“没有条件，创造条件也要上”式的豪言“逼迫”CIO们必须想方设法缩小现实与信息化理想之间的差距。

     东北一家制造型企业流传着一个笑话：ERP的实施顾问培训员工如何操作信息系统，他简单地寒暄几句后便进入正题：“请大家双击桌面上‘我的电脑’。”话音刚落，教室里就响起一阵手掌拍打电脑显示器的声音。原来这些从来没有接触过电脑的员工以为老师是让他们用手“双击”课桌上的电脑。事后，这位实施顾问颇有感触地说：“没想到这家企业的员工计算机基础这么差！”

　　这位实施顾问遇到的并不是个别现象。实际上，中国企业在实施信息化的过程中，特别是在实施固化了先进管理经验的套装软件时，其薄弱的信息基础与系统的要求相去甚远，这是中国信息化领域的一个基本共识。实践中，符合信息系统所要求的基础条件的企业并不多，而在市场竞争日益激烈的大环境下，企业又不得不借助信息系统，因此只好“没有条件，创造条件也要上”。但在员工素质、管理水平、基础设施和系统建设等都“没有条件”的情况下，如何“创造条件”、消除差距的确是摆在CIO面前的首要问题。

　　“群众战争”

　　信息化能否成功归根到底是由人——企业中的每一个员工决定的，如果企业的各级管理者和具体操作员工的信息化素质不到位，即使企业购买了好的信息系统、聘请了高明的实施方也于事无补。所以，信息化的第一步必须在整体上提升企业的信息化基础，这是实现系统目标的前提和关键。

　　与东北那家制造型企业相似，大部分中国企业的基层员工的信息化素质并不高，其中从未接触过电脑的员工不乏其人。想在短时间内迅速提高他们的信息化素质，除了大规模培训没有其他路径可循。这也是所有IT系统实施方在制订实施流程中，无一例外地将培训排在第一位的理由。形势决定了这是一场“群众战争”，目标是缩短现实与系统要求之间的距离。当然，要打赢这场战争，CIO需要运用一些技巧。

　　在苏拿国际集团中国区财务及行政总监顾庆华的主持下，苏拿信息化项目的第一步就是确立严格的培训制度。他采用了与其他企业不同的培训方式——双向培训模式：除了让实施顾问给企业员工培训信息系统知识外，实施顾问也要接受企业员工的培训，以弥补他们在业务知识上的缺失。顾庆华觉得这种培训模式“避免了员工被动受训，能充分发挥他们的主动性和参与性；另一方面，也为今后信息系统实施中双方进行无障碍沟通铺平了道路。”这可谓一举双得。这看上去简单的改变，令苏拿由顾庆华一人推动信息化进程，变成员工全员主动参与。通过这场“群众战争”，苏拿本身的信息化水平进一步贴近系统的要求，为其以后顺利实施信息系统“创造了条件”。

　　如果说顾庆华所在企业性质决定了员工的素质比较高，“群众战争”主要侧重于引导的话，那么对于海尔这样的传统型制造企业而言，由于一线员工的信息化素质较弱，它在信息化“群众战争”中，就得采用推动策略。在信息系统上线前，海尔要求员工不能缺席培训课，如果通不过培训考试，工作岗位和工资待遇都会受到影响。当培训结果与基层员工的利益直接挂钩时，这场“群众战争”的效果格外明显。当年，海尔一些从未接触过电脑的员工为了不被企业淘汰，自己购买了电脑，除了在公司上培训课之外，回家还琢磨计算机知识。

　　实际上，大部分国内企业在开展信息化“群众战争”时，更多采用的还是海尔式的以“推动”为主的模式，这与企业员工的总体素质分不开。事实表明，通过“群众战争”短期内提升企业的信息化素质，消除与信息系统之间的差距非常可行。

    关键环节

　　二战末期，掌握了制空权的同盟国为了加快德国军事力量崩溃的速度，日夜不停地轰炸德国的军工厂、炼油厂和运输线，但收效甚微。战后，盟军俘虏了希特勒的军备和战时生产部部长施佩尔，根据他的交待，盟军才知道最能影响德国军备生产的竟然是飞机、坦克和枪炮都用的到的轴承里的滚珠。因此生产不起眼的小钢珠的滚珠厂才是德国军事生产体系中最经不起打击的薄弱环节，而看上去很难修复的炼油厂，经过1周的抢修就能恢复80%的产能。

　　在企业信息化过程中，也存在着这样的关键环节，它决定着企业与系统要求之间的差距。这样的环节在整个信息化全局中可能并不大，也可能不太起眼，但能不能在这个环节上取得突破却决定着企业能否创造出满足系统要求的关键。

　　这种情况在流程型企业的信息化过程中表现得最为突出。以钢铁行业为例，通常而言，钢铁企业的信息化分4个层次展开：一级为基础自动化系统，这是设备级；二级为过程控制系统，这是生产线级；三级为车间或分厂级的生产制造执行系统；四级才是企业资源计划管理，即ERP系统。理想的钢铁企业信息化实现路径应当是在前三级系统到位后，才能上ERP系统，从而真正实现数据不落地的全自动化采集和处理，真正发挥出ERP的系统功能。所以，三级系统就成为国内钢铁企业信息化能否取得成功的关键环节。

　　但除了个别钢铁企业外，大部分国内钢铁企业都缺乏三级系统，国内第一个采用SAP套装软件实现信息化的石家庄钢铁股份有限公司也概莫能外。钢铁企业要想上一套三级系统难度很大，它需要逾越几道坎：实时跟踪生产线上的物料，采集相关物流数据；跟踪整个物流，进行科学排产、监控质量；收集产品质量信息。而要开发这样一套系统，其投资足以让任何一位钢铁企业的老总咋舌，且开发本身所具有的技术难度也非一般技术人员能够应付，相关人才难觅。由于缺失三级系统，石家庄钢铁厂在ERP上线前面临着两难选择：要么放弃ERP系统，投入巨资、假以时日全力以赴开发三级系统，这样做可能失去利用ERP系统迅速确立市场竞争地位的机会，“市场不等人”；要么在缺乏三级系统的条件下，强行上ERP，但结果是需要数百个人手工输入数据，系统的效果将难以全部显现。

　　事实上，国内有些钢铁企业就选择了第二条道路，但它们的ERP系统上线后，由于不能实现数据的自动采集和传送，信息系统的效果大打折扣。权衡再三，石钢选择了另外一条路——他们和系统实施方惠普公司充分沟通后，双方最终决定由惠普的实施人员根据石钢的实际和ERP系统的要求，提出三级数据采集系统的需求，由石钢自己组织技术人员开发系统，弥补这个系统缺口，从而实现数据的全自动化采集和传送。“这是一个比较能体现国情的路径，在没有三级系统的情况下，三级数据采集系统可以实现它的基本功能，从而替代几百个人来做数据输入工作，大大提高了系统的效率。”中国惠普TSG集团制造业咨询总监谢少毅说。

　　石钢对三级数据采集系统的效果也很满意，在其董事长阎胜科看来，对信息化关键环节的弥补实现了“企业以信息化带动自动化”的目标。当然，石钢距离建立“从客户到供应商的完整供应链体系构想”的目标还有相当大的差距，但它正在缩小现实与信息化理想之间的差距。

　　当然，在这个“关键战场”中取得胜利的并不止石钢一家，采用定制开发手段实施信息化的武钢，成功开发出三级系统也成为其信息化进程中的重要一环。石化行业的金陵石化也是自己开发了制造执行系统，从而令ERP的计划排产模块真正发挥了作用。这些企业在实施信息化过程中，都准确地抓住了各自的关键环节，从而有效地缩小了企业与信息系统的要求，弥合了两者之间的差距。

    “曲线救国”

　　民营企业老板普遍关心投入产出比，“投一元钱，如何能在最短的时间内生出10元、甚至100元”，因此在民营企业中，信息化少有“万千宠爱在一身”的待遇。那么，在企业的信息化环境与IT系统要求相去甚远的情况下，CIO该如何推进信息化？

　　对此，在报喜鸟集团多年从事信息化工作的CIO周宏钧有着自己的技巧。最初，他根本没有考虑购买套装软件，而是根据企业的实际需要，定制开发局部系统。他希望通过“润物细无声”的信息化进程，让企业上上下下通过亲身接触、使用信息系统，切实体会到信息化的好处，自发地增强对信息化的认可度。“这样，随着企业本身业务的增长和规模的扩大，到定制开发满足不了我们的需求时，再切换到成熟的大型套装软件上，就水到渠成了，不会再遇到阻力了。”10几年下来，报喜鸟的信息化推进得有声有色。周宏钧通过“曲线救国”，实现了其信息化目标。

　　周宏钧采取的“曲线救国”策略在有的人眼里难免有“浪费、折腾”之嫌，但如果不这样做，在企业信息化基础与系统要求存在着巨大落差的情况下，直接引进套装管理软件，最终浪费会更大。在企业信息化环境与IT系统存在着巨大落差的情况下，如果企业强行整体推进信息化，只能落得个两败俱伤的局面。这样的情况并不是没出现过。前两年，杭州一家著名的民营制泵企业的老板下大决心要在企业内全力推进信息化，他引进了国际著名的ERP套装软件。无奈是老板心有余，而企业整体力不足。由于没有采取有效的手段消除企业落后的信息化基础和系统之间的差距，ERP系统实施到一半就瘫痪了，“上也不是，下也不是”。

　　所以，在特定的信息化环境下，“曲线救国”自有其存在的道理。泉州著名的民营企业恒安集团采用的也是“曲线救国”的策略：先在相当范围内采用定制开发模式，以一步步地缩短与固化了先进管理模式的套装软件之间的差距。

　　当然，除了上述3种缩小现实与信息化理想之间的差距的策略和差距外，实现信息化理想的方法还有很多，如理念宣传、严格要求实施方、持续改进等都能达到相应的作用。但无论如何，最重要的是，CIO必须先冷静地分析企业的信息化现实与理想之间的差距，脚踏实地地消除差距，单凭“没有条件，创造条件也要上”式的豪言，企业永远也实现不了自己的信息化理想。