管理者。

　　陈先生早年白手起家于台湾一家传统手工制鞋作坊，经过多年的经营奋斗，1977年在台湾成立专业生产男女真皮皮鞋的集团公司,1989年投资1000万在深圳成立另一公司。后因规模业绩的扩大，1997年继续在江苏投资1200万美元筹建现代化综合性鞋厂,全国各地相继成立18家办事处和近300家专卖店,可以说事业蒸蒸日上。

　　取得这些巨大的成绩同时，陈感到巨大的竞争压力以及相应的管理上的乏力。于是,他找来与自己并肩作战多年的张先生,请张着手负责企业信息化建设。张是公司的老臣,多年来一直抓公司的缉核工作,具备IT知识，陈对其也是信任有加。

　　早在1996年时，公司大陆业务刚刚进入正轨，应当时需求自行研发过一套管理系统。但是事过境迁，那套系统已不适合日益增长的业务需要。

　　此次投入专门资金，打算引进先进系统。为此，张积极展开准备工作：动员IT部大小成员，收集关于企业实施系统的相关资料，并制定了系统导入前的初步教育计划，培养基层种子教员,调动公司上下，大小会议也开了不少，就等着系统的到来了。

　　软件公司的竞标与调研在准备工作进行两周后，来了一家台湾的软件公司和一家大陆公司。本着上层领导的指示，第一个目标是把公司的销售系统上上去，接着是生产系统。两家公司开始了各自的精彩演示，参与观摩演示的人大多数是业务人员，还有部分高层领导。台湾软件公司在台湾市场做得不错，但在大陆尚未听闻其有客户,且最初其专注于服装行业，这次做这个项目势必是其转入另一行业——鞋业的头一案例。该软件公司总裁亲自上阵，把一套营销的理论结合其系统从行销到生产，讲得惟妙惟肖，并作了系统规划，设计出业绩模式的宏伟蓝图。参与观摩演示的人在被其吸引的同时，也加大了张先生引入系统的决心。另一家大陆的软件商将其系统投影在墙壁，按照所提的业务需求运行了一遍。然而大概由于准备不够充分，中途总出现程序报错。为表明公平性和认可性，张先生等人象征性进行了一次投票，大家一致在台湾软件公司的选项上画上“√”。项目之初，软件公司首先装了一套测试系统，由于是由服装版修改过来的，许多界面都保留了服装行业的术语。在这一阶段，通过多次和业务部磋商，最终制定出一套系统作业流程书和一份系统详细的功能需求表，具体分列办事处和公司行销总部的系统需求。软件公司在进度规定时间内基本完成了这份系统需求的功能，为此公司首付给软件公司5万元的二次开发费用。

　　初现倪端为了看到系统的初步功能，张先生特地陪同软件公司，飞抵北京办事处进行系统运作的模拟测试。当时北京办事处位于该集团公司的办事处之首，销售业绩也居首位，平均每天有2.5万的销售额。当地操作人员在软件公司顾问的辅导下，通过windows2000的终端服务，连接到总部的销售系统主机。操作人员往系统里输入销售、配货、退货以及办事处的调货等资料，然而系统里的叫法却是拨入、拨出等，让操作人员常误解其词，造成数据错误。于是，张先生要求软件公司对操作人员加强辅导工作，讲解这些用词在系统中和实际业务操作中的对照性。

　　由于系统仍保留繁体版本，操作系统和数据库均是繁体，操作人员很不习惯。对此，软件公司采用了windows2000终端服务的模式，办事处通过这种服务，连接到总部系统。系统在北京办事处模拟测试一周后,张先生和软件顾问一同回到总部,针对测试结果,软件公司提出，在办事处迁入宽带，并需购入相应硬件设备。张也相应地提出，将系统改成简体版本，并按软件公司提出的系统要求购买了一台价值20万人民币的服务器，公司各办事处相继迁入宽带。

　　系统实施

　　由于公司有IT部门，软件公司只派了一个项目经理和相关技术人员驻在公司,通过培训IT部门成员,再去培训各相关单位作业员，这样一来事半功倍，既培养了种子教员，又在一定程度上做了技术转移的事项。

　　通过前期的整备工作，大家对上销售系统都有了大概的认识，对其期望也比较高。按照软件公司系统的架构模式，张先生特地从电信局申请了10个固定IP地址，办事处通过windows2000终端服务，输入这些固定的Ip地址，可直接登陆到装有销售系统的程式服务器，从而进入销售系统，进行各类数据处理。

　　由于鞋子的款式多、尺码多、季节性强等特性，随着系统上线后，办事处间相互交易的数据量逐渐增多，采用纯手工的作业方式工作量繁重，且容易出错。其实张很早就意识到这点，为此，软件公司又提出了一个新方案，引入PDA(产品数据管理)进行数据采集，并将其采集的数据传输到系统。

　　听到这个消息，张很是高兴，向软件公司为每个办事处购置了一台PDA。IT部门专门从中抽出一人员,编写使用手册及注意事项。但由于PDA使用激光扫描头,具有宽大的图形画面,耗电量非常大,且PDA所用的是普通的5号双节电池，往往在扫描的途中断电,致使所有扫描的资料全部丢失。张要求软件公司做出改良,然而软件公司只是建议,扫描途中务必保证具有后备电池。对此，张感到十分愤怒，后来才知道,软件公司推出的这款设备虽然具备宽大的界面,能加大使用者的操作视野,但耗电量大，持续作业时间很短。张有种受骗的感觉。

　　问题再度暴露

　　随着业务量的逐渐增多,业务部提出要求,希望能及时获取各办事处的销售等情况。之前由于系统刚上线,业务在查询报表时,并未发觉异常情况。3个月后,数据量已大于5G,此时查询各类报表需花费很长的时间,有时甚至会死机。张找到软件公司经理,要求解决此类问题。软件公司在第二天提出,需购买另外一台服务器,专门用于统计各类数据,每天晚上8:00结算历史数据,直接得出各类报表数据来源,用户在第二天就可直接查询报表,而不必再花时间计算统计得出报表数据来源。

　　对此，张先生访问了身边的朋友,也咨询过一些顾问，确实有此类方案。于是,公司又购买了一台价值12万的同类服务器。按软件公司的要求,在此服务器中安装专门的统计程序,并轮流派人勘查运行。运作之初,每次需3小时方可告终，然而,一个月后,该统计程序竟运行了一整夜仍未能结束。软件公司答应改良,但效果不见明显。

　　各办事处纷纷反映,自己做的资料只能看,却无法从程序里将其存入到自己的电脑,影响工作效率；即使能存数据,但由于繁体的问题,都是乱码,对他们来讲毫无价值；在数据处理过程中,网络传输缓慢,程序经常中断，造成数据丢失。

　　面对种种问题,软件公司似乎拿不出好的解决办法,双方顿时陷入僵持。直到后来软件公司的项目经理回台湾后,就再也没有回来,只留下一个软件技术人员苦撑着。

　　在这样的情况下,系统在坎坷中运作了3个月,办事处只是奉命机械地输入数据,而其手头上常用的报表仍采用手工制作。总部的电脑数据和办事处传回数据也相差甚远，虽然软件公司也曾夜以继日地修正，无奈这一问题未能从根本上解决。张先生深感精力憔悴,直到软件从公司撤出，所购置的PDA闲置物品高高挂起，留给公司的就是这半年的折腾的泡影。

　　事过之后,张先生在深思这个过程中检讨了这样一段话：

　　我们缺乏对系统架构的认识，另外对于软件公司产品了解不深，对系统实施的风险估计不够，结合实际不够。我希望今后在做类似的项目时，能多和软件公司交流，在充分了解软件公司(包括他的技术力量和产品等)的基础上，做到慎之又慎。

　　汉道咨询副总朱赤红

　　1994年创办上海万能电算化技术公司并担任北京万能软件公司副总，随后担任浪潮集团通用软件有限公司华东区总经理职务，后加盟汉普管理咨询(中国)有限公司，担任华东区副总经理，此后担任汉道咨询副总裁至今。对于中国企业信息化有透彻的了解与研究，并有多篇文章被相关媒体和刊物采纳和转载。

　　——案例中的制鞋企业属于摸着石头过河的信息化先驱，缺失了信息化建设整体规划势必出现“走一步看一步”的局面。

　　尽管案例中的制鞋企业(以下简称A公司)属于摸着石头过河的信息化先驱，但整个过程很“经典”，不妨做一些解析，一方面给A公司把脉：虽然付出了感情和投资，但企业要发展，信息化还得继续，毕竟教训也是宝贵的经验和财富；另一方面，给正在迷惑中的企业以“前车之覆，后车之鉴”的启迪和明示。

　　“人无远虑，必有近忧”

　　信息化直接从软件选型开始是大多数企业的选择，但毕竟暗藏玄机和缺乏合理性。A公司选型的依据究竟是什么？尽管张先生熟悉企业的业务，但没有意识到现实需求与未来需求的差异，没有将企业级需求与部门级业务需求融汇贯通，没有经历比较系统的需求分析和企业的发展考虑，所以出现故事中的结局不足为奇。如果企业达到一定规模或业务相对复杂，建议从“信息化规划”着手，不将信息化纳入更加合理的地位和层面考虑，仅“从形式上重视”难以达到预期效果，事倍功半在所难免。

　　“顾此失彼”

　　A公司选型似乎显得草率，不仅选择的范围太小，而且方式不合理。在没有完整需求的基础上选型，其实就是在凭感觉，这种感觉的真实度值得怀疑，而且业务人员站在各自的角度怎能把握全局？几个小时看演示，除了眼花缭乱还有什么？信息化的“公投”容易忽略需求的重点和难点，况且信息化的目的一方面是为了促进业务，另一方面是为了提升管理，有多少业务人员和管理者有这种全局观？另外，企业要学会容忍和理解“不”，否则客观与合理的建议以及良好的方案容易在软件厂商的精彩“吆喝”中擦肩而过，他们的学术用语叫“真实的谎言”。日常小毛病咱们能够自己到药店寻找“解决方案”，但企业级的行为和思考还需谨慎，效率与科学的方法不矛盾，欲速则不达也！

　　“将错就错”

　　缺失了信息化建设整体规划势必出现“走一步看一步”的局面，没有细致的需求分析势必难以预测信息化过程中存在的问题，最让人伤心的是出现大的“漏项”，其实就是决策失误。如此以来，为了填补漏洞往往不惜挖掘新的漏洞，可以想象这样的信息化能够支撑多久。要么勉强应用，要么靠“补丁”维持系统运行，有一点可以肯定：企业的需求分析越仔细，选型出现失误的几率越低，也越有能力评价参选系统的能力。当然企业很难预测八年、十年之后的需求怎样，但三到五年的发展和需求是可以预见的，再说也不存在“一劳永逸”的信息化。否则将错就错的结果就是“一错再错”。本质上而言，选型就是评估软件对需求的满足度，离开完整的需求谈选型与“画饼充饥”有什么两样？

　　“术业有专攻”

　　张先生尽管感触颇多，假如他再次负责A公司的信息化，可能还是失败！他有多少精力和时间将五个、十个可选的产品研究透彻，你不深入软件公司何以了解清楚其情况？他个人的知识面究竟有多宽？所以他的反思没有到位。信息化不是简单的IT，是多方面专业知识的综合应用，所以对于A公司这种规模的企业，完全靠自己略有欠缺，而正是这种欠缺导致了“漏项”和失败，适当请专业咨询公司可以降低风险，说白了，张先生可能并未意识到风险存在于何处。特别是经历了信息化洗礼的企业，大家的信心遭受到挫折，更需要专业的指导来抚平创伤和弥补损失。

　　“种瓜得瓜，种豆得豆”

　　尽管企业信息化存在风险，但按照科学的思路和方法完全可以规避风险，企业没必要通过失败寻求成功，反之就要重复A公司的结局。“定位失败、选型失败、实施失败、应用失败”将给企业信息化以警示，目的就是为了成功，但愿A公司和张先生能够消除顾虑，下次给大家讲述信息化成功的故事，关键是老板等着呢！

　　四班华东地区实施部经理陆炳辉

　　管理学硕士、计算机学士。自1995年开始实施ERP系统，1997年加入EDS担任实施顾问。现任四班华东地区实施部经理，ATM资深顾问。对ERP的管理精髓、精益生产管理思想方面具有及深刻的研究和丰富的经验。

　　——ERP项目的失败是项目管理的失败，张先生经历了一个失败的项目，但是从他的深思中并不能证明如果再给他一次机会，他“充分交流，慎之又慎”的做法能够确保项目的成功。

　　从张先生的角度来看，项目失败主要原因是选错了软件公司。从案例的描述来看，不少人会得出张先生初次选型的失误，台湾软件公司甚至有一些欺骗性等等的结论，然后可以进入ERP怎样选型这样的热点话题之中，建议应当不仅看软件功能还要看服务承诺，不仅看公司实力还要看顾问水平，不仅看界面友好还要看架构先进等。我对此并不以为然。应当注意到案例中还提到这家台湾软件公司在台湾的市场。

　　不想，总裁亲自上阵，我不认为那时张先生的选择就一定错误，真正的错误在于张先生和台湾公司的项目经理都缺乏项目管理的知识体系，没能通过他们的管理活动成功地完成项目。既然我们说这是一个ERP的项目，那么它的失败并不能简单的说是一个选型的失败，一个软件的失败，这是一个项目管理的失败。从张先生最后的检讨中看出有了一些初步项目管理的影子，考虑到了风险管理，考虑到了交流管理，这些都是项目管理中重要组成部分，但还是不够，所以我在开头就说再给张先生一次机会，他未必能够确保项目的成功。

　　张先生和台湾公司的项目经理有几个项目实施过程中的失误，如果做对了，项目还是可能成功完成。

　　第一，范围、时间和资源管理。表面上看，台湾软件公司能力不行，那么怎么解释它在台湾的成功？案例中说总共花费了半年时间，其中三个月的坎坷运行，三个月的实施而已。从需要完成的任务来看，应该不够。因为台湾软件公司首次做鞋业项目，对软件的修改也比较大，没有设定合理充分的开发和测试时间，如何能够保证质量？这样也就可以延伸到项目的质量管理上。

　　第二，质量管理。出现一些软件的问题并不可怕，软件都有缺陷，这是已经被证明的定律。案例中项目的失败表面在于软件的缺陷，实际上在于盲目上线。合理的时间和资源，完善的质量控制，最终还是可以成功，为什么这样着急，非要三个月就完成呢？这样又可以回到项目的范围、时间和资源管理上。

　　第三，交流和风险管理。案例中的交流明显不够，风险管理也没有明确做到，张先生也意识到了。这些应该同范围、时间、资源、质量等结合起来，在项目实践中灵活运用。

　　为什么会出现这些失误呢？怎样才能在以后的项目中避免呢？首先需要选择合格的项目经理，合格的项目经理应该是具备项目管理知识体系并能在实践中灵活运用的人。建议张先生参加项目管理的培训。

　　我对此案例总结的一句话就是：ERP项目的失败是项目管理的失败。

　　高维信诚成都分公司总经理晚钟

　　——前期的准备工作不足，对企业ERP建设的目标不明确，是选型失利的重要原因。选择的ERP系统应看其是否满足企业未来的发展。

　　与众多高速发展的企业一样，陈先生的企业也是在高速发展的同时感觉到现在的管理手段已经很难适应企业业务和生产的管理需求，因而该企业希望利用ERP技术来提升管理能力，并获得继续发展的能量。然而，在实施过程中，我们可以看到，该企业的ERP项目建设存在以下几大问题：

　　前期的准备工作不足，且对企业ERP建设的目标不明确。

　　该企业只是凭感觉进行项目的启动，所依据的需求只通过了很浅的调研(准备工作只进行了短短两周)，在很大程度上过于听信软件供应商的宣传，企业领导没有自己的主见和较清晰的实施目的和远景规划。

　　对ERP的了解不够且期望值过高。该企业以及软件供应商都只把ERP看成一个简单的软件，只调动了企业的It部门相关成员,而没有与企业的其它相关管理部门形成协同作业。

　　同时，该企业在ERP系统的选择上过于草率，所选择的ERP系统既不具成熟性、稳定性、集成性,也不能满足该行业的特殊需求，更不能满足企业高速成长的需求，从而导致企业后续不得不不断增加设备以满足日益增加的需求，给企业的后续工作造成了诸多不便且增加了成本。

　　对策：ERP是企业信息化的重要组成部分,应当遵循“整体规划,分部实施”的原则,同时，企业在实施ERP的可行性分析、立项、方案设计、选型乃至实施阶段都要做诸多相关准备工作。

　　ERP不仅仅是一个简单的工具软件,更是一种管理思想。它在企业的管理中起到计划与控制的作用，但ERP并不是无所不能。由于实施任何一个ERP项目都将给企业带来冲击性的影响。如果盲目的上项目，没有很好的论证及目的，很可能会倒贴财力、人力、物力，“赔了夫人又折兵”，使项目流于形式。

　　ERP的实施对于企业来说是一种革新，它既需要财力和物力，更需要人力的投入。很多中小型企业第一次实施项目时，需求往往集中在一些基本的功能上面，很多软件看上去很简单，用来实施项目也基本能够过关。但是，由于企业本身处于高速发展的时期，变化往往快于计划，因此不断变化的项目设计使得项目的进程控制非常复杂。而随着企业信息化建设的快速深入，企业很快就会发现原来系统的功能就不够用。为了实现一些新的必要的业务流程，不得不进行大量的再次开发，甚至换掉系统，这样导致原有系统上的硬件、软件、实施、开发、培训等方面的大量人力物力可能都无法得到应有的回报，而且还要重新投资来实施新的系统,选择ERP的目标在于优化企业的获利能力。仔细进行选择以获得最合适的企业级系统是非常重要的，因为这对于ERP系统在企业内部的可接受性、可用性、跨功能性及协作性都很有意义。企业应当在定义、确定和通过各项评价标准之后再选择最合适的ERP系统。

　　因此，企业在引进任何一套ERP管理系统的同时，不仅仅要关注该系统的成熟性、稳定性、集成性，是否满足企业当前的需要,同时更应关注未来企业的发展,即:所选择的ERP系统是否满足企业未来的发展。

　　互联网实验室咨询顾问刘双桂

　　北京互联网实验室咨询顾问，参与多个软件开发、咨询和研究项目。

　　——信息化成熟度模型应与角色的匹配，客户、咨询、实施与产品的成熟度直接决定了信息化过程的成败和最终的效果。

　　信息化是一个复杂系统工程，对于复杂系统工程的掌控本身是一个巨大的挑战。人类简化和掌控复杂事物的基本方法是：标准化、领域化、阶段化、模块化、等级化。这种思想最早来源于泰勒提倡的科学管理，成熟于福特的标准化汽车生产线，卡耐基梅隆大学将这种思想引入软件行业，形成软件生产能力成熟度模型。而最近有人将这种思想引入到信息化过程中，提出ERP的成熟度或者CRM的成熟度，遗憾的是这些思想目前本身处于自发阶段，定位还比较狭窄，没有对信息化涉及到的所有角色——客户、咨询方、实施方、软件商——进行成熟度分析。

　　实际上，信息化过程中的四大因素是：客户、咨询、实施与产品，这四个因素决定了信息化过程的成败和最终的效果。因此信息化成熟度可以分为客户成熟度、咨询成熟度、实施成熟度和产品成熟度。客户成熟度衡量甲方的业务、管理与技术的成熟程度，着眼点是甲方。咨询成熟度，衡量咨询方的信息化规划能力的成熟度，咨询方应该主要偏向甲方，熟悉甲方。实施的成熟度衡量实施方的信息化实施过程的成熟度，实施方应该偏向乙方，熟悉乙方。产品成熟度主要是衡量乙方的软件产品的成熟程度。

　　四方每一方的成熟程度都是通过标准化、阶段化、模块化和等级化的思想，通过建立模型衡量彼此的成熟度。这里简单讲述成熟度角色匹配的思想，总体而言，存在三条法则：法则一，如果四种角色的成熟度都处于低级水平(如原始级)、那么整个系统实施的最后效果肯定是低级水平(原始机)，这种情况下投入的信息只能是“伤心”工程；法则二，如果客户的成熟度比较低，必须保证其他方、尤其是咨询方的成熟度很高，否则信息化结果的等级很低。如果咨询方成熟度很高，信息化能成为学习工程，否则也会变成“伤心”工程；法则三，如果四种角色都处于较高的水平，那么信息化的结果会取得良好的效果，可以达到较高的成熟等级，成为真正的信息化工程。

　　回过头来看我们的案例：首先，客户的成熟度不够，虽然有小型信息系统的经验，但是这种经验没有经过提升，根本适应不了大型ERP系统的信息化工程，这种情况下，客户只能被软件商鼻子走。其次，该客户在自身成熟度不够的情况下，没有请咨询公司做系统咨询，关键时候与朋友——尽管也是咨询顾问——只是简单交流不可能解决问题。信息化每一个过程都显粗糙，匆匆忙忙上系统，这表示咨询的缺位，或者咨询成熟度不够。客户方和咨询方成熟度都不变的话，客户方基本失去了对项目最终成果的掌控，唯一应该做的是祈祷实施方和产品方的成熟度高一些。可惜在这个案例中，产品的成熟度极其不够，信息化系统是一个行业性和地域性很强的产品，而该产品是第一次从台湾平移到大陆、从服装嫁接到鞋业。产品成熟度不够导致系统存在诸多不适应，系统甚至没有考虑到业务持续增长压力。最后，同时实施服务的成熟度很差，出现问题后都采用一些“摸着石头过河”和“瞒天过海”的方式来解决，最后这个项目只能成为“伤心”工程。

　　赛迪顾问信息化咨询事业部吕庆领

　　毕业于北京航空航天大学博士，现为赛迪顾问资深行业顾问，具有多年在航空、航天、船舶、兵工和机械制造等行业企业进行信息系统实施的经验，曾主持或参与多项企业信息化咨询项目，涉及机械制造、建材、核工业、金融等行业。

　　——项目失败的主要原因是产品选型失败，企业选型失败往往是因为企业用户和软件公司的信息不对称造成的。

　　显然，该制鞋企业ERP销售管理系统的实施总体是失败的。企业先后投入的几十万元资金和半年的人力物力，换来的是闲置的设备、搁置的系统和无效的数据。

　　项目失败的主要原因是产品选型失败。企业选择的台湾厂商的软件，最终不能支持企业逐步积累的大量数据的及时汇总、统计和分析，在对简体中文环境的操作系统和本地业务习惯上支持不足，用来数据采集的PDA产品存在严重缺陷，一系列因素导致系统最终无法有效应用。

　　企业选型失败往往是因为企业用户和软件公司的信息不对称造成的。在软件公司推销产品时，企业人员往往会被高超的推销技巧所误导，而忽视应有的专业IT能力，细致考察和论证产品功能是否满足本企业需要，技术架构是否合理，系统是否足够稳定，软硬件配置要求是否过高，以及系统的二次开发支持能力，升级能力和厂商实施服务能力等因素。企业应重视考察成熟产品的实施案例，从中选择同行业、业务模式相近的企业，做好调研和比较，再做决策。另外，对于外来产品，还要重点考察产品的本地化适应能力，包括管理与业务上的适应性，比如所支持的管理模式和运作模式，以及在技术条件上的适应性，比如支持的操作系统和数据库等。

　　项目失败的另一个重要原因是系统实施不力。首先，实施的专业化力量上有欠缺。软件公司经过二次开发以后，只派驻两个人员，对系统的培训、实施、进一步的二次开发等明显是支持不够的。其次，在系统实施过程中，企业一直处在被动地位，对软件公司提出的新方案都一味接受，中间还是缺少专业化地论证和考察，企业缺少具体的实施计划和策略。

　　其实，该企业ERP系统实施失败的原因归根结底是前期缺少系统规划造成的。企业没有充分认识、评估和分析自身信息化能力和业务需求，没有制定合理的、可操作性强的实施策略，导致盲目选型，实施不力。即使是一个中小企业从单一的功能模块开始实施ERP系统，也是一个复杂的过程，需要科学的方法论和专业化的能力。一个企业ERP系统的实施和应用，并不是选择到合适的产品进行有效的实施就能达到满意成果的，需要科学的论证和规划。vvvvvv